Соотношение риска и расходов по реализации
Стратегий роста за счет внутренних возможностей
| Стратегия | Вероятность успеха, % | Расходы |
| Развития рынка | 50 | х 1 |
| Проникновения на рынок | 20 | х 4 |
| Разработки или обновления товара | 13 | х 8 |
| Диверсификации | 5 | х 12 |
Стратегии роста за счет внешних ресурсов путем интеграции
Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.
Основным способом реализации стратегии интеграции является стратегический союз (альянс) — партнерство двух и больше корпораций или бизнес-единиц, созданное для достижения стратегических целей, важных для всех участников. Союзы между компаниями или бизнес-единицами стали фактом жизни современного бизнеса. Некоторые союзы рассчитаны на короткий срок, пока один из партнеров не укрепит свою позицию на новом рынке. Со временем между партнерами нередко возникают конфликты по поводу целей и способов управления. По тем или иным причинам примерно половина всех союзов (в том числе и международных) показывает не те результаты, на которые рассчитывали участники. Другие держатся дольше, и порой этот вид сотрудничества становится первым шагом на пути к полному слиянию двух компаний.
Компании или бизнес-единицы могут сформировать стратегический союз по ряду причин, например, чтобы получить новую технологию или производственные способности, получить доступ на отдельные рынки, снизить финансовый или политический риск или добиться конкурентного преимущества. Результаты исследований показывают, что фирмы, участвующие в стратегическом союзе, имеют на 11% выше доходы и на 20% выше темпы роста, чем компании, не участвующие в таких союзах. Вполне обоснованно можно считать, что создание стратегических союзов и управление ими — это особое умение, которое со временем можно совершенствовать. Исследования показывают, что чем больше опыт у фирмы в области стратегических союзов, тем больше вероятность, что ее союзы будут успешными.
|
|
|
Разновидности стратегических союзов варьируются от консорциумов, созданных для взаимного предоставления услуг, совместных предприятий и лицензионных соглашений до партнерств в цепочке создания ценности.
Консорциум для взаимного предоставления услуг — это партнерство схожих компаний из схожих отраслей, которые объединяют свои ресурсы, чтобы получить выгоду, слишком дорогую для самостоятельного достижения, например доступ к современной технологии.
Консорциум для взаимного предоставления услуг — достаточно слабая форма союза, поскольку партнеры относительно мало взаимодействуют друг с другом.
|
|
|
Совместное предприятие — это совместная деятельность в бизнесе двух или большего количества отдельных организаций для достижения стратегических целей. Для ее осуществления создается независимая бизнес-структура, все участники договариваются о том, как будут распределены права собственности, операционные участки ответственности, финансовые риски и вознаграждения, но сами эти участники сохраняют свои структуры и по остальным направлениям своего бизнеса функционируют автономно. Как и лицензионные соглашения, совместные предприятия располагаются в середине континуума. Они создаются для реализации возможностей, требующих участия двух компаний или бизнес-единиц, например технологии одной и распределительных каналов другой.
Совместные предприятия — самая популярная и распространенная форма стратегического союза. Они часто создаются потому, что участвующие в них компании не хотят или по юридическим основаниям не могут создавать постоянные объединенные структуры. Совместные предприятия предоставляют возможность временного объединения различных сильных сторон партнеров, позволяющего обоим участникам добиваться нужного результата.
|
|
|
Это форма очень популярна при реализации международных проектов, что объясняется наличием многочисленных и разнообразных финансовых и политико-правовых ограничений. В этом случае совместные предприятия становятся удобны, позволяя корпорациям работать друг с другом независимо. К недостаткам этого союза относятся потеря контроля, более низкая прибыль, вероятность возникновения конфликтов между партнерами и возможный переход технологического преимущества к партнеру. Совместные предприятия часто реализуются с расчетом на их кратковременность, особенно некоторыми компаниями, рассматривающими их как способ устранения конкурентной слабости. Они остаются в совместном предприятии до тех пор, пока не смогут добиться долгосрочного доминирования в партнерстве. Частично по этой причине у совместных предприятий высок процент неудач. В то же время результаты исследований свидетельствуют, что совместные предприятия в целом более успешны, когда у обоих партнеров одинаковые права собственности на такое предприятие и когда они зависят друг от друга, чтобы получить высокие результаты.
Лицензионное соглашение — это договор, по которому одна фирма по лицензии предоставляет право другой фирме, в другой стране, на другом рынке производить или продавать какой-то продукт. За предоставленный технический опыт получатель лицензии (лицензиат) выплачивает лицензиару определенную сумму. Лицензирование особенно полезно, когда торговый знак или фирменное название хорошо известны, однако компания не обладает достаточными средствами, чтобы финансировать прямой выход на рынок другой страны.
|
|
|
Значимость такой стратегии возрастает, если выйти на рынок какой-то страны очень трудно, а то и невозможно. Однако всегда существует опасность, что лицензиат может развить свою компетенцию до такого уровня, что станет конкурентом лицензиара. Поэтому компании никогда не следует лицензировать свою отличительную компетенцию, даже если это позволит ей получить краткосрочное преимущество.
Партнерство в цепочке создания ценности — это сильный и тесный союз, при котором одна компания или бизнес-единица заключают долгосрочное соглашение с ключевым поставщиком или дистрибьютором, обеспечивающее участникам взаимную выгоду. Такие партнерства становятся особенно популярными, когда компании и бизнес-единицы начинают осуществлять часть своей деятельности, которую в прошлом они выполняли сами, по аутсорсингу. Чтобы улучшить качество закупаемых деталей, компании из автомобильной отрасли США решили более тесно взаимодействовать с меньшим числом поставщиков и привлекать их к принятию решений при проектировании продуктов. Некоторые виды деятельности, в прошлом выполняемые автопроизводителем самостоятельно, теперь по аутсорсингу передаются специализирующимся на них поставщикам. Преимущества таких взаимоотношений получает не только закупающая фирма. Результаты исследований позволяют предположить, что поставщики, участвующие в долгосрочных взаимоотношениях, получают более высокую прибыль, чем поставщики, ограничивающиеся многочисленными краткосрочными контрактами.
Различают горизонтальную и вертикальную интеграцию.
Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество.
Вертикальная интеграция– это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара («вперед»). Компания, строящая новый завод для производства компонентов, которые прежде закупались у поставщиков, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель краски выбирает интеграцию «вперед», открывая 100 розничных магазинов для продажи продукции конечному потребителю, он остается в бизнесе производства красок, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности).
Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:
· вертикальная регрессивная интеграция – осуществление контроля над поставщиками;
· вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибьюции).
Стратегия вертикальной регрессивной интеграции (интеграции «назад») используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.
Вертикальная регрессивная интеграция позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция «назад» в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности компании и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.
Интеграция «назад» снижает зависимость компании от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость компании от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Компании, не ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто и у компании возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция «назад» становится перспективным стратегическим решением.
Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции(интеграции «вперед») прогрессивной заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.
Вертикальная прогрессивная интеграция обусловлена теми же причинами, что и интеграция «назад». Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих компаний, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам компании увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях компании выгодны интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент компании недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово- розничной сети финансово не оправдано, то компания может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.
Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков.
Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский риск (что, если темпы роста и прибыльность отрасль начнут падать?) и, не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы. Вертикально интегрированные компании заинтересованы в защите своих инвестиций в технологию и производственные мощности. Полностью интегрированные компании медленнее адаптируются к новым технологиям, чем частично или вообще не интегрированные компании, из-за высоких затрат на выход с рынка. Во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как «вперед», так и «назад» состоит в том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров.
В-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Полное соответствие мощностей в цепочке ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты приходится закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки надо продавать. Если производятся сопутствующие товары — например, в химической промышленности, — необходимо организовать и их сбыт.
В-четвертых, для интеграции «вперед» и «назад» требуются разные навыки и возможности. Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная торговля, прямые продажи через Internet — это все разные сферы бизнеса с разными ключе-ми факторами успеха. Если промышленное предприятие планирует интеграцию в звено оптовой и розничной торговли, менеджеры должны тщательно взвесить целесообразность финансовых и временных затрат на развитие и приобретение опыта продаж. Многие производители на своем горьком опыте узнали, что организация собственной оптово-розничной сети требует огромного напряжения, не способствует основному бизнесу и не всегда дает тот положительный эффект, на который они рассчитывали. Организация прямых продаж потребителям через Internet также связана с проблемами — обычно проще наладить сбыт продукции через Internet посредникам, чем конечным покупателям.
Интеграция с поставщиками сырья и компонентов готовых изделий не всегда так проста и прибыльна, как кажется на первый взгляд. Производители персональных компьютеров, например, нередко страдают из-за несвоевременной поставки микросхем по выгодным ценам, однако не спешат осваивать производство этих микросхем. Причина в том, что затраты на интеграцию «назад» в этом случае огромны, поскольку производство микросхем чрезвычайно сложно, требует постоянного обновления оборудования и больших инвестиций в НИОКР, да и освоение производственных процессов занимает очень долгое время.
В-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей. Компании, часто меняющие дизайн и упаковку своих товаров и постоянно разрабатывающие новые модели в ответ на меняющиеся покупательские предпочтения, считают вертикальную интеграцию на уровень производства комплектующих убыточной, поскольку постоянная переналадка и переоснащение оборудования требуют затрат и времени, а в случае интегрированной компании — еще и дополнительных издержек на координацию действий во всех звеньях цепочки ценности. Дешевле и быстрее приобрести комплектующие у других компаний, чем проводить вертикальную интеграцию, к тому же при таком подходе не страдают гибкость и адаптивные возможности компании. Большинство производителей автомобилей, несмотря на свой большой опыт в разработке и организации производства, пришли к выводу, что покупка большинства узлов и компонентов у специализированных производителей дает больший выигрыш в качестве, издержках и дизайне, чем интеграция в звено поставщиков.
Главный недостаток стратегии вертикальной интеграции заключается в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; если большинство видов деятельности в отраслевой цепочке ценности не обеспечивает конкурентного преимущества, такая стратегия вряд ли целесообразна.
Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.
В современном бизнесе существуют различные типы организационных форм стратегической интеграции, которые в зависимости от степени производственной самодостаточности подразделяются на две группы: стратегическая интеграция инсорсингового типа и стратегическая интеграция аутсорсингового типа.
Стратегическая интеграция инсорсингового типа предполагает, что все виды деятельности, связанные с производством и реализацией конечной продукции, осуществляются на предприятиях, контролируемых (полностью принадлежащих) одной компанией, и всё, необходимое для получения конечного продукта, создается внутри объединения, а не покупается на стороне. Из внешнего окружения поступают лишь первичные ресурсы (энергия, сырье, материалы, топливо и пр.), и, таким образом, производство является не только технологически, но и организационно единым;
Управление всем комплексом осуществляется менеджерами головной компании, но предприятия, входящие в объединение, конкурируют между собой за централизованно распределяемые общие ресурсы (в основном - финансовые).
Инсорсинговый тип интеграции осуществляется на основе стратегий связанной диверсификации, развития продукта и рынка и приводит к формированию внутренне ориентированной сетевой структуры, куда включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые головной компанией.
Деятельность этих предприятий полностью или частично координируется рыночными механизмами, а цепочка команд заменяется цепочкой заказов. Часть продукции продается на внутрифирменном, а часть на обычных рынках по складывающимся ценам. Конкурентные преимущества достигаются за счет высокой степени свободы, предоставленной подразделениям.
Отношения между подразделениями и головной фирмой регулируются с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, внутренних (трансфертных) цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.
Инсорсинговая интеграция становится возможной, поскольку акции, выпущенные объединеными предприятиями, полностью или частично принадлежат одному лицу (обычно - юридическому).
Стратегическая интеграция аутсорсингового типа основывается на привлечении сторонних фирм для выполнения отдельныхопераций, связанных с изготовлением и сбытом конечной продукции. Таким образом, производство из замкнутого становится открытым, а кооперация между участниками из технологической превращается в функциональную. Продукция в этом случае производится как на основе плана, так и частично на основе контрактов, за которые (а не только за ресурсы) между предприятиям идет конкуренция. Вопрос о партнерах, объеме и последовательности выполнения заказов предприятиями решается самостоятельно.
При аутсорсинговом способе интеграции используются следующие стратегии:
- прямая контрактация - временная передача на договорной основе сторонним фирмам выполнения отдельных функций (маркетинг, сбыт и пр.);
- обратная контрактация - временная передача на договорной основе выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций;
- совместное производство - объединение с другой организацией для выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.
В аутсорсинговой интеграции участвуют юридически не зависящие (ни прямо, ни косвенно) друг от друга субъекты, связанные, однако, экономическими интересами. Действуя сообща, они получают больший хозяйственный эффект, чем, работая в одиночку.
Виртуальная интеграция
Виртуальная стратегическая интеграция есть механизм объединения ресурсов и возможностей группы независимых предприятий передовых отраслей на основе информационных технологий для реализации совместных проектов.
Виртуальное объединение (корпорация) возникает, когда производство достигает высшей степени технологической расчлененности, и основной проблемой становится оптимальное комбинирование его частей и дистанционное управление их деятельностью, как единым процессом с помощью компьютерных сетей и телекоммуникаций в реальном масштабе времени.
Динамичные сетевые внешне ориентированные структуры,являющиеся результатом интеграционных процессов аутсорсингового типа, предполагают, что головная фирма, обладающая какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в высокоприбыльные сферы, организует применение капитала, принадлежащего другим участникам. Здесь имеет место информационный характер кооперации и функциональная конкуренция (за заказы).
В результате создается виртуальная продукция (услуги), которая в виде концепции существует еще до производства в голове заказчика и программах компьютеров. Она может материализоваться в любое время и в любом месте в бесчисленном числе вариантов моделей, типов оформления по желанию клиентов.
На практике предприятия, особенно выпускающие информационный продукт, сначала его продают, а затем производят, по существу, делая клиента исходной точкой самого процесса а не конечным пунктом реализации.
Объединения на основе виртуальной интеграции позволяют использовать уникальные рыночные возможности, которые не могут реализовываться его участниками по отдельности.
Такого рода объединения, создающиеся в наиболее передовых отраслях без юридического оформления, обычно не имеют четкой структуры, специального координирующего центра, территориально могут находиться далеко друг от друга. Партнеры объединяются на основе взаимного доверия, четких общих целей, заинтересованности в их достижении, моральной ответственности.
Особенностями виртуальных объединений являются:
- расплывчатость границ, (не ясно, где начинается одна фирма и заканчивается другая), интеграция с любыми партнерами, находящими в разных уголках мира;
- слабая иерархичность, совместимость внутренней организации и культуры с информационно-технологической инфраструктурой бизнес-пространства;
- отделение выработки политики и стратегии от принятия конкретных хозяйственных решений;
- совместная работа над созданием продукта с заказчиками и поставщиками на основе долгосрочных контрактов.
Экономический эффект от виртуальной интеграции возникает в результате оптимизации трансакционных издержек с помощью информационных технологий в каждом звене цепочки создания ценностей.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 490; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!