Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
15.1 Необхідність та передумови розробки міжнародних варіантів розвитку
15.2 Види та умови реалізації стратегії зовнішнього розвитку підприємства
Необхідність та передумови розробки міжнародних варіантів розвитку
Міжнародна діяльність фірми – це діяльність що пов’язана з експортом та імпортом товарів, капіталів, технологій, послуг, здійснення сумісних проектів з іншими країнами у різних сферах ведення бізнесу.
Одним із суттєвих наслідків економічних перетворень в Україні є глобалізація бізнесу українських підприємств. Це пов’язано з лібералізацією зовнішньоекономічної діяльності, відкриттям кордонів, а також з тим, що ринкові перетворення в Україні співпали з переходом до глобального господарювання та управління в усьому світі. Міжнародний бізнес дещо схожий з національним, разом з тим є відмінності, які необхідно приймати до уваги для успішної реалізації зовнішньоекономічної стратегії. Головною проблемою є подолання відмінностей національних культур, які проявляються в особливостях ведення справи. Одні і ті ж параметри бізнесу, технології ведення бізнесу, в тому числі обсяг залученого капіталу, чисельність працюючих, методи стимулювання продуктивності та ін., можуть в різних країнах давати різні результати.
Існує багато причин для розробки організацією міжнародних варіантів розвитку. Відомий американський теоретик менеджменту
П. Котлер виділяє дві групи факторів, які визначають привабливість міжнародного варіанту розвитку організації.
|
|
|
1. Фактори виштовхування. Їхнім джерелом є недостатні можливості для розвитку бізнесу на місцевому ринку в зв’язку з низькими цінами на продукцію або обмеженнями із боку уряду .
2. Фактори втягування. Вони виникають при існуванні за кордоном кращих умов для розвитку бізнесу.
Існують границі між первинними та вторинними мотивами, що визивають інтерес до міжнародної діяльності.
Первинні мотиви включають в себе вкладення капіталу, що орієнтований на іноземні ринки, які приведуть до зниження витрат на сировину або інші основні ресурси.
Вторинні мотиви можуть включати реакцію організації на зовнішні умови середовища, наприклад, труднощі постачання, що виникли на місцевому ринку.
Види та умови реалізації стратегії зовнішнього розвитку підприємства
В залежності від того як держава реагує на експортно-імпортні операції виділяють такі характерні варіанти стратегії щодо фірм-експортерів (імпортерів), якої дотримується уряд держави:
Стратегія ізоляції. Проводиться виходячи із політичних міркувань, є невдалою із економічної точки зору.
|
|
|
Стратегія протекціонізму. Полягає в захисті внутрішнього ринку від конкуренції іноземних фірм.
Стратегія вільної торгівлі. Полягає у зменшенні до мінімуму обмежень у зовнішній торгівлі.
Стратегія поповнення дефіцитного ринку або протекціонізм навпаки. Полягає в утворенні сприятливих умов на внутрішньому ринку країни для діяльності іноземних фірм.
До основних стратегічних цілей фірми-експортера можна віднести:
розширення виробництва;
збільшення прибутку за розрахунок захоплення нових ринків за кордоном;
досягнення економії на масштабах виробництва;
збільшення прибутку за рахунок використання порівняльних переваг інших країн;
збільшення валютних ресурсів фірми;
досягнення збалансованості стратегічного набору фірми (за мету береться необхідність забезпечити прибутковість росту фірми в короткострокові і довгострокові періоди шляхом узгодження фаз життєвих циклів різних стратегічних зон господарювання.
До стратегічних цілей фірми-імпортера можна віднести:
модернізація та розширення виробничої бази фірми;
досягнення економії на заміні обладнання, сировини вітчизняного виробництва більш ефективними іноземними аналогами;
|
|
|
розширення асортименту товарів на національному ринку;
підвищення прибутковості короткострокових та довгострокових інвестицій та збільшення масштабів діяльності.
Проводячи стратегію міжнародного інвестування підприємство старається обійти митні бар’єри, використовуючи різницю у вартості ресурсів у різних країнах, зменшити витрати на виробництво продукції, і за рахунок цього підвисити свою конкурентоспроможність.
Дотримуючись стратегій міжнародного розвитку фірма може сподіватись на вирішення таких проблем, як налагодження випуску складної технологічної продукції, навчання кадрів, а також отримання фінансової вигоди у порівняні з імпортом товарів та іноземними позиками.
До головних стратегічних цілей фірми, що приймає рішення відносно інтернаціоналізації своєї діяльності можна віднести:
збільшення потенційного попиту на основну продукцію ;
розподіл комерційного ризику;
продовження життєвого циклу товарів;
захист себе від конкурентів;
зниження витрат виробництва за рахунок конкурентних переваг інших країн.
Перед тим як прийняти рішення щодо розробки та реалізації міжнародної стратегії, організація повинна зібрати інформацію щодо іншої країни та ретельно врахувати всі міжнародні фактори. Крім того, фірма повинна бути готова до труднощів та в наявності повинна мати достатню кількість ресурсів, в тому числі адміністративних, для подолання цих труднощів. Найбільш типовими проблемами, що виникають у випадку прийняття рішення щодо інтернаціоналізації діяльності фірми є наступні:
|
|
|
якими повинні бути продукти (послуги),щоб бути привабливими для різних іноземних ринків;
проблеми, що пов’язані з передбаченням витрат та прибутковості, оскільки вони базуються на прогнозі курсів валют;
управлінські проблеми, що пов’язані з впливом різних культур, особливо якщо існує практика переходу управляючих з країни в країну;
структурні проблеми;
проблеми ціноутворення та проблеми з податками;
політичний ризик, оскільки іноземні інвестиції підприємства будуть під впливом політики країни-господаря.
В сучасному світі один із варіантів стратегій міжнародного розвитку є глобальна стратегія. Як правило, її дотримуються великі корпорації, які орієнтуються на глобальний (міжнародний) ринок, попит на якому задовольняють пропонуючи один базовий товар і підтримують цей попит інструментами маркетингу і продажу.
Основна ідея глобалізації діяльності полягає у визначені загальних характеристик ринків та цільових груп споживачів, які не залежать від особливостей окремих країн. Але здійснення глобальної стратегії не завжди можливе. Глобальний варіант стратегії доцільний тоді коли:
1. Фірма має можливість стандартизувати товар і ця стандартизація приведе до економії на масштабах виробництва.
2. Аналіз показує, що можуть бути зменшені витрати підприємства.
3. Якщо у фірми з’являються глобальні конкуренти.
Існує дві основних стратегічних альтернативи для завоювання фірмою конкурентних переваг за допомогою глобальної стратегії. Перша альтернатива – діяльність з розміщення. В цьому випадку фірма розміщує виробництво комплектуючих частин, зборку, дистриб’юторські центри, сервісні центри й інші види діяльності між країнами таким чином, щоб знижувати витрати чи досягати більшої диференціації продукції. Друга альтернатива заснована на координуванні видів діяльності і стратегічних дій. Цей шлях базується на використанні накопиченого досвіду при впровадженні бізнесу організації в інших країнах. Фірма може переміщати виробництво з однієї країни в іншу, щоб одержувати вигоду від зміни обмінних курсів валют, поліпшити репутацію своєї марки шляхом включення певних відмінних рис продукції для всіх ринків у світі, де вона конкурує, підвищити свої можливості у відносинах з урядами зацікавлених країн.
Глобалізація не завжди доцільна і фірма може вибрати диференційований підхід для кожного ринку дотримуючись принципу: "стандартизація там де це можливо, диференціація – там де це необхідно". Тому при великих розходженнях в культурних, економічних, політичних і конкурентних умовах у різних країнах, виникає необхідність у мультинаціональній стратегії. В цьому випадку міжнародна стратегія є сукупністю індивідуальних національних стратегій. Мультинаціональна стратегія доцільна тоді, коли:
є значні розходження між країнами в купівельних запитах і звичках, покупці вимагають продукцію зі спеціальними властивостями чи пристосовану під покупця;
купівельний попит на продукцію існує на відносно малих національних ринках;
продукція повинна відповідати строгим виробничим специфікаціям чи стандартам якості;
торгові обмеження багатьох урядів дуже різноманітні та складні.
Проблемою реалізації мультинаціональної стратегії є слабка стратегічна координація дій у різних країнах.
Основними етапами інтернаціоналізації діяльності фірми є наступні:
експорт, який виникає у зв’язку з надлишками продукції і передбачає суто комерційні відносини між фірмами партнерами;
контрактна стадія міжнародного розвитку. Тут фірма прагне до більш тісних зв’язків із іноземними партнерами і старається стабілізувати збут своєї продукції. В цьому випадку фірма може діяти на підставі договору франчайзингу;
організація торгової фірми за кордоном, спільне підприємство;
пряме інвестування у філіал і контроль за діяльністю цього філіалу;
автономний розвиток іноземного філіалу фірми, що використовує національний капітал, науково-дослідні та конструкторські розробки, маркетингові програми.
Стратегії міжнародної діяльності розрізняють в залежності від того чи експортує фірма продукцію на своєму ринку, чи утворює свій виробничій підрозділ на іноземному ринку. Виходячи з цього фірма може дотримуватись таких стратегій виходу на зарубіжні ринки:
стратегія непрямого експорту;
стратегія прямого експорту;
організація виробництва за кордоном.
Непрямий експорт – це найбільш дешевий та найменш ризикований варіант виходу на ринок. Тут фірма не приймає безпосередньої участі в операціях міжнародної торгівлі, а доручає їх іншим фірмам посередникам. Варіанти реалізації цієї стратегії:
справа ведеться з іноземними партнерами на внутрішньому ринку;
експортні операції ведуться через міжнародні торгові компанії.
Прямий експорт. В цьому випадку фірма сама займається експортом продукції. В своїй структурі має спеціальний підрозділ, який займається аналізом ринків, визначає ціни. Варіанти реалізації стратегії прямого експорту:
фірма використовує своїх зарубіжних представників;
фірма може укладати угоди з місцевими агентами, які будуть шукати клієнтів, будуть вести переговори від імені експортера;
співпраця з місцевими торговими фірмами, які будуть купувати товари у фірми виробника і реалізовувати їх на місцевому ринку;
утворення торгового філіалу фірми за кордоном, що дозволить покращити контроль за операціями фірми, які вона проводить.
Виробництво за кордоном. Основними причинами вибору цієї стратегії є:
великі транспортні витрати;
великі митні тарифи;
обмеження на імпорт товарів по встановлених квотах на товари, що імпортуються.
Основними критеріями вибору саме цього варіанту міжнародного розвитку є:
розмір та привабливість ринків;
низький рівень виробничих витрат;
наближення виробництва до покупців;
пільги, що представляє влада при організації виробництва товарів фірми;
Варіанти реалізації стратегії:
1. Збиральний завод. В цьому випадку фірма може використати місцеві кадри, зменшити транспортні витрати, можливо скористатись більш низькими митними тарифами на незакінчені вироби.
2. Ліцензування – укладання контрактів на виробництво товарів місцевими виробниками. При реалізації цієї стратегії може виникнути проблема контролю якості товарів, що виготовляються, а також може виникнути ризик передачі "ноу-хау" фірми. Ліцензіар часто стикається із ризиком утворення конкурента
3. Спільне підприємство. Тут фірма організовує співробітництво з місцевою фірмою і цей фактор полегшує входження у конкурентне середовище іншої країни. Спільне підприємство економить фінансові вкладення обох партнерів, знижуючи таким чином, витрати. Воно може допомогти швидко оволодіти каналами розподілу, що зменшує витрати на маркетинг. Крім того, спільне підприємство є засобом зниження ризику ведення бізнесу.
4. Купівля існуючого підприємства. Цей варіант може бути більш дешевою формою прямого проникнення, дозволяє здійснити швидке проникнення на іноземний ринок, не порушує існуючі конкурентні співвідношення в іноземній країні. Реалізовуючи такий варіант стратегії міжнародного розвитку фірма може отримати певні пільги від уряду країни, куди проводяться інвестування на свої товари.
5. Договір про франшизу (франчайзинг). Представляє собою ділову угоду, згідно якої одна сторона дозволяє іншій вести діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення справи, в обмін на винагороду. Такий варіант реалізації стратегії має певні переваги, а саме дозволяє фірмі розвиватися швидко без значних вкладень капіталу, забезпечує швидкий розвиток ринку.
6. Офшорне виробництво. В цьому випадку одна стадія виробничого процесу розміщується за кордоном для того, щоб зменшити витрати. Офшорна фірма розміщується в країні з невисокою вартістю робочої сили, а кінцевий продукт продається на внутрішньому ринку країни, де зареєстрована фірма. Офшорне виробництво доцільно використовувати в тих випадках, коли продукція потребує значних витрат праці, в наявності низькі тарифи на сировину та енергію, продукція стандартизована та має стандартний виробничий процес. Офшорне виробництво має певні переваги, а саме: є джерелом значних конкурентних переваг, стандартизація продукції і процесу виробництва суттєво полегшує рішення управлінських задач.
Контрольні запитання:
1. Що розуміють під зовнішнім розвитком підприємства і в якій формі він здійснюється?
2. Які цілі зовнішнього розвитку підприємства?
3. Охарактеризуйте стратегії міжнародної діяльності.
4. Які Вам відомі варіанти реалізації стратегії міжнародної діяльності?
Література: [1-3; 5-6; 9-11; 19-24; 31-32; 38-40; 42].
Тестові завдання
1.Стратегія визначає:
А) завдання виробничої програми підприємства;
Б) напрями діяльності та розвитку підприємства;
В) потребу в ресурсах для підприємства;
Г) склад поточного інвестиційного портфеля підприємства;
Д) номенклатуру і асортимент продукції підприємства.
2. До стратегічних рішень відносяться:
А) рішення щодо розширення частки ринку;
Б) рішення щодо вдосконалення організації виробництва певного продукту;
В) рішення щодо преміювання працівників;
Г) рішення щодо розширення масштабів бізнесу;
Д) рішення щодо зміни ціни на продукт.
3. Система управління, що базується на розробці стратегій для окремих видів бізнесу це:
А) поточне управління за відхиленнями;
Б) управління за цілями з орієнтацією на зовнішнє середовище;
В) управління від досягнутого економічного рівня;
Г) управління операційне;
Д) стратегічне управління
4. При формулюванні місії організації повинні бути враховані
наступні елементи:
А) коротке повідомлення про походження і розвиток організації;
Б) стиль поведінки власників і управлінського персоналу;
В) визначення сфери діяльності у термінах ринку;
Г) основні особливості і конкурентні переваги організації;
Д) цілі діяльності організації.
5. Встановлення цілей передбачає проходження таких стадій:
А) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту
забезпечення їх виконання;
Б) проведення SWOТ-аналізу;
В) побудова ієрархії цілей;
Г) встановлення загальної мети організації;
Д) виявлення та аналіз тенденцій зміни оточення організації.
6. Сформульовані цілі управління повинні відповідати таким
вимогам:
А) конкретність та вимірюваність;
Б) жорсткість щодо шляхів їх досягнення;
В) реальність, досяжність;
Г) гнучкість;
Д) орієнтація на високий результат, успіх.
7. Які чинники, на Вашу думку, виступають в якості загроз для успіху в бізнесі, закладених у зовнішньому середовищі підприємств:
А) висока собівартість продукції;
Б) вузька виробнича спеціалізація;
В) конкурентні недоліки;
Г) збільшення конкурентного тиску;
Д) зростання продажу взаємозамінного продукту;
Е) погіршення (погана) конкурентна позиція;
Є) низька рентабельність продукції;
Ж) вимогливість покупців та споживачів постійно зростає;
З) сповільнення темпів зростання ринку (попиту).
8. Загальна стратегія – це:
А) стратегія, яка гнучко й адекватно змінюється під впливом змін зовнішнього середовища організації;
Б) стратегія, яка передбачає взаємодію всіх своїх підсистем для отримання загального кінцевого результату з урахуванням змін внутрішнього потенціалу організації та зовнішнього середовища;
В) стратегія, яка передбачає узгодження всіх своїх підсистем для досягнення загального кінцевого результату.
9. Перша модель організації як об’єкта управління –
А) складна ієрархічна система, розроблення якої ґрунтується на загальній теорії систем;
Б) модель побудована на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом розподілу праці;
В) модель механістичної конструкції;
Г) оптимізаційна модель;
Д) модель, що реалізує концепцію зацікавлених груп.
10 Друга модель організації як об’єкта управління –
А) модель механістичної конструкції;
Б) модель побудована на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом розподілу праці;
В) модель людських ресурсів;
Г) складна ієрархічна система, розроблення якої ґрунтується на загальній теорії систем;
Д) модель, що реалізує концепцію зацікавлених груп.
11. Стратегія – це:
А) генеральний напрямок дії організації, слідування якому повинне привести її до поставленої мети;
Б) план дій організації на короткострокову та довгострокову перспективу;
В) сукупність методів управління, що забезпечують досягнення цілей;
Г) модель дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку організацій;
12. Загальна стратегія – це:
А) стратегія, яка гнучко й адекватно змінюється під впливом змін зовнішнього середовища організації;
Б) стратегія, яка передбачає взаємодію всіх своїх підсистем для отримання загального кінцевого результату з урахуванням змін внутрішнього потенціалу організації та зовнішнього середовища;
В) стратегія, яка передбачає узгодження всіх своїх підсистем для досягнення загального кінцевого результату.
13. Вимогами до стратегії є:
А) ієрархічність;
Б) статичність;
В) збалансованість;
Г) орієнтація на ідеальну, недосяжну мету;
Д) системність;
Е) негнучкість;
Є) довго строковість.
14. До загальних стратегічних альтернатив розвитку підприємства належать:
А) скорочення;
Б) виживання;
В) синергізм;
Г) зростання;
Д) ліквідація.
15. Сучасна концепція стратегії виходить з умов:
А) детермінізму і стабільності зовнішнього оточення підприємства;
Б) невизначеності і нестабільності зовнішнього оточення підприємства;
В) стабільності внутрішньої структури підприємства;
Г) нестабільності внутрішньої структури підприємства;
Д) аналізу та екстраполяції минулого та поточного розвитку підприємства на довгострокову перспективу.
16. При формулюванні місії організації повинні бути враховані
наступні елементи:
А) коротке повідомлення про походження і розвиток організації;
Б) стиль поведінки власників і управлінського персоналу;
В) визначення сфери діяльності у термінах ринку;
Г) основні особливості і конкурентні переваги організації;
Д) цілі діяльності організації.
17. Метою встановлення місії організації є:
А внесення цільової направленості діяльності;
Б) окреслення довгострокового напряму розвитку;
В) надання організації індивідуальності;
Г) прагнення усвідомити: де ми знаходимося зараз, що ми робимо і куди прямуємо?
18. Місію організації розглядають у таких варіантах:
А) місія-призначення, тобто конкретне уявлення про причину виникнення та зміст існування організації;
Б) місія-орієнтація – широке розгорнуте уявлення про поведінку організації;
В) місія-політика – концентрований вираз головних цілей на найближчий період і на перспективу.
19. За якими критеріями можна класифікувати цілі організації?
А) рівень ієрархії;
Б) часовий період;
В) сфера діяльності
Г) зміст діяльності.
20. За характером діяльності організації цілі поділяють на такі види:
А) зростання;
Б) стабільності;
В) маркетингові;
Г) скорочення;
Д) фінансові.
21. Сформульовані цілі управління повинні відповідати таким
вимогам:
А) конкретність та вимірюваність;
Б) жорсткість щодо шляхів їх досягнення;
В) реальність, досяжність;
Г) гнучкість;
Д) орієнтація на високий результат, успіх.
22. "Дерево цілей" трактують як:
А) графічне зображення зв'язків організації із зовнішнім середовищем;
Б) розподіл обов'язків в апараті управління організацією;
В) графічне зображення співпідпорядкованості цілей, що демонструє розподіл загальної мети на підцілі, завдання й окремі операції.
23. В залежності від того, яку позицію займає конкурент на ринку його можна віднести до одного з класу::
А) адаптованого чи неадаптованого;
Б) сильного чи слабкого;
В) гарного чи поганого;
Г) багатого чи бідного.
24. Здійснення комплексу заходів щодо відновлення товару, реклами, зниженню цін – це дії, які передбачені реалізацією …
А) фронтальної наступаючої стратегії;
Б) флангової атаки;
В) обхідного маневру;
Г) партизанської війни.
25. Стратегічний потенціал підприємства – це:
А) система забезпечення реалізації стратегічних цілей підприємства;
Б) система взаємопов’язаних елементів що виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції, конкурентної переваги на ринку і галузі та досягнення інших стратегічних цілей підприємства;
В) продукція підприємства;
Г) СГЦ підприємства.
26. Об’єктом внутрішнього аналізу підприємства в стратегічному контексті є його:
А) фінансовий стан;
Б) ринки діяльності;
В) організація виробництва;
Г) потенціал;
27. Існують такі підходи до визначення потенціалу організації:
А) ресурсний, структурний, цільовий;
Б) вартісний, кількісний;
В) ресурсний, цільовий;
Г) ресурсний, структурний, цільовий, вартісний.
28. Зміст внутрішнього аналізу, в ході якого слід оцінити стратегічний потенціал підприємства, охоплює наступні аспекти:
А) аналіз конкурентів;
Б) аналіз ринку ресурсів та готової продукції;
В) фінансово-економічний стан (аналіз) фірми;
Г) запаси для виробництва.
29. Реалізацію якої стратегічної вказівки щодо розвитку бізнесу забезпечує стратегія “пряма інтеграція”:
А) збільшити частку свого продукту на традиційних ринках;
Б) збільшити обсяг реалізації шляхом покращення чи модифікації свого продукту;
В) створити нові виробництва, які співпадають з профілем підприємства;
Г) одержати своїх конкурентів по бізнесу у власність або під повний контроль;
30. Заходи (рішення) рівня загальної (корпоративної, портфельної) стратегії:
А) придбання компаній;
Б) оптимізація витрат в конкретному бізнесі;
В) припинення неефективного бізнесу;
Г) диференціація певної продукції;
Д) досягнення синергізму між спорідненими видами бізнесу;
Ж) посилення позиції на ринку в певному бізнесі підприємства.
31. Маркетингова стратегія охоплює рішення щодо:
А) джерел фінансування;
Б) напрямків інвестицій;
В) обсягу та структури ринку;
Г) планів постачання.
32. Виробнича стратегія охоплює позиції, рішення щодо:
А) забезпечення інфраструктурою;
Б) обсягів поточних та капітальних витрат;
В) напрямів інвестицій.
33. Фінансова стратегія охоплює рішення щодо:
А) способів забезпечення збільшення капіталу;
Б) інноваційного потенціалу;
В) ефективності виробництва;
Г) розподілу коштів між стадіями продажу, просування та реклами товарів.
34. Стратегія НДДКР охоплює рішення щодо:
А) управління якістю;
Б) розвитку інноваційного потенціалу;
В) ефективності виробництва;
Г) джерел фінансування.
35. Стратегія постачання охоплює рішення щодо:
А) забезпечення інфраструктурою;
Б) організації виробництва;
В) інноваційного потенціалу;
Г) каналів збуту.
36. Однорідна, за ознакою близькості функціонального призначення або близькості технології виробництва, сукупність продукції чи товарів, що відносяться до одного виду, за яким ідентифікується напрям бізнесу, – це:
А) асортимент;
Б) номенклатура;
В) сегмент ринку продукту;
Г) господарський портфель підприємства.
37. Що не є складовою маркетингової стратегії?
А) вибір номенклатури та асортименту товару;
Б) форми продаж;
В) фінансування маркетингу;
Г) формування цільового ринку.
38. Виробнича стратегія включає в себе заходи:
А) по досягненню корпоративних цілей по розвитку виробництва;
Б) по забезпеченню стратегії бізнесу по обсягах, номенклатурі і якості продукції;
В) обидві відповіді правильні;
Г) обидві відповіді неправильні.
39. Що не є складовою виробничої стратегії ?
А) вдосконалення організації виробництва;
Б) пошук джерел інвестицій, адекватних виробничій стратегії;
В) оновлення техніки і технології;
Г) зростання продуктивності праці працівників.
40. Перелік конкретних продуктів чи товарів у межах певного типу (виду) продукції називається:
А) номенклатурою;
Б) асортиментом;
В) господарським портфелем;
Г) ринковим сегментом.
41. Що не визначає маркетингова стратегія?
А) канали розподілу товару;
Б) канали розподілу ресурсів під товари;
В) товарну і цінову політику;
Г) заходи по забезпеченню конкурентної і корпоративної стратегії.
42. Що не відноситься до елементів фінансової стратегії?
А) визначення граничних рівнів рентабельності продукції підприємства;
Б) оцінка інвестиційних проектів;
В) розподіл фінансових ресурсів між проектами і контроль за використанням;
Г) прогнозування і коригування фінансових показників стратегічного плану.
43. Що не відноситься до завдань фінансової стратегії?
А) розробка бюджетів закупок;
Б) встановлення співвідношень між обсягами інвестування і обсягами дивідендів;
В) розробка структури капіталу;
Г) розробка структури виробництва.
44. Кадрова стратегія не розглядає питання:
А) добору і розташування кадрів;
Б) підготовки і перепідготовки кадрів;
В) фінансування підготовки кадрів;
Г) соціального захисту.
45. Загальна стратегія для розробки стратегії НДДКР передбачає:
А) перехід до нової стратегічної технології;
Б) вдосконалення і експлуатація існуючої технології;
В) обидві відповіді правильні;
Г) немає правильної відповіді.
46. Стратегія НДДКР стосується:
А) обґрунтування інноваційної ідеї підприємства про новий продукт (послугу);
Б) обґрунтування інноваційної ідеї підприємства про модернізацію традиційного продукту;
В) дві відповіді а і б правильні;
Г) немає правильної відповіді.
47. Фінансово-інвестиційна стратегія охоплює аспекти:
А) вибору джерел залучення коштів;
Б) термінів отримання і повернення кредитів;
В) встановлення пріоритетності використання коштів;
Г) усі відповіді правильні.
48. Використання підприємством за кордоном конкурентних переваг, отриманих на вітчизняному (внутрішньому) ринку – це:
А) етноцентрична (селективна) стратегія (стратегічна орієнтація) ЗЕД;
Б) поліцентрична стратегія (стратегічна орієнтація) ЗЕД;
В) глобальна (інтеграційна) стратегія (стратегічна орієнтація) ЗЕД;
Г) дуалістична (інтерактивна) стратегія (стратегічна орієнтація) ЗЕД.
49. Стратегічна орієнтація, яка передбачає трактування світу або визначеного регіону як єдиного ринку – це:
А) етноцентрична (селективна) стратегія (стратегічна орієнтація) ЗЕД;
Б) поліцентрична стратегія (стратегічна орієнтація) ЗЕД;
В) глобальна (інтеграційна) стратегія (стратегічна орієнтація) ЗЕД;
Г) дуалістична (інтерактивна) стратегія (стратегічна орієнтація) ЗЕД.
50. Елементом (аспектом, субстратегією) функціональної стратегії ЗЕД підприємства є:
А) рішення щодо (визначення, обрання) стратегічної орієнтації ЗЕД підприємства;
Б) рішення щодо (вибір) стратегії розвитку (зміни) міжнародної позиції підприємства;
В) рішення щодо (формування) стратегії виходу на міжнародний ринок;
Г) всі відповіді правильні.
Термінологічний словник
Аналіз “стратегічного рівня” підприємства – це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.
Альтернативні плани – заздалегідь спрогнозовані, кількісно визначені варіанти розвитку подій та розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має запровадити підприємство для досягнення своїх цілей у тих випадках, коли діючі плани вже неможливо виконати (змінилися параметри макро- та мікро- систем, виникла криза тощо) або вони втратили свою актуальність.
База стратегічних даних (БСД) – стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, які належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (база) використовується для оцінки потокового становища, прогнозів виявлення тенденцій у майбутньому та прийняття стратегічних рішень.
“Бар’єри виходу” – перелік факторів, які стримують перехід підприємств до іншої галузі навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати “на межі рентабельності”, ледве покриваючи власні витрати.
“Бар’єри входу” – перелік факторів, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі й входження його до досліджуваної галузі навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі перевищує нинішню.
“Бачення” – точка зору вищого керівництва підприємства щодо того, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.
Бюджет – потоковий план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття, а також відображено стосунки з фінансовими, кредитними та іншими зовнішніми організаціями та економічні відносини всередині підприємства.
Вертикальна інтеграція – стратегія інтеграції підприємства з іншими організаційними формуваннями (“вперед” – зі споживачами або системою розподілу кінцевої продукції підприємства; “назад” – з постачальниками; “горизонтальна” – з партнерами, яких не можна віднести до двох попередніх випадків); полягає у виборі системи рішень щодо необхідності та щільності зв’язків (див. “квазіінтеграція”, “контрактна інтеграція” і т.ін.).
Виробнича стратегія – існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.
Виробничий потенціал підприємства – система взаємопов’язаних та певною мірою взаємозамінних елементів, що виконують різні функції у процесі забезпечення випуску конкурентоспроможної (або ні) продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства.
Внутрішнє середовище організації – сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем організації.
Галузь – сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою.
Генеральна мета підприємства (ГМП) – його довгострокова спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; ГМП у ринковій економіці трактується як місія.
“Двоїста структура” – це одна з організаційних структур управління, де для забезпечення керованості різними напрямками діяльності підприємства створюється стратегічний централізований апарат управління, а для забезпечення гнучкості в реакціях на потреби окремих ринків – децентралізовані більш-менш самостійні підрозділи (наприклад, СГЦ, “центри прибутків”, “центри інвестицій” тощо).
Декомпозиція (розукрупнення) – метод розкриття структури системи, коли за однією ознакою вона розчленовується на окремі складові.
“Дерево цілей” – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.
Диверсифікація – процес проникнення в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для підприємства; покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.
Дивізіональна структура – одна із структур, що використовується в стратегічному управлінні. За Г. Мінцбергом, є об’єднанням квазіавтономних підрозділів (створених за різними ознаками – “продукт”, “функція”, “ринок”, “споживач”), підпорядкованих централізованому органу управління.
Диференціація – розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них дістала певний ступінь завершеності в межах одного підрозділу.
Діяльність підприємства – погоджений у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ресурсів, інформації), які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності.
Довгострокові цілі – це цілі, які точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.
Загальні стратегії підприємства – основний управлінський “план гри” для спрямування та налагодження ефективного функціонування підприємства в довгостроковій перспективі, а також для досягнення стратегічних цілей за рахунок заповнення “стратегічної прогалини” через розвиток окремих напрямків діяльності (асортименто-продуктових груп) на основі розробки відповідних забезпечуючих ресурсних і функціональних стратегій.
Зовнішнє середовище – сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Імідж – позитивний (“золотий”) запас будь-якої компанії; основна конкурентна перевага; загальний образ, репутація, думка громадськості, споживачів і партнерів про престиж підприємства, його товари та послуги.
Інтеграція – рівень співробітництва між частинами організації, який забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища.
“Квазіінтеграція” – закупівля у підприємства-постачальника або продаж більшості продукції фірмі, в якій підприємство має певну частку капіталу, наприклад, у вигляді акцій.
Ключові фактори конкурентоспроможності – унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, які сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, за рахунок реалізації якої підприємство зможе забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.
Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) – характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.
Конгломерат – поєднання групи слабо залежних між собою,різних за спрямованістю діяльності організаційних формувань, що мають загальний орган управління, належать одному власникові. Результат конгломератної диверсифікації.
Конгломератна диверсифікація – процес освоєння нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності підприємства і потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових для підприємства споживачів.
Конкурентоспроможність підприємства – рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості,а також окремих його складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо – стратегічного потокового планування), навичок і знань персоналу тощо, – це відбивається у таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
Конкурентоспроможність товару – ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.
Контрактна інтеграція – здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.
Короткострокові цілі – точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи довгострокові цілі організації.
Локальний критерій – оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконання певної стратегії або заходу щодо їхнього внеску у формування системного критерію.
Матрична структура – одна зі структур, що застосовується в стратегічному управлінні (в ході розробки стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм). Головною характеристикою та структуроутворюючим елементом є мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що дає змогу комплексно підходити до вирішення питань.
Маркетингова стратегія – стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.
Мета – суб’єктивно-об’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до підприємства з боку зовнішнього середовища (і його окремих суботочень), так і суб’єктивні уявлення керівників про необхідний розвиток підприємства.
Мета стратегічного управління – визначення місії, цілей та стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів щодо вдосконалення підприємства та його окремих підсистем, які є основою забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.
Мета в управлінні – ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета.
Місія – генеральна мета фірми, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку; “місце на ринку” розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються; які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються.
Місія – мета, заради якої існує організація. “Місце “між двома стільцями” – хибне поле рішень при виборі загальної конкурентної стратегії (за М. Портером), характерне для фірм, що не змогли правильно визначити свої конкурентні переваги.
Мотив – спонука, імпульс, намагання, яке змушує людину робити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) в той чи інший спосіб.
Мотивація – це система формування у працівників підприємства спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності.
Навчання поведінці – досить усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії.
Нормальна ситуація – рівновага можливостей та загроз, збалансованих заходами, що враховують сильні та слабкі сторони підприємства, які існують на певний момент.
Опір змінам – багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачених відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.
Організаційна структура – визначає впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, за допомогою яких підприємство здійснює свою діяльність.
Організаційна структура – система зв’язків і стосунків, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління, згідно з обраною стратегією.
Організаційний розвиток – процес удосконалення формальних (ОСУ, процесів управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організації праці управлінських працівників та ін.) і неформальних сторін організаційної діяльності (підвищення знань, навичок та досвіду у міжособистісному і міжгруповому спілкуванні; організації підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними на основі застосування ефективних методів мотивації та формування організаційної культури.
Параметри конкурентоспроможності – найчастіше це кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).
Підприємство – відкрита соціально-економічна система, що діє, змінюється, розвивається та перебудовується в динамічному середовищі.
Планування “портфелю” підприємства – стратегія балансування різних напрямків діяльності підприємства, уособлених в окремих асортиментних групах (продуктах) підприємства, з метою забезпечення прибутковості та довгострокового існування підприємства; пов’язана з розробкою нових видів продуктів, розвитком, стабілізацією та зняттям з виробництва традиційних для компанії товарів.
Показники конкурентоспроможності – сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.
Потенціал (від лат. potentia – можливість, потужність) – корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.
Потенціал – засоби, запаси та джерела, що є в наявності та можуть бути використані для досягнення певної мети, вирішення деякого завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.
Поточний план – інструмент реалізації стратегічних планів, проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на поточний (з розбивкою по кварталах та місяцях) рік встановлюються конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення необхідними видами ресурсів.
Програмне завдання – певна наповнена конкретним змістом дія, спрямована на досягнення мети, має встановлений термін, виконавця (співвиконавця) і забезпечена необхідними матеріально-технічними ресурсами.
Проміжне середовище (або “середовище завдань”) – сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікаційних зв’язків.
Ресурсні стратегії – тип забезпечуючих стратегій у “стратегічному наборі”, в яких визначаються стратегії поведінки в “зонах стратегічних ресурсів”, форми та методи постачання, створення страхових запасів і система розподілу ресурсів між окремими напрямками діяльності підприємства.
Стратегічна зона господарювання (СЗГ) – окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає вийти.
Синергія – ефект системної цілісності, що полягає в отриманні додаткових результатів, які перевищують суму ефектів діяльності елементів до включення їх до системи; є стратегічною перевагою добре організованих підприємств.
Системний критерій – оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості параметра стратегічної зони господарювання, визначеного як система факторів і способів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії чи заходу) щодо внеску цього параметра у досягнення загальної мети підприємства.
Споріднена диверсифікація – стратегія розширення діяльності підприємства за рахунок використання наявного виробничо-збутового потенціалу для задоволення потреб “своїх” споживачів на основі випуску “товарів з доповненнями”, що не потребують радикальних змін освоєних “ланцюгів цінностей”.
Стартовий майданчик – джерела і ланки влади, підтримки й відповідності, які забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс та безперервність.
Стартовий майданчик – низка передумов, які забезпечують рівновагу між силами дії та протидії, потрібну для початку здійснення стратегічних змін.
Стиль управління – сукупність характерних методів, прийомів і дій, що використовуються конкретним керівником у тій чи іншій ситуації.
Стратегічна група конкурентів – певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами.
Стратегічна поведінка – поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; є виявом стратегічного мислення й виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій.
Стратегічна прогалина – це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (нижня межа) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”).
Стратегічна програма – координуючий, адресний документ, що є сукупністю економічно та науково обґрунтованих, зорієнтованих на досягнення загальної мети різноманітних заходів, пов’язаних між собою у термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.
Стратегічне планування – адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства.
Стратегічне планування – систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.
Стратегічне управління – багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.
Стратегічне управління – процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.
Стратегічний господарський центр (СГЦ) – найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, “центр прибутків”, “центр інвестицій”, “центри реалізації”, “продуктово-споживчі центри”, “внутрішні венчури” тощо), для якої можна організувати облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктову стратегію (або “портфель”).
Стратегічний набір – система різноманітних стратегій, що їх розробляє підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазіхань на місце і роль у зовнішньому середовищі.
Стратегічний рівень – система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.
Стратегічний баланс – певне поєднання загроз і можливостей, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, із сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.
Стратегічний контроль – особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління і забезпечує досягнення поставлених цілей через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
Стратегічні цілі – вказують на специфічні результати діяльності, яких організація розраховує досягти, а також конкурентну позицію, яку вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до “цілей розвитку”.
Стратегічно орієнтоване підприємство – підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою установкою в діяльності персоналу підприємства, насамперед вищого керівництва; існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів; поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.
Стратегія – загальний, всебічний план досягнення цілей.
Стратегія – визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей.
Стратегія – довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями.
Стратегія диференціації (за М. Портером) – одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визнається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат (за
М. Портером) – одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на певному сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія ліквідації – граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення діяльності.
Стратегія НДПКР – план проведення головних досліджень в організації стосовно нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та більш ефективного застосування існуючих продуктів, процесів, методів та ін.
Стратегія розвитку інформаційної системи – самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації за допомогою інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства.
Стратегія розвитку персоналу – існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, зумовленим майбутніми та організаційними змінами.
Стратегія фокусування (за М. Портером) – одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.
Трансфертні ціни – умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають одне одному товари або надають послуги.
Фінансова стратегія – основа для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і всередині підприємства. Фінансові стратегії розробляються у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів стратегічних, страхових тощо для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.
Формалізовані (структуровані) цілі – цілі, окремі характеристики яких та взаємозв’язки між ними можна кількісно описати.
Формулювання стратегій – процес, за допомогою якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії.
Функціональна стратегія – тип забезпечуючої стратегії, що визначає стратегічну орієнтацію тієї або іншої підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.
Цільовий підхід – система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, орієнтованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, до якої застосовується цільовий підхід.
Центрована диверсифікація – процес створення нових видів продукції на основі базових аналогів, випуск яких не потребує суттєвих змін у виробничо-збутовому потенціалі підприємства.
Синергізм – синергізм розглядається як явище, коли ефективність спільної діяльності стратегічної одиниці бізнесу (СОБ) підприємства зростає понад суму ефективності кожної СОБ, якби вони діяли окремо.
Список джерел
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Ансофф И. – СПб: Изд-во «Питер», 1999. – 416 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление ⁄ Ансофф И.; [пер. с англ.]; [под ред. Л.И. Евенко]. – М.: Экономика, 1989. – 560 с.
3. Бандурин А.В., Инвестиционная стратегия корпорации на региональном уровне / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб – М.: "Наука и экономика", 1998. – 132 с.
4. Брюс Д. Хендерсен Продуктовый портфель / Брюс Д. // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. – М: Бостонская консалтинговая группа, 2008. – В. 02. – С. 7-8.
5. Василенко В.О. Стратегічне управління: [навч. посіб. для студ. вищ. навч. заклад.] / Василенко В.О., Ткаченко Т.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. зав.] / Виханский О.С. – М.: Изд-во Приор, 2000. – 288 с.
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. зав.] / Гольдштейн Г.Я. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 267 с.
8. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации /
Гурков И.Б. – М.: ТЕИС, 2004. –239 с.
9. Гусев Ю.В. Стратегическое управление [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. зав.] / Гусев Ю.В. – Новосибирск, 1995. – 119 с.
10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы: [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. зав.] / Ефремов В.С. – М.: Изд-во «Финпресс», 1998. – 192 с.
11. Зінь Е.А. Планування діяльності підприємства: [підруч. для студ. вищ. навч. закл.] / Зінь Е.А., Турченюк М.О. – К.:
ВД ”Професіонал”, 2004. – 320 с.
12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. зав.] / Зуб А.Т. – M.: Аспект Пресс, 2002. − 415 с.
13. Ильин А.И. Планирование на предприятии: [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. зав.] / Ильин А.И., Синица Л.М.; [под общей ред. А.И Ильина]. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 262 с.
14. Калінеску Т.В. Методологія аналізу і оцінки ефективності переміщення сфери діяльності підприємств: Монографія / Калінеску Т.В. – Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2003. – 280с.
15. Калінеску Т.В. Стратегічний потенціал підприємства: формування та розвиток: Монографія / Т.В. Калінеску,
Ю.А. Романовська, О.Д. Кирилов. – Луганськ: Вид-во СНУ
ім. В.Даля, 2007. – 272 с.
16. Калінеску Т.В., Романовська Ю.А. Принципи побудови моніторингу реалізації механізму розвитку стратегічного потенціалу підприємства / Т.В. Калінеску, Ю.А. Романовська // Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. – №8 (78). – 2004. – 274 с.
17. Карлоф Б. Деловая стратегия / Карлоф Б. – М.: Экономика, 1991. – 358 с.
18. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: [навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.] / Кіндрацька Г.І. – К.: Знання, 2006. – 366 с.
19. Клейнер Г.Б. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Клейнер Г.Б.,
Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. .–М.: Экономика. 1997. – 425 с.
20.Ковтун О.І. Стратегія підприємства: [підруч. для студ. вищ. навч. закл.] / Ковтун О.І. – Львів: "Новий Світ" – 2000, 2009. – 680 с.
21. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер Ф. – М.: Прогресс, 1991. – 458 с.
22. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: [учеб. для студ. высш. учеб. завед.] / Круглов М.И. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 786 с.
23. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ламбен Жан-Жак. – СПб.: Наука, 1996. – 586 с.
24. Лахметкина Н.И. Инвестиционная стратегия предприятия: [учеб. для студ. высш. учеб. завед.] / Лахметкина Н.И. – М.: КНОРУС, 2006. – 184 с.
25. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. завед.] / Любанова Т.П., Мясоедова Л.В. – М.: Издательство ПРИОР, 2001. – 272 с.
26. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / Маркова В.Д., Кузнецова С.А. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение. 1999. – 288 с.
27. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф.; пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
28. Минцберг Г. Стратегический процесс / Минцберг Г.,
Куинн Дж.Б., Гошал С.; пер. с англ. [под ред. Ю. Каптуревского]. – СПб.: Питер, 2001. – 557с.
29. Осовська Г.В. Стратегічний менеджмент: [навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.] / Осовська Г.В., Фіщук О.Л.,
Жалінська І.В. – К.: Кондор, 2003.
30. Панов А.И. Стратегический менеджмент / Панов А.И. – М.: ЮНИТИ, 2002.
31. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі / Редченко К.І. – К.: Знання-пресс, 2003. – 251 с.
32. Романовська Ю.А. Розвиток стратегічного потенціалу підприємства / Романовська Ю.А. // Матеріали V Всеукраїнської науково-практичної конференції "Фінансово-економічні проблеми регіонів України". Том 2. – Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2004. – С.157-161.
33. Рубцов С.В. Целеуправление в корпорациях. Управление изменениями / Рубцов С.В. – М.: 2001.
34. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: [навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.] / Саєнко М.Г. – Тернопіль: Економічна думка, 2006. – 390 с.
35. Стадник В.В. Менеджмент / Стадник В.В., Йохна М.А. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.
36. Тарасюк Г.М. Планування діяльності підприємства: [навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.] / Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. – К.: Каравела, 2005. – 312 с.
37. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.; пер. с англ. – М.: Изд. дом "Вильямс", 2002.
38. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации / Тренев Н.Н. // Аудит и финансовый анализ. – №1. – 1998. – С.46-52.
39. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. зав.] / Фатхутдинов Р.А. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа. Интел-Синтез», 1997. – 304 с.
40. Формування та оцінювання потенціалу підприємства: навч. посіб. / [Т.В. Калінеску, Ю.А. Романовська, С.Ф. Большенко, О.В. Маслош, Н.В. Швець, Г.В. Пчелинська, О.Д. Кирилов]. – Луганськ: Вид-во СНУ ім. В.Даля, 2007. – 352 с.
41. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: [підруч. для студ. вищ. навч. закл.] / Шершньова З. Є. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
42. Экономическая стратегия фирмы: [учеб. пособ. для студ. высш. учеб. зав.] / под ред. А. П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: Спец–Лит, 2000. – 589.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 774; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!