Методы выработки коллективных решений.

Метод включает следующие этапы работ.

1. Индивидуальный опрос экспертов осуществляется через внешние устройства через компьютерную сеть (внутрифирменную и Интернет) или с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров. На этом этапе, как правило, каждому эксперту выдается бланк экспертного заключения, в котором он должен отразить ход исследования решаемой проблемы и его итоги.

2. Сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки. При обработке оценок экспертов получается обобщенная информация об исследуемом явлении или процессе и формируется таким образом решение проблемы, задаваемое целью экспертизы.

3. Информирование экспертов о результатах экспертизы (передача им справки о предварительных результатах экспертизы).

4. Повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке.

При формировании экспертных оценок часто используются следующие методы: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение, непосредственная оценка и др.

Ранжирование – это выполняемая экспертом процедура упорядочения, реализуемая на основе опыта и знаний эксперта по одному или комплексу показателей сравнения. Достоинством метода является простота реализации составляющих его процедур, а недостатком – ограничение возможности его использования.

Парное сравнение – это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. При этом методе не нужно упорядочивать все объекты. Особенностью этого метода является то, что попарное сравнение можно проводить не только при большом числе объектов, но и в том случае, когда различие между объектами столь незначительно, что практически не выполнимы их ранжирование или непосредственная оценка.

Непосредственная оценкапредставляет собой присвоение объектам числовых значений в шкале интервалов, например, на непрерывной числовой оси или на регламентированных отрезках. Смысл метода: что эксперт должен каждый из рассматриваемых признаков поместить в строго определенный оценочный интервал.

Последовательное сравнение – это комплексная процедура, сочетающая и ранжирование, и непосредственную оценку. При использовании данного метода эксперт ранжирует объекты, затем оценивает их в установленном интервале баллов. Далее он определяет, является ли первый в ранжированном ряду объект более важным, чем комбинация оставшихся

Метод сценариев.При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах.

Цель сценария – вскрыть последствия сегодняшнего поведения организации, обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах.

В настоящее время известны различные способы реализации метода сценариев.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемуся в итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Стратегическое планирование, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого "пучка" сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности.

Модель Карнеги. Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие руководители и специалисты, и что окончательный выбор они могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими руководителями и специалистами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из руководителей участвующих в реализации определенной программы подразделений; специалистов по персоналу данной организации и сторонних организаций: важных клиентов, банкиров, представителей профсоюзов и др.

1. Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности.

2. Руководители озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему и не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами.

3. Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех нор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решений.

Мозговой штурм – это одна из творческих технологий групповой подготовки управленческих решений, генерации новых идей и предложений. Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило "мозгового штурма" заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Важнейшее условие выработки решения этим методом – четкая формулировка проблемы. Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов.

Этапы проведения "мозгового штурма":– подготовка;– формирование креативной группы;– процесс "мозгового штурма";– подведение итогов.

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4–10 человек), которая будет работать в условиях "мозгового штурма".

Процесс "мозгового штурма" осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме "вспышек" и пауз. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.

Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Из презентации:(кратко весь вопрос)!

• Методы типа «мозговой атаки» или коллективной генерации идей– основа методов – гипотеза, что среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших, полезных для решения проблемы, которые нужно выявить. Методы коллективной генерации идей, конференций идей, обмена мнениями.

• Методы типа «сценариев»– подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде.

• Методы структуризации– позволяют разложить сложную проблему с большой неопределенностью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию.

• Методы типа «дерева целей»– использование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие.

• Методы экспертных оценок–

• Формирование экспертных групп;

• Формы экспертного опроса;

• Подходы к оцениванию;

• Методы обработки экспертных оценок;

• Способы определения согласованности, достоверности экспертных оценок.

• Методы типа «Дельфи»– итеративная процедура при проведении мозговой атаки с использованием обратной связи посредством ознакомления экспертов с результатами предшествующего тура.

• Методы организации сложных экспертиз– основан на введении критериев, позволяющих организовать опрос экспертов более дифференцировано, и весовых коэффициентов, повышающих объективность результирующих оценок.

• Морфологические методы– основаны на идее систематически находить наибольшее число, а в идеале все возможные варианты решения представленной проблемы. Методы систематического покрытия поля, отрицания и конструирования, морфологического ящика.

Мы поможем в написании ваших работ!