Особенности методов типа «мозговой атаки» или «коллективной генерации идей».
Концепция «мозговая атака» получила широкое распространение с начала 50-х гг. как метод тренировки мышления, нацеленный на открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления. Методы этого типа известны также под названиями «мозговой штурм», «конференция идей», «коллективная генерация идей» (КГИ).
Обычно при проведении сессий КГИ стараются выполнять определенные правила, суть которых:
- обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей;
- приветствовать любые идеи, даже если вначале они кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей производятся позднее);
- не допускать критики любой идеи, не объявлять ее ложной и не прекращать обсуждение;
- желательно высказывать как можно больше идей, особенно нетривиальных.
В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую «мозговую атаку», метод обмена мнениями и другие виды коллективного обсуждения идей и вариантов принятия решений. В последнее время стараются ввести правила, помогающие сформировать некоторую систему идей, т.е. предлагается, например, считать наиболее ценными те из них, которые связаны с ранее высказанными и представляют собой их развитие и обобщение.
Из презентации:
Методы типа «мозговой атаки» или коллективной генерации идей – основа методов – гипотеза, что среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших, полезных для решения проблемы, которые нужно выявить. Методы коллективной генерации идей, конференций идей, обмена мнениями.
|
|
|
В зависимости от принятых правил:
• Прямая «мозговая атака»
• Метод обмена мнениями
• Метод типа комиссий, судов
• Деловая игра
Из другого источника:
Процедура группового креативного мышления, точнее — это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Считается за норму, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей.
Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления».
Методы этого типа известны также под названиями: - мозгового штурма,- конференций идей,- коллективной генерации идей (КГИ).
В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают: ь- прямую мозговую атаку,- метод обмена мнениями,- методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая — старается их максимально критиковать),- мозговая атака в форме деловой игры.
|
|
|
Фазы мозговой атаки.
1. Подготовка. Первая фаза включает в себя выбор проблемы и проработку ее путем индивидуальных реактивных приемов.
2. Формирование креативной группы. Наибольший успех мозговой атаки будет обеспечен при соблюдении следующих условий: • группа должна состоять примерно из десяти человек; • социальный статус участников должен быть примерно равным; • в группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение; • обсуждение проблемы должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Участники должны быть в состоянии «релаксации». • руководитель должен председательствовать. Ему следует воздерживаться от давления на участников; • в группе назначаются секретари-наблюдатели, которые фиксируют высказывания и поведение ораторов.
3. Процедура мозговой атаки. Здесь выделяются три этапа:
1. Вступление. Длится до 15 минут. Ведущий говорит о сущности метода, разъясняет правила действий участников.
|
|
|
2. Генерация идей. Участники дискуссии в свободной форме высказывают свои идеи, которые фиксируются на доске.
3. Вопросы
4. Заключение
Методы типа сценариев.
Метод подготовки и согласования представлений о проблеме или объекте в письменном виде включает описание тенденций развития, взаимосвязи между характеристиками решения, перечень возможных состояний и опасностей.
Дает возможность оценить наиболее вероятный ход событий и возможные последствия принимаемых решений.
Модели сценариев:- описательные (фиксация свойств и параметров);- изыскательные (использование методов количественных оценок);- нормативные (систематизация проблем по важности, времени и ресурсам).
Разработка сценария — это сочетание таких методов прогнозирования, как мозговая атака, дедукция, экстраполяция, аналогия, анализ и синтез. Основная идея сценария — предположение, что события будут развиваться и дальше так, как раньше, что те тенденции, которые наметились в прошлом, в основном сохранятся.
Цель сценария — изучить условия и найти момент, когда исследуемое предприятие начнет испытывать кризис и станет разрушаться под воздействием внутренних причин, даже если никаких посторонних внешних воздействий не последует.
|
|
|
Из другого источника:
Методы типа сценариев
Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенные в письменном виде, получили название сценария. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, упорядоченные по времени. Однако требование временных координат позднее было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы или предложения по ее решению независимо от того, в какой форме он представлен.
Сценарий не только предусматривает содержательные рассуждения, которые помогают не упустить детали, обычно не учитываемые при формальном представлении системы (в этом и заключалась первоначально основная роль сценария), но и содержит результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами, которые можно получить на их основе. Группа экспертов, подготавливающих сценарии, пользуется правом получения необходимых справок от организаций, консультаций специалистов. Понятие сценариев расширяется в направлении как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий не только вводятся количественные параметры и устанавливаются их взаимосвязи, но и предлагаются методики составления сценариев с использованием ЭВМ.
На практике по типу сценариев разрабатывались прогнозы в некоторых отраслях промышленности. В настоящее время разновидностью сценариев можно считать предложения к комплексным программам развития отраслей народного хозяйства, подготавливаемые, организациями или специальными комиссиями. Существенную помощь в подготовке сценариев оказывают специалисты по системному анализу. Весьма перспективной представляется разработка специализированных информационно-поисковых систем, накапливающих прогнозную информацию по данной отрасли и по смежным отраслям.
Сценарий является предварительной информацией, на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию или разработке вариантов проекта. Таким образом, сценарий помогает составить представление о проблеме, а затем приступить к более формализованному представлению системы в виде графиков, таблиц для проведения других методов системного анализа.
Из презентации:
Методы типа «сценариев» – подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде.
Задачи:
- содержательные рассуждения;
- количественный технико-экономический (статистический) анализ;
- предварительные выводы (прогнозы)
Методы групповых дискуссий.
Метод групповой дискуссии – 1) применяемый в практике руководства группами способ организации совмест. деятельности, имеющий целью интенсивное и продуктивное решение групповой задачи; 2) прием, позволяющий, используя систему логически обоснованных доводов, воздействовать на мнения, позиции и установки участников дискуссии в процессе непосредственного обсуждения.
Использование М. г. д. позволяет:
1) сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон;
2) уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации;
3) определять скрытые конфликты, поскольку в процессе открытых высказываний появляется возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров;
4) выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы
5) использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников дискуссии в последующую реализацию групповых решений;
6) повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников дискуссии в решении групповой задачи, предоставляя им возможность проявить свою компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении.
Существуют разл. формы организации М. г. д. - от простых производственных совещаний до специально подготовленных форм типа «мозговой атаки».
Методы структуризации.
Методы структуризации– позволяют разложить сложную проблему с большой неопределенностью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным.
Методы структуризации являются основой любой методики системного анализа, любого сложного алгоритма организации проектирования или принятия управленческого решения.
Методы типа «дерева целей»
Метод дерева целей. Термин «дерево целей» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их в свою очередь, на более детальные составляющие.
Дерево целей представляет собой связный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги как связи между целями.
Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Дерево целей представляет собой главный инструмент увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем уровне через ряд промежуточных звеньев. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладывается различное содержание: от объективных народохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне до решения задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях.
Метод дерева целей используется для:
· структуризации и анализа проблемы;
· структуризации системы;
· декомпозиции критериев оптимальности;
STEP и SWOT-анализ.
PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:
- политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании
- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?
- социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?
- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия
PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне:
1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.
2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.
3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.
Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- используются ли сильные стороны как преимущества компании;
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.
1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.
2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:
- вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
- значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.
3. Формируется матрица оценок
4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды
Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.
5. Оценки формируют комплексные параметры Aij (8.1):
где Ai – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;
Kj – степень влияния возможности или угрозы;
pj – вероятность проявления фактора внешней среды;
aij – степень взаимодействия факторов парного анализа.
6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:
- оценка уровня благоприятных возможностей для компании
- оценка уровня конкретных угроз для фирмы
- оценка сильных сторон компании
- оценка слабых сторон компании
Итоговая SWOT-матрица содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании :
- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;
- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;
- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Методы портфельного анализа.
Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.
Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой — внешние факторы.
Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:
· согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;
· распределение ресурсов между подразделениями;
· анализ портфельного баланса; обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).
Этапы портфельного анализа:
1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса
Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.
2. Определяются относительная конкурентоспособность и перспективы развития соответствующих рынков
3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц
4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 987; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!