ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ
Nbsp;
Галина Морозова
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПЕРСОНАЛА
РЕЧЬ
Санкт-Петербург 2006
ББК 88.4 М80
Морозова Г. Б.
Психологическое сопровождение организации и персонала. — СПб.: Речь, 2006. — 400 с, илл.
Что такое современная организация? Каковы законы, по которым она живет и развивается? Как ей удается создавать и поддерживать ту или иную атмосферу? Какова роль конкретных людей в тех отношениях, которые складываются и можно ли на них влиять, изменяя как качество человеческих контактов, так и характер организации? Как сделать так, чтобы люди, проводящие в тех или иных организациях большую часть своей жизни, смогли почувствовать себя счастливыми, способными полностью реализовать себя? Как помочь людям быть самими собой, и в то же время повысить эффективность работы всей организации?
Раскрытию особенностей этого загадочного мира организации, человеческих отношений и взаимодействий, в ней существующих, их тонкости, глубины, взаимозависимости, а также возможностям управления ими и посвящена эта книга.
Книга адресована руководителям как высшего, так и среднего звена, которые независимо от своих технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в организации, а также специалистам в области управления человеческими ресурсами и организационного консультирования.
|
|
Однако проблемы, в ней изложенные, могут заинтересовать и широкий круг читателей — людей разного возраста, профессий и взглядов, которые так или иначе сталкивались с жизнью организации и человеческими отношениями в ней, интересующиеся современными тенденциями ее развития и управлением человеческими ресурсами.
ISBN 5-9268-0415-9
© Г. Б. Морозова, 2006
© Издательство «Речь», 2006
© П. В. Борозенец, обложка, 2006
ПОСВЯЩАЕТСЯ МОЕМУ УЧИТЕЛЮ, ПРОФЕССОРУ Ю. М. ЗАБРОДИНУ, С ГЛУБОКОЙ БЛАГОДАРНОСТЬЮ И ЛЮБОВЬЮ
ВВЕДЕНИЕ
Понимайте, учитесь, слушайте, оставайтесь открытыми, но следуйте своей собственной интуиции. Следуйте своему собственному существу.
Ошо
Мир богат и очень разнообразен. Люди отличаются друг от друга. Каждый человек уникален.
Никогда не было такого человека, как вы, и больше никогда не будет. Бог — новатор, он не повторяется, не делает человека на конвейере. Это не линии производства машин «Фиат» или «Форд», на которых вы можете встретить тысячи и тысячи одинаковых машин.
Это утверждение относится и к жизни организаций. Они порой похожи, но нет организаций одинаковых. Каждая из них уникальна, вне зависимости от типа: коммерческая или некоммерческая, научно-исследовательская или образовательная.
|
|
Организации развиваются по общим законам бытия подобно человеку, но при этом каждая из них обладает своей индивидуальностью, неповторимым складом характера, особым духом, который определяет самую суть человеческих отношений и взаимодействий. Именно эта эмоциональная составляющая — дух организации — сказывается на всем, что организация делает и ради чего существует. Дух организации определяет все многообразие, сложность, а подчас и драматичность складывающихся организационных взаимодействий, которые так сильно влияют на общее самочувствие сотрудников, восприятие ими своей работы и жизни вообще.
Что же такое «современная организация»? Каковы законы, по которым она живет и развивается? Как ей удается создавать и поддерживать ту или иную атмосферу? Какова роль конкретных людей в тех отношениях, которые в ней формируются, и можно ли на них влиять, изменяя как качество человеческих контактов, так и характер организации? Как сделать так, чтобы люди, проводящие в тех или иных организациях большую часть
6
Введение
своей жизни, смогли бы почувствовать себя счастливыми, способными полностью реализовать себя?
|
|
Все эти вопросы, заинтересовавшие меня в самые первые годы моей трудовой деятельности, продолжают будоражить мое сознание и сегодня.
Но теперь я уже знаю, что мир был бы ущербен, если бы в нем росли только розы. В нем растут тысячи цветов, и именно поэтому мир прекрасен.
В природе не существует «нет»; все, что создано, позитивно. Негативное — это изобретение человека. К примеру, в природе кресло — это только кресло, то, что есть. Но словами мы можем сказать — это не стол, это не лошадь, это не человек. Все эти утверждения истинны, потому что кресло — это не стол, не лошадь, не человек. Это просто лингвистическое отрицание. Негативное существует в языке. В жизни все противоречия дополняют друг друга. Ночь дополняет день, лето — зиму, смерть — жизнь. Они не отрицают друг друга. Моя левая и правая рука не против друг друга, они дополняют друг друга. Противоположности подобны крыльям птицы: они — напротив, но они дополняют. Птица не может лететь с одним крылом1.
Это и есть, пожалуй, один из основных и наиболее важных законов существования и жизнеспособности любой организации — равновесие позитивного и негативного, равная степень сбалансированности всего сущего. Мы можем познать истину только в том случае, если способны превратить противоположности в дополнение друг друга.
|
|
А значит, одним из важных вопросов эффективного менеджмента в современном многоголосом мире будет вопрос о том, как научиться воспринимать ситуации организационной жизни, других людей, человеческие отношения и взаимодействия такими, какими они являются сами по себе. Без наших оценок и желания все переиначить. Без постоянной борьбы и попытки победить. Позволив случиться всему, что приходит. Если это приходит, значит, это то, что должно прийти в это самое мгновение, здесь и сейчас. Ведь все попытки победить приводят к поражению, а ожидание — к разочарованию.
1 Ошо. Золотой цветок. М., 2000. С. 271, 231.
Введение
7
Как помочь людям быть самими собой, сохранив их индивидуальность, и в то же время повысить эффективность работы всей организации? Ни один хороший садовник не пытается из лотосов сделать розы. Розы должны быть розами, а лотосы — лотосами.
Деревья растут, но не потому, что они делают какое-либо усилие, чтобы расти; птицы поют, но не потому, что они учатся в музыкальной школе; реки текут, но никто не учил их, как достигнуть океана, они не пользуются картой, они не знают пути и не имеют никаких предписаний — тем не менее каждая река достигает океана. Просто посмотрите вокруг! Необъятная Вселенная функционирует настолько сложно, что не требует усовершенствования. Видя это, человек расслабляется. Если звезды могут продолжать танцевать и цветы могут продолжать цвести и птицы могут продолжать петь, то почему вы не можете это делать? Вы тоже принадлежите этой Вселенной. Вы — ее часть. Фактически, вы являетесь ее самой ценной частью: в вас может произойти величайшее цветение, цветение сознания Золотого Цветка бытия2.
Раскрытию особенностей этого загадочного мира организации, человеческих отношений и взаимодействий, в ней существующих, их тонкости, глубины, взаимозависимости, а также обсуждению возможностей управления ими и посвящена эта книга.
В книге две части. В первой части — «Мир организации» — восемь глав, каждая из которых помогает осознать, как организация, существующая лишь благодаря людям и человеческим отношениям и выступающая в роли медиатора, посредника, регулирует и выстраивает эти отношения. Ведь, как призывает один из исследователей жизни сообщества Б. Ливехуд, «нужно учиться в совместных делах находить способ разные волевые устремления соединять в один путь»3.
В первой главе анализируются основные тенденции развития современного мира, предоставляющего возможность меняться и расти, излагаются, на наш взгляд, важные задачи психологии эффективного менеджмента как процесса управления организационным поведением.
2 Ошо. Золотой цветок. М., 2000. С. 273-274.
3 Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 126.
8
Введение
Умение выявлять и создавать условия для раскрытия потенциала личности и группы людей (команды) в той сфере, которой они себя посвятили, рассматривается как одно из важных умений в рамках эффективного управления человеческими ресурсами в организации.
Раскрывается новый стиль менеджмента, позволяющий повысить эффективность управления человеческими ресурсами.
Вторая глава посвящена анализу феномена организации, стадий ее развития и основных противоречий бытия. Гармонизация общего и индивидуального в организации, управление непрерывным взаимодействием множества разных, в том числе противодействующих, сил с объединяющим центром выступает одной из основных проблем эффективного управления человеческими ресурсами.
В третьей главе на основе работы современного американского психолога-консультанта Уильяма Бриджеса раскрываются типологические особенности организации, разные черты ее организационного характера.
Четвертая глава выявляет специфику организационного поведения, такие характеристики организаций, как организационный климат и культура, коммуникации, управление конфликтами, организационная результативность и т. д.
Пятая глава посвящена специфике управления организационным поведением на индивидуальном уровне, который в современной организации является, по сути, основным уровнем взаимодействия менеджера и персонала. В ней описаны пути достижения взаимопонимания, улучшающего адекватность восприятия и коммуникацию, повышающего индивидуальную и организационную результативность.
В шестой главе анализируются современные теории лидерства, особенности поведения и личности транформационных и харизматических лидеров.
В седьмой и восьмой главах обсуждается концепция «управления человеческими ресурсами» и ее отличие от концепции «учета человеческого фактора», а также вопросы оценки профессиональной компетентности и развития персонала.
Во второй части, посвященной некоторым инструментам менеджера в области управления человеческими ресурсами, предлагаются разработанные автором:
1) «Пульт самоменеджмента» — программа профессионального и личностного самосовершенствования руководителя;
Введение
9
2) «Пульт управления группой» — структура и сценарий деловой игры «Создание модели эффективного специалиста»;
3) «Пульт управления индивидуальной результативностью».
Необходимо отметить, что сегодня в практической психодиагностике, как бы мы ни подчеркивали ее гуманистическую направленность, к сожалению, преобладает директивный подход, при котором главной фигурой продолжает оставаться консультант, а консультируемому отводится пассивная роль «испытуемого», «исследуемого», которому в конце психодиагностического исследования предъявляется некая констатирующая информация. Недаром в основе используемой в наше время психодиагностической процедуры лежит психологическая оценка. А все действия, связанные с психологической оценкой, — от понятного объяснения ее основной цели до сообщения результатов — заключают в себе профессиональное суждение. Фактически, в этих трех ключевых словах: психологическая оценка, сообщение результатов, профессиональное суждение и заключена специфика используемой на практике парадигмы практической психодиагностики, которая уже не может удовлетворять практиков, ибо требования жизни изменились.
Любая оценка задает движение по вертикали и лежит в основе сравнения, что предполагает полную остановку движения по горизонтали. Если перевести это на язык метафоры, оценка предполагает полную остановку движения к горизонтам пути. Не может спасти и то, что «результаты тестирования расцениваются современными диагностами как благоприятные или неблагоприятные не в общем плане, а только применительно к конкретной ситуации, определенному роду деятельности индивида»4.
Недирективный подход к психологическому сопровождению менеджмента, который мы пытаемся развивать, предполагает изменение функции психолога-консультанта с оценки на конструирование, проектирование, оказание психологической поддержки и развитие способности личности строить собственный проект профессионального и личностного развития на основе принятия ответственности за свой выбор. А поэтому главным во всей психодиагностической процедуре, с которой начинается разработанная нами программа профессионального и личностного самосовершенствования, является самостоятельность, свобода выбора, опора на собственные желания, на совокупный жизненный опыт,
4 Ануфриев А. Ф. Психологический диагноз. М., 1993.
10
Введение
свое видение ситуации, интуицию, наконец, — все то, что помогает человеку принимать решения.
Психологическое сопровождение состоит в структурировании самого процесса принятия самостоятельных индивидуальных решений — составления профиля базовых профессиональных компетенций и индивидуального проекта самосовершенствования (на основе как результатов самодиагностики, то есть информации, поступающей извне, так и своего интуитивного видения ситуации) и организации адекватной обратной связи, заложенной в самой методике развивающих упражнений, направленной не на оценку точности исполнения упражнения, а на детальную конкретизацию ситуации «что-я-чувствую-(вижу, делаю)-когда-я-это-делаю» «здесь и сейчас».
Таким образом, задачей моделируемой в методике обратной связи является не выдача готовой инструктивной или констатирующей информации, а структурирование самого процесса анализа ситуации и принятия самостоятельных решений, способствующего расширению осознания и индивидуальной ответственности.
При этом контекстом, задающим анализ, являются 11 профессиональных управленческих компетенций, так или иначе связанных с управлением человеческими ресурсами организации.
Работа над развитием каждой управленческой компетенции структурирована следующим образом:
1) введение в ситуацию (выполнение релаксационных упражнений, обостряющих интуицию);
2) редшние конкретной ситуации (выполнение упражнений на рефлексию);
3) обобщение приобретенного опыта.
В самом конце работы над своим проектом по профессиональному и личностному самосовершенствованию руководителю предлагается оценить результативность своей работы и составить новый проект.
Два других инструмента: деловая игра «Создание модели эффективного работника» и методика управления индивидуальной результативностью призваны повысить эффективность менеджера в работе с группой и индивидуально, исходя из тех же принципов организации психологического сопровождения.
Книга адресована руководителям как высшего, так и среднего звена, которые независимо от своих технических функций являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку
Введение
11
имеют дело с человеческим поведением в организации. Она обращена также к специалистам в области управления человеческими ресурсами и организационным консультантам.
Однако проблемы, в ней изложенные, могут привлечь и широкий круг читателей — людей разного возраста, профессий и взглядов, которые так или иначе сталкивались с жизнью организации и отношениями внутри нее; людей, интересующихся современными тенденциями ее развития и управлением человеческими ресурсами.
ЧАСТЬ 1
МИР ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 1
ВЫЗОВЫ СОВРЕМЕННОГО МИРА
Каждое мгновение жизни имеет свою миссию, каждый миг жизни — это возможность.
X. Инайят Хан
НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Мы живем в удивительное время смены эпох, культур и традиций, когда все явственнее становится их взаимопроникновение, взаимосвязь и взаимозависимость, когда перед каждым человеком открывается целый веер новых возможностей, новых ситуаций и новых проблем.
Многие секторы экономики и образование в XXI веке сталкиваются со все возрастающим влиянием международной конкуренции. В современных магазинах и демонстрационных салонах сегодня можно встретить товары из Европы, Кореи, Америки, Японии, Мексики и других стран мира.
Открываются школы, больницы, банки разных стран. Развитие технологий и методов дистанционного обучения позволяет университетам продавать свои курсы в любую страну мира. Уже сегодня можно, пользуясь Интернетом, получить университетское образование.
Возрастающие возможности электронной почты и видеоконференции позволяют студентам и их преподавателям поддерживать постоянный контакт. Получение университетского образования больше не связано с местом пребывания студента. Развивается международный обмен мнениями в области управления организациями любых профилей.
Европейский Союз, расширяющий свои границы до Скандинавских стран и стран Восточной Европы, оказывает все большее влияние на трудовое законодательство и занятость. Так, европейский рынок труда, наиболее интенсивно заработавший в 1990-е годы, может, при найме персонала, активно влиять на организации и страны, которые пренебрегли созданием у себя принятых в Европе условий труда.
Глава 1. Вызовы современного мира
15
Диспропорционально большая роль, которая отводилась государству и организациям в жизни общества, исчерпала себя и привела к перераспределению отношений в сторону укрепления власти меньшинств и подавляемых групп населения.
Так, Роберт Хьюс в своей книге «Культура жалобы» подчеркивает, что в Америке меньшинства настаивают на своем праве быть услышанными именно потому, что долгое время находились в изоляции5.
Похожее развитие событий наблюдается и в движении за «политическую правильность» использования языка, устанавливающего новые правила и налагающего новые ограничения в использовании норм разговорной речи. Так, например, некоторые группы менеджеров в Австралии подвергли осуждению одного из авторов текста, употребившего термины «подчиненный» и «дисциплина», так как, по их мнению, эти слова унизительны и ущемляют права части персонала, а поэтому не могут быть признаны приемлемыми в организации.
ГЛОБАЛЬНАЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ И ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ
Мир становится все более динамичным, неопределенным и плохо поддающимся прогнозированию. Общество расписалось в своей неспособности очертить контуры всеобщего будущего, исходя из отсутствия:
1) единой точки опоры — общей идеологии;
2) стабильности;
3) общей ответственности.
Эта глобальная несостоятельность должна и может быть уравновешена лишь индивидуальной эволюцией:
1) умением находить внутренние, индивидуальные точки отсчета;
2) умением все время находиться в движении;
3) умением самостоятельно планировать и реализовывать свои замыслы.
А поэтому все чаще каждому отдельному человеку приходится самому искать свой путь, ориентируясь на свои приоритеты, мировоззрение, нравственные ценности.
6 Hughes й. Culture of Complaint: The Fraying Of America. The New York Public Library. Oxford University Press. New York: Oxford, 1993.
16 Часть 1
И современный мир предоставляет возможность быть услышанным. От нас с вами зависит реализация этой возможности.
Вызовом окружающего мира является развитие умения слушать, чтобы слышать; смотреть, чтобы видеть. Способность быть осознанным и ответственным!
С точки зрения современного эффективного менеджмента, это означает дать возможность всем работникам реализовать свое право быть осознанным и ответственным, создать организационное пространство таким образом, чтобы получать индивидуальные ответы на вопросы, которые ставит жизнь.
Уходит в прошлое представление об агрессивности внешней среды, к которой, чтобы выжить, необходимо адаптироваться6.
Приходит понимание того, что восприятие Среды (и внешней и внутренней) как потенциально агрессивной ограничивает возможности управления организационным поведением сугубо защитными формами, провоцирует в человеческих отношениях и взаимодействиях постоянную борьбу.
Как показывает практика, полярность «победа или поражение» не способна стать основой для доверительных отношений в организации, открытости, чувства безопасности и комфорта. Весьма оптимистичным является утверждение Луизы Л. Хей о том, что многие компании начинают меняться.
Придет время, когда конфликты и соперничество заведут бизнес в тупик. Однажды мы все узнаем, что для каждого из нас есть дело. Мы благословим друг друга и пожелаем всем процветания. Компании начнут изменять приоритеты своей деятельности. Они поддержат стремление своих работников к творческому самовыражению; их продукция и услуги принесут пользу всей планете. Люди хотят получать от работы больше, чем просто зарплату. Они хотят внести свой вклад в общее дело всего человечества и реализовать свои возможности. Желание делать добро на глобальном уровне победит материалистический подход к миру7.
6Schein E. Н. Organizational Psychology. Prentice-Hall International Editions, 1988.
7 Хей Л. Сила внутри нас. М., 1998. С. 196.
Глава 1. Вызовы современного мира
17
ПРИНЦИП РАЗВИТИЯ
КАК ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА
В современном мире набирают все большую силу различные экологические движения, например, движение «зеленых», принуждающие организации заботиться о своих отходах. Кто производит продукцию, где, каким образом организуется и проводится контроль над ее качеством— вот вопросы, которые, по их мнению, не должны оставаться без внимания.
Повышение результативности и конкурентоспособности компании связывается с управлением всеобщим качеством, с непрерывным развитием, необходимостью ориентации на потребности клиента как на неотъемлемые и необходимые факторы самого существования современной организации.
Восприятие пюбой проблемы как ситуации урока, а не акта возмездия; отношение к окружающей среде не как к ограничивающей, а, напротив, как к предоставляющей возможность меняться и расти переводит процесс управления организационным поведением из плоскости «выживания» в плоскость непрерывного осознанного обучения.
Вспоминаются слова Адама Джексона о том, что каждый из нас похож на корабль, бороздящий океан жизни.
Ветры и бури — стихийные бедствия, личные трагедии приходят и уходят, но до тех пор, пока вы управляете штурвалом и парусами, вы можете плыть туда, куда хотите, невзирая на любые бури и ветры. Бури и грозы способны обогатить нашу жизнь — в зависимости от того, с какой точки зрения на них смотреть. Бури очищают воздух и приносят дождь, а какой была бы жизнь без дождя? В ней не было бы ни роста, ни полноты, управлять своим кораблем, то всегда сможете обратить силу ветра в свою пользу. Нет ни одной проблемы, которая не несла бы в себе даров. У всего, что случается, есть своя цель и причина; из всего происходящего можно извлечь урок. Многие люди словно плывут по течению, оставаясь рабами обстоятельств и покоряясь бурям и ветрам, поскольку эти люди не осознают, что в их распоряжении есть штурвал и паруса, и не умеют ими пользоваться. Они забыли, как управлять своим кораблем, и
18
Часть 1. Мир организации
потому проклинают погоду. Они не понимают, что, какими бы ни были обстоятельства, человек может сделать выбор быть счастливым. Поэтому следует тщательно обдумывать, во что вы предпочитаете верить!8
Современный мир предоставляет возможность совершенно иначе воспринимать и относиться к конкретному человеку и группе людей (команде), рассматривая их как основной ресурс организации, который и обеспечивает единственно значимые конкурентные преимущества любой организации. Выявление и создание условий для раскрытия потенциала личности и группы людей (команды) в той сфере, которой они себя посвятили, — одна из важнейших задач эффективного управления человеческими ресурсами в организации.
Потенциал же человека может быть реализован лишь благодаря оптимизации его индивидуальности и уникальности, а не путем нивелирования их в угоду мнениям и оценкам других людей, как это зачастую предлагает нам практика.
Все чаще признается необходимость уважать взгляды другого человека, нежели проявлять их отрицание или неприятие.
Ведь личность — это не пустой сосуд, который для эффективной деятельности должен быть наполнен извне необходимыми сведениями и инструкциями, а обладающее огромным потенциалом семя, которое раскрывается с помощью умелого руководителя и в результате превращается в сильное и мощно действующее создание.
А значит, задачей руководителя с точки зрения эффективного управления человеческими ресурсами является создание возможности, при которой каждый человек смог бы осознать свой потенциал в выбранной им области, наметить пути его раскрытия и успешно реализовать его в жизнь.
Как считает Джон Уитмор, новая модель эффективного менеджмента предполагает, что мы больше похожи на желудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Нам необходимо питание, поощрение и свет, чтобы достичь этого, но способность вырасти в мощное создание уже заложена в нас9.
8 Джексон А. 10 секретов счастья. М., 1999. С. 20-21.
9 Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления пер
соналом. Практическое пособие. М., 2000. С. 23.
Глава 1. Вызовы современного мира
19
Однако до тех пор, пока менеджер не поверит, что люди действительно обладают большими способностями, чем те, которые они проявляют в настоящее время, он не сможет помочь им выразить эти способности. Ведь наши истинные верования передаются множеством тонких путей, о которых мы можем и не предполагать.
Серьезным вызовом современного мира является развитие способности менеджеров думать о своих работниках с точки зрения их ресурсов, а не их сегодняшней производительности. Именно с этим связана необходимость развития принципиально иных человеческих взаимоотношений, складывающихся между менеджером и работником и основанных на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении.
Применение привычного метода кнута и пряника провоцирует восприятие менеджера как угрозы, а не как ресурса поддержки.
Как не согласиться с тем, что можно загнать лошадь в воду, но нельзя заставить ее пить эту воду? Можно заставить человека бежать, но невозможно принудить его бежать быстро.
Для эффективной деятельности важна цель, которую люди сами осознанно ставят перед собой и за достижение которой они чувствуют ответственность.
Как сказал Джеймс Харрингтон, принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал10.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ЭТО ВЫБОР
Следование этому принципу требует от менеджера способности к сопереживанию, прямоты и беспристрастности, а также доброй воли. Ведь ему придется избрать собственный путь, преодолевая первоначальное сопротивление части персонала, не желающего отклонений от традиционного менеджмента. Результатом будет дополнительная персональная ответственность— не подотчетность, а именно ответственность.
10Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М., 1990. С. 125.
20
Часть 1. Мир организации
Ответственность в данном контексте — не обязанность, не долг, не нечто такое, что поневоле приходится выполнять, а чувствительность к настоящему мгновению; явление, подобное зеркалу, которое отражает, отвечает'1.
Как известно, если нам велено быть ответственными, или ожидается, что мы будем ответственны, или даже нам передана ответственность, но мы не приняли ее полностью, результативность работы не возрастает. Естественно, мы можем выполнять задания потому, что в противном случае нам грозит нечто неприятное, но делать что-либо во избежание неприятностей не значит оптимизировать результативность. Чувство настоящей ответственности непременно включает выбор.
В этом отношении интересна разница, на которую обращает внимание Джон Уитмор, анализируя термины «подотчетность» и «ответственность». Термин «ответственность» — более активный, в то время как термин «подотчетность» более реактивен. Он предполагает наказание. Ответственность предполагает выбор, а выбор — это свобода. Вместо того чтобы пугать ответственностью, менеджеры должны осознать, что ответственность — это капитал, которому ответственные люди обеспечат наилучшую отдачу12.
И здесь впервые термин «управление» начинает пониматься не в смысле манипулирования человеком, выполнения им воли кого-то извне, а в плане реализации тех целей, которые поставил перед собой сам человек или коллектив, называемый командой.
Эффективность управления человеческими ресурсами, а не манипулирования ими растет в той мере, в какой людям приходится думать (или в той мере, в какой им помогают думать) над тем, что они сделали и каким образом они это сделали; в той мере, в какой им самим приходится делать вывод и моделировать свое будущее поведение для более эффективного решения подобных (или принципиально новых) задач.
Если каждый будет делать то, что в его силах, — это не будет ответом, адекватным сложности проблемы. В первую очередь
11 Ошо. Именно так. М., 1999. С. 147-148.
12 Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления пер
соналом. Практическое пособие. М., 2000. С. 40-41.
Глава 1. Вызовы современного мира
21
необходимо, чтобы люди понимали, что именно им нужно делать и почему именно это важно.
Встает вопрос: как этого достичь?
Ведь от того, что будет делать менеджер, чтобы добиться этого понимания, каким образом он будет этого добиваться, то есть от выбранного метода решения данной задачи, зависит суть организационных отношений и человеческих контактов. Именно в этом способе и отражается суть управленческой культуры.
ТРАНСФОРМИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА
Не секрет, что менеджер постоянно испытывает желание показать и рассказать другим, как выполнить ту или иную задачу тем способом, которому обучили его самого. Он учит своему методу и тем самым увековечивает традиционную мудрость.
Поскольку использование стандарта или «правильного» способа что-то делать будет давать первоначальный эффект результативности (хотя предпочтения персонала и особенности исполнителя и не учитываются), это делает жизнь менеджера проще. Одновременно создается зависимость исполнителя от эксперта, что поддерживает эго менеджера и его иллюзию значительности.
Такой способ построения взаимоотношений может быть, хотя бы в какой-то мере, оправданным, когда стабильность является общепризнанной нормой. В ситуации, когда норма — изменения и речь идет лишь о разных темпах изменений, полное принятие личной ответственности становится физической и психологической необходимостью для выживания организации.
Именно поэтому организационная культура инструктажа или власти, ориентированной на представление, ожидания и ценности руководителя, которые доводятся до сведения всего персонала, с помощью административных механизмов управления, в современном мире уже уступила место новой корпоративной культуре, ориентированной на командный стиль управления, совместное принятие решений, психологию автономности и ответственности за самостоятельное решение.
Управленческая культура, в условиях которой руководителям отводится роль думающих субъектов, а сотрудникам — роль исполняющих объектов, предоставляет персоналу суженное поле для творческой работы и генерации новаторских идей.
22
Часть 1. Мир организации
Суть изменений управленческой культуры
От культуры власти и силы
(культуры «ордена»)
От ориентации на
представление, ожидания,
ценности руководителя
От административных
механизмов управления
От дефицита свобод
в принятии самостоятельных
решений
От управления
межличностными
отношениями
К культуре деятельности
(задачи)
К ориентации на командный
стиль работы
К неадминистративным
механизмам управления
К психологии автономности, увеличению ответственности за самостоятельное решение К управлению результативностью (разработке стандартов качества, методам оценки результатов труда персонала)
Рис. 1.1
Иерархическое понимание менеджмента в культуре власти препятствует реализации творческого и инновационного потенциала.
В иерархических доминантных структурах групповая работа и кооперация затруднительны, во-первых, из-за зависимости карьеры сотрудников от иерархической вертикали и необходимости в неявной форме профилировать работу в группах; во-вторых, из-за невозможности обеспечить равновесомость суждений сотрудников, так как мнение привилегированного лица, обладающего большими возможностями «протолкнуть» свою идею (например, руководителя), как правило, доминирует над взглядами других сотрудников.
Тенденция к универсализации одной точки зрения и вытекающие отсюда конкурентные отношения выливаются в бесконечные, в большей степени эмоциональные дискуссии, зачастую заканчивающиеся выяснением межличностных отношений.
В результате складываются ситуации, весьма далекие от тех, когда инновационные решения проблем возникают как результат конструктивного диалога на базе индивидуального опыта и индивидуального видения проблем участниками дискуссии.
Глава 1. Вызовы современного мира
23
В современном мире стало очевидно, что иерархические структуры с линейными, направленными сверху вниз каналами информации и системой приказаний затрудняют открытую коммуникацию и быструю .циркуляцию информационных потоков, что замедляет реакцию на запросы клиентов и требования рынка.
«ЗАБОТА О КЛИЕНТЕ» — ОСНОВНАЯ ЧЕРТА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Подход к человеческим отношениям с позиций доминирования, в котором явная фиксация на собственном понимании реальности сочетается с тенденцией к универсализации видения проблем (так называемая производственная слепота), наносит непоправимый ущерб организации в плане адекватной и гибкой реакции на требования и изменения внешней среды. В результате теряются доверие и имидж, уходят клиенты, снижается объем продаж и так далее. А ведь глубинной чертой, пронизывающей все организации с 1990-х годов, является акцент на «заботе о клиенте».
При этом персонал любого уровня в организациях воспитывается в духе восприятия любого другого человека как потенциального потребителя (клиента) услуги или продукта или части услуги или продукта, за которую данный работник несет персональную ответственность.
В качестве основного критерия рыночной эффективности современной организации, таким образом, принимается вовсе не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей.
Подобная ориентация на клиента, следовательно, привносит и во взаимодействия внутри организации особые отношения, связанные с созданием заинтересованности в том числе и внутренних пользователей (персонала) в конечном продукте (услуге), предлагаемом данной организацией.
Такой подход касается тех работников в организации, которые находятся в постоянном контакте с внешними потребителями услуги (продукта), — обычно речь идет о персонале,
24
Часть 1. Мир организации
занимающем сравнительно невысокие посты в организациях: секретари, телефонисты, служащие по продажам и т. д.
Именно данный персонал в организациях обычно включен в ситуацию первого контакта (встречи) клиента с данной организацией, а поэтому находится в уникальном положении, когда лишь от него зависит, каким он будет — сохранится или уйдет в небытие. От него же зависит, сохранится или разрушится благодаря отношению и стилю поведения репутация (имидж) всей организации.
При этом известно, что используемый руководителями стиль управления, превалирующая организационная культура всегда отражаются на любых человеческих взаимодействиях и отношениях как внутри организации, так и вне ее. Степень согласованности между тем, что думаешь, и тем, что говоришь, между тем, что говоришь, и тем, что делаешь, проявляется абсолютно на всех уровнях и во всех контактах организации.
НОВЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Новая концепция корпоративной культуры основана на открытости, доверии, согласованности не только действий, но и целей, к которым стремятся подразделения организации и ее сотрудники.
Достичь этого можно, лишь пытаясь понять и учесть индивидуальные видения ситуации конкретными людьми.
Таким образом, наполнение выражения «наши люди являются нашим главнейшим ресурсом» реальным содержанием требует фундаментальных изменений в человеческих отношениях, в поведении менеджера и организационной структуре.
В новом стиле менеджмента трансформированной культуры иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется выявлением представлений и применяемого способа анализировать ситуацию конкретным работником, занимающимся выполнением производственных задач; защитные реакции, которые провоцируются директивным стилем взаимодействия, минимизируются благодаря созданию ситуации безопасности и отсутствия давления; внешние мотивации заменяются самомотивацией благодаря заинтересованному участию работников в выполнении поставленных задач, предоставлению им необходимой
Глава 1. Вызовы современного мира
25
Новый стиль менеджмента трансформированной культуры |
Рис. 1.2
самостоятельности и автономности. Целью профессиональной деятельности становится не удовлетворение руководителя, а оказание услуг клиенту. Секретность и цензура заменяются открытостью и доверием. Давление от работы превращается в вызов от работы, а авральная реакция на постоянное изменение ситуации уступает место долгосрочному стратегическому мышлению.
Необходимость в новой управленческой культуре связана и с ускорением изменений в технологиях и производстве, когда особую значимость приобретают такие управленческие и организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частности, переходить на выпуск новой продукции).
Как следствие, растет важность гибкости структур и подходов. Наблюдается сокращение иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские структуры горизонтального типа.
В управленческой деятельности, таким образом, становится закономерным:
26
Часть 1. Мир организации
1) широкое использование автономных рабочих групп;
2) самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3) замена жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие;
4) привлечение для разработки и решения различных профессиональных задач сотрудников разных подразделений в виде комитетов, комиссий и иных целевых групп;
5) ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами и проблемами;
6) привлечение в новые структуры лучших исполнителей;
7) распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей.
Управленческие кадры в организации начинают рассматриваться как главный ресурс знаний и умений, как своеобразные центры определенных высокопрофессиональных компетенций, доступные для всех работников организации.
БАЗОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
Базовые компетенции управленческих кадров начинают включать умение интегрировать интеллект людей, умение создавать и воспитывать целеустремленные команды активно и плодотворно взаимодействующих сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.
Необходимо отметить, что в России понятие «компетенция» долгое время имело значение «полномочия, власть, ответственность», то есть обладало ярко выраженной правовой окраской: «в сфере моей компетенции = в моей власти». Это связано с преобладающим развитием вертикальной иерархической структуры организации (общества). Лишь недавно в отечественной литературе появилось определение компетенции как «единства знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, задан-ностью ситуации и должностью»13. За рубежом компетенция рассматривается как умение эффективно решать проблемы в данном классе профессиональных ситуаций.
13 Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А. Я. Ки-банова. М., 1998. С. 134.
Глава 1. Вызовы современного мира
27
Пробуждение в работниках инициативы, творчества, новаторства, стремления к успеху, к оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, способность привлекать в организацию, профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов является основой эффективного менеджмента и базовыми компетенциями управленческих кадров.
Изменились ли общие требования, предъявляемые современными организациями к специалистам, и если да, то каким образом? Интересное исследование в этом направлении было проведено в Нидерландах.
Анализу подверглись 5346 рекламных объявлений, которые печатались в трех национальных газетах с 1955 по 1990 год.
Оказалось, что за данный период времени в требованиях к специалистам возросла значимость профессионального опыта и образования. На первый план вышли социально-нормативные требования к компетенциям специалистов (так называемым общим компетенциям, таким, как «гибкость», «креативность», «способность работать в команде»).
Как известно, общие компетенции — это компетенции, которые характеризуют всех людей, работающих в рамках одной профессии, например занимающихся менеджментом. При этом неважно, в какой именно организации и на какой должности работает данный представитель профессии.
Наиболее востребованными в 1990 году компетенциями были коммуникативные качества, способность к руководству, независимость (самостоятельность), гибкость, интеллект14.
Любопытен и прогноз, который в свое время делался на 2000 год. В нем названы те же пять компетенций как составляющие основу требований к современным специалистам, причем «гибкости» отведено первое место'5.
14 Born M. Ph., Jansen P. G. W. Organizational Turnaround // International
Handbook of Selection and Assessment / Edited by N. Anderson, P. Herriot.
Chichester, etal. 1997. P. 251-252.
15 Daniels J. J. M. C, Duijzer G. Persoonskenmerken van de Arbeidskracht
in 2000. Een Delphi Onderzoek [Biographical Characteristics of Labourers in 2000;
a Delphi research]: Onderzoeksverslag [Research report]. Amsterdam, 1989.
28
Часть 1. Мир организации
Такая же тенденция прослеживалась в плане реорганизации крупнейшей международной компании «Шелл» на 1995 год16.
Модель компетентности в стратегическом менеджменте
Общие компетенции:
междунеродная нефтяная корпорация «Шелл»
1995 год 2000 год
Рис. 1.3
Как считают американские исследователи, проанализировавшие требования работодателей к персоналу, ищущему рабочие места специалистов, наличие специальных технических навыков становится все менее важным17.
Приоритетным становится оценка возможности претендента к быстрому обучению на новом месте работы.
Далее выделяются следующие компетенции18:
16 Born M. Ph., Jansen P. G. W. Organizational Turnaround // International Handbook of Selection and Assessment / Edited by N. Anderson, P. Herriot, Chichester, etal. 1997. P. 252.
17 Goleman D. Working with emotional intelligence. Bloomsbury. 1999. P. 12-13.
18 What employers seek in entry — level hires: Carnevale A. P. et al. // Workplace basics: The Skills Employers Want. U. S. Department of Labor Employment and Training Administration, 1989.
Глава 1. Вызовы современного мира
29
1) коммуникативные навыки;
2) адаптивность и умение творчески преодолевать препятствия;
3) саморегуляция, доверие, мотивация достижения, потребность в профессиональном росте и способность гордиться своими достижениями;
4) умение работать в команде, эффективность в межличностных отношениях, умение вести переговоры и решать конфликтные ситуации;
5) результативность работы в организации, желание внести свой вклад в работу организации, способность к лидерству.
В 1996 году указанные выше требования к работникам, проходящим через процедуру отбора, были сокращены до трех наиболее востребованных, с точки зрения работодателей, а именно19:
1) коммуникативные навыки;
2) эффективность в межличностных отношениях;
3) умение работать в команде.
УПРАВЛЕНИЕ
ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ
(EI, EQ) МЕНЕДЖЕРА
Мы живем во времена, когда наши надежды на будущее во многом зависят: от самообладания, умения управлять своим поведением и более искусно строить свои взаимоотношения с окружающими, от способности к взаимопониманию и взаимодействию.
Знания и опыт входят в пороговую компетентность. Как известно, пороговая компетентность— это базовая компетентность, необходимая работнику для того, чтобы выполнить порученные ему профессиональные задачи. Этот вид компетентности не дифференцирует высокий и низкий уровень исполнения задания. Для того чтобы начать заниматься той или иной работой, конечно, необходимо наличие технических навыков, но на качество конечного продукта, индивидуальную и групповую результативность влияет, прежде всего, умение управлять своим поведением и поведением и отношениями других людей, то есть то, что, по мнению психолога-консультанта Даниэла Гоулмана,
19 Goleman D. Working with emotional intelligence. Bloomsbury. 1999. P. 332.
30
Часть 1. Мир организации
входит в понятие эмоциональная компетентность, то есть умение во взаимодействии с другими людьми достигать высоких результатов20 (рис. 1.4).
Эмоциональная компетентность (EI, EQ)
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 278; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!