Поиск и устранение дестабилизационных факторов в развитии систем. Достоинства, недостатки, область применения. Сравнение с другими подходами.
Прием "обращения" или "диверсионный" подход. Суть: придумывание "скрытой" диверсии, которая уже присутствует в системе и на определенном этапе жизненного цикла проявит себя. Задается вопрос: "Как испортить данную конструкцию, как обеспечить получение дефектов?". Причем при этом надо получить "скрытый дефект", который не в состоянии обнаружить ни заказчик, ни отдел технического контроля. После того как "диверсия" придумана, следует проверить, не реализована ли она уже на практике, и есть ли вероятность ее реализации.
Прием «обращения» позволяет:
1. Своевременно выявлять скрытые дефекты;
2. Прогнозировать возможных дефектов и устранять их еще на стадии проектирования.
Достоинство "диверсионного анализа" – возможность заблаговременного выявления задач и проблем, ранее не предполагавшихся в данной системе, и приводивших к авариям, катастрофам и т.д.
Диверсионный анализ появился для решения исследовательских и научных задач. Диверсионный анализ разрабатывается в рамках ТРИЗа с учетом максимального использования ресурсов, имеющихся внутри системы. Отличие диверсионных научных задач от диверсионных задач производства: при решении исследовательских задач мы получаем один-единственный ответ, при решении производственных задач ответов может быть очень много, но ни один из них нельзя отбросить без проверки. Для диверсионного анализа рекомендуется создавать временные рабочие группы, чтобы привлечь специалистов с разными знаниями.
|
|
|
При использовании "диверсионного" подхода необходимо выполнить следующие требования:
1) Последовательно и тщательно выполнять все шаги методики, фиксируя все возможные варианты возникновения вредных действий, эффектов, а также фиксируя задачи по их созданию, которые не решены на этом шаге, но могут быть решены в последствии. Результаты отображаются на причинно-следственной диаграмме Исикавы.
2) Процесс поиска новых вариантов "диверсий" желательно совмещать с изучением самой системы и постоянной проверкой: не внедрены ли найденные диверсии (не стали ли они реальностью). Здесь же решается задача поиска возможности устранения нежелательных эффектов.
3) Досрочное выполнение работы или выполнение её в не полном объёме может привести к упущению опасной диверсии.
Основные шаги алгоритма диверсионного анализа:
1) Формулирование обращенной задачи;
2) Поиск известных способов создания вредных явлений;
3) Паспортизация и использование ресурсов (рассмотреть опасные зоны и рассмотреть ресурсы, способные обеспечить появление вредных эффектов);
|
|
|
4) Поиск вредных эффектов по информационным фондам (рассмотреть типовые таблицы эффектов, типовые ошибки);
5) Поиск вредных эффектов с помощью методики прогноза (рассмотреть возможность ухудшения работы системы, рассмотреть возможность развития системы в направлении совершенствования выполняемых вредных функций);
6) Поиск новых решений (формулировка изобретательских задач по получению вредных эффектов и их решение);
7) Поиск возможности усиления вредного эффекта (рассмотреть типовые способы усиления вредных эффектов, использовать инструменты ТРИЗа);
8) Маскировка вредных явлений (рассмотреть типовые способы массировки вредных явлений, определить возможности их реализации);
9) Анализ выявленных вредных эффектов (выявить какие из обнаруженных эффектов существуют реально, оценить вероятность их появления и степень их опасности);
10) Устранение вредных эффектов (выявить первичные вредные эффекты и возможность их устранения с использованием типовых средств и инструментария ТРИЗ-технологии);
11) Анализ хода работы (проверить ход работы на ошибки, проанализировать отклонение хода работ от рекомендации).
Жизненные циклы дела и коллектива. Динамика характеристик по этапам жизненного цикла
|
|
|
Жизненный цикл коллектива представлении тремя этапами: I – «детство», II – «признание», III – «застой».
| Детство | Признание | Застой | Динамич.равновесие | |
| Лидер | Самая творческая личность, биологический хищник | Лидер становится руководителем. Доступность начальника исчезает. | Авторитет в коллективе, контактный с обществом и с членами коллектива | |
| Коллектив | Молод, невелик. Заинтересован в новых кадрах, критериев отбора нет, принимают всех желающих, срок ученичества короткий. Самоочищение, естественный отбор. | Большое количество человеческих ресурсов. Главное – деловые качества, моральные качества уходят на задний план, детренировка членов коллектива в моральном отношении – базис порчи коллектива. | Люди тщательно отобранные, воспитанные в духе коллектива. Профессионализм. Неформальное общение в сочетании с субординацией. | |
| Система управления | Нет формальной структуры подчиненности, нет субординации, демократичность, нет аппарата принуждения | Коллегиальное руководство с разделением сфер влияния. Начальник не хочет делиться властью. Часть вопросов передается не специалистам, а случайным людям из его окружения. Появляются отдельные службы со своей специализацией, вспомогательные подразделения, коллектив расширяется, пухнет., появляется субординация. | Жесткая централизация с координацией через звено главного управления | Иерархия |
| Авторитет | не зависит от чинов и титулов | Растет роль авторитетов, должностей званий | Положение-источник власти | По достижениям в деле, пользе для коллектива и личным качествам |
| Затраты | Минимальные, не окупаются. | Затраты растут | ||
| Зарплата | Работа на общественных началах | Материальные блага распределяются по результатам труда, масса людей работает за зарплату. | по результатам работы+удовольствие от работы | |
| Дисциплина | Подчинена интересам дела | жесткий контроль посредством правил и инструкций | принудительная и сознательная в интересах дела | |
| Инициатива | Приветствуется | любая инициатива наказуема | поощряется любая, не вредная для дела |
Цель искусственного динамического равновесия – изменение дела в соответствии с миссией. Главное противоречие – стремление к 3-му этапу для получения сиюминутной выгоды.
|
|
|
4 Модели креативного управления (формализация процесса поиска инновационных решений на основе вещественно-полевого структурирования противоречий в сложных системах) В теории сильного мышления имеется инструментарий, формализующий процесс поиска инновационных решений на основе вещественно-полевого структурирования противоречий, содержащихся в системах. В основе лежит понятие веполя – минимальной модели системы, содержащей вещества, поля и связи м/у ними, достаточные для разрешения противоречий. Этот аппарат превратился в хорошо структурированную систему «стандартов» на решение креативных задач.
«Коллективы и личности» м/рассматриваться как некоторые системы – аналоги физическим объектам, обозначаемым в вепольном анализе как «Вещ-во».
Мотивы взаимодействия – необходимость удовлетворения потребностей или стремления избежать расплаты – могут рассм-ся как «Поля» вепольного анализа.
Получилась система типовых моделей, очень близких к системе стандартов на решение креативных задач. Эти модели позволяют ЛПР находить оригинальные инновационные идеи в управлении развитием коллектива при минимальных факторах расплаты.
Перечислим эти модели:
1 Создание, развитие (рост), стабилизация, преобразование и разрушение (расформирование) коллектива.
2 Управление коллективом или отдельным человеком (воздействие на коллектив или человека) с целью побудить его к нужному действию (9)
- прямое воздействие
- воздействие через посредника
- воздействие через агента
- через надсистему
- включение объекта в хорошо управляемую систему
- воздействие на подсистемы объекта управления
- воздействие через специально введенную хорошо управляемую подсистему
- косвенное воздействие
- воздействие на потоки, проходящие через коллектив.
3 Повышение эффективности работы объекта управления (8)
- замена малоэффективного стимула на более сильный
- введение доп. стимула
- введение положительной обратной связи
- создание биосистем
- создание полисистем
- структурирование объекта управления
- согласование (рассогласование) подсистем объекта управления
- динамизация подсистем объекта управления.
4 Устранение вредного действия (10)
- устранение причин вредного действия
- разрушение вредного веполя
- предварительное противодействие
- повышение стойкости человека или коллектива к вредным воздействиям
- оттягивание вредного действия на другой объект
- отключение вредного действия
- переусиление вредного действия
- борьба с последствиями вредного действия
- ослабление вредного действия
- обратить вред в пользу
5 Решение задач на получение информации (4)
- обходные пути
- получение качественной или количественной инф-ии о состоянии объекта
- получение скрываемой инф-ии
- скрытие инф-ии
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 252; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!