Разработка цели проекта.
Оглавление
Раздел 1. Описание проекта............................................................ 2
1.1. Окружение проекта..................................................................... 2
1.2. Разработка цели проекта............................................................ 9
1.3. Стратегия проекта................................................................... 10
Раздел 2. Планирование проекта................................................. 11
2.1. Разработка иерархической структуры работ (ИС'Р).............. 11
2.2. Оценка времени и ресурсов...................................................... 12
2.3. Построение сетевого графика.................................................. 16
2.4. Оптимизация сетевой модели.................................................... 16
Раздел 3.Управление проектом..................................................... 18
3.1. Контроль проекта...................................................................... 18
3.2. Оценка показателей проекта..................................................... 19
Раздел 4. Заключение проекта...................................................... 21
Раздел 1. Описание проекта.
Окружение проекта.
В контексте рассматриваемых проблем, связанных с функционированием вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, интерес представляет ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента на конкретном предприятии. В качестве объекта исследования мы рассмотрим компанию ОАО «Морион», эта компания - монополист, что обеспечивает чрезвычайно высокую степень монопольной власти, как на российском, так и на внешних газовых рынках. Другой особенностью рыночного положения компании является такая же исключительно высокая степень ее зависимости от государства.
|
|
|
Система управления ОАО «Морион» предусматривает четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности, поэтому решающую роль в компании играет жесткая административная иерархия, доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным, процесс принятия решений крайне централизован, налицо недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые передают принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами, узкая специализация работников сужает горизонт их профессионального видения, зачастую принижает общеорганизационные задачи до функциональных.
Доминирование жесткой иерархической структуры управленческих связей может иметь серьезные последствия для любого предприятия. Так, во-первых, подобная организационная структура способствует нагнетанию сдерживающей внутренней конкуренции между сотрудниками, порой принимающей неэтичные формы, взамен развитию делового сотрудничества; во-вторых, затрудняет планирование задач отдельным подразделениям из-за сложности введения и контроля соответствующих показателей качества работы; провоцирует превращение организации в структуру, активно сопротивляющуюся любым изменениям и мало способную к адаптации; ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем.
|
|
|
Так, управленческий процесс в структурных подразделениях ОАО «Морион», являющихся относительно обособленными, целенаправленно детерминирован и жестоко регулируется нормативными актами, издаваемыми в администрации (головной организации), что сдерживает развитие инициативы, не способствует росту креативности сотрудников в структурных подразделениях компании. Готовность к изменениям может гарантироваться только при наличии достаточно гибкой организационной структуры.
Высокая степень компьютеризации на предприятии принципиально не улучшает ситуацию. Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия традиционно слабое место для ОАО «Морион». Результаты деятельности функциональных служб оцениваются по показателям, характеризующим выполнение каждой из них исключительно собственных предметных задач. При этом конечная цель – эффективность и качество работы предприятия в целом – отходит на второй план. Как часто случается, все службы или подразделения выполнили свои функции, а конечного ожидаемого результата не получили. Слабые горизотальные свзяи между функциональными подразделениями привели к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Принятие решению по, казалось бы, наиболее незначительным вопросам осуществляется медленно, «пробуксовывается». Так, например, процесс согласования и утверждения различного рода договоров, положений, т.е. «внутренних» документов предприятия занимает очень длительное время от одного месяца до полугода. На предприятии существует определенный порядок согласования документов: поступая на утверждение генеральному директору, договор (в зависимости от его специфики) должен содержать визы не менее десяти-пятнадцати компетентных работников различного уровня управления. Соответственно, в процессе ознакомления с документом сотрудник каждого звена управления требует, чтобы в нем были учтены вопросы, касающиеся направления его деятельности, вносит свои коррективы и исправления. Если бы работники имели более полное представление о деятельности других отделов и подразделений (которое, например, можно было бы получить посредством проведения производственных совещаний), длительного «хождения» договоров по кругу согласований удалось бы избежать уже на стадии их начальной подготовки.
|
|
|
|
|
|
Бухгалтерия, финансовый отдел, юридический отдел, службы метрологии, безопасности и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, фиксируются функциональные обязанности работников отдела (службы). Становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Примером проявления слабости горизонтальных связей является несогласованность действий производственных отделов и бухгалтерии (отдела кадров и социального развития). Запрос бухгалтером определенной информации у начальника какого-либо производственного отдела (например, о стаже работы в газовой промышленности) зачастую вызывает у «производственника» большие затруднения по причине простого незнания, что требуемую информацию можно получить в отделе кадров и социального развития. Таким образом, вопросы, являющиеся смежными для подразделений предприятия, зачастую «зависают» ввиду неэффективного взаимодействия сотрудников. Другими словами, иногда невозможно разобраться, кто и за что в конкретном отделе отвечает. Следствием слабых горизонтальных связей на предприятии является дублирование ряда функций работников и в конечном итоге – высокие затраты на содержание управленческой структуры. Отстраненность нижнего и среднего звена от управленческого процесса порождает еще одну болезнь иерархии – отсутствие ответственности каждого сотрудника за происходящее в компании. В иерархически выстроенной структуре, где высшее руководство априори принимает все решения, личная ответственность работника будет тем ниже, чем ниже его статус. Зачастую определяющее значение статуса в ОАО «Морион» создает ложную мотивацию. Поскольку руководящих постов на всех не хватает, нередко инструментом карьерного роста становятся так называемые статусные войны. Энергия персонала направлена не на повышение эффективности работы компании, а на борьбу за власть. Одним из примеров так называемых «статусных войн» является участие нескольких отделов (либо конкретно назначенных руководством работников) в подготовке внутренних мероприятий предприятия (ответственное совещание, международный семинар, корпоративный праздник и т.п.). Каждый ответственный отдел стремится «перетянуть одеяло на себя», проявить максимум инициативы и усердия, быть «на глазах» у руководства, по возможности преподнести руководству недостатки в работе других отделов при достижении, по сути, общей цели. Масса усилий, нервов и времени уходит не ненужное и бессмысленное соперничество между отделами, «кулуарные» заговоры вместо нацеленности на эффективное сотрудничество смежных подразделений. Наряду с недостатками корпоративного управления, вызванными несовершенством организационной структуры, весьма важным является вопрос о подборе и расстановке кадров в ОАО «Морион». В основу механизма координации (подбор и расстановка кадров) на предприятии положена централизация методологической работы по управлению персоналом: разработка и внедрение политики управления человеческими ресурсами, формирование типовых систем управления персоналом. Существующая система подбора персонала решает текущие производственные задачи по комплектованию предприятия квалифицированными кадрами с точки зрения оперативного подхода. Но в соответствии с постоянно меняющимися условиями внешней среды необходимо учитывать аспекты, которые в конечном итоге приведут к сбалансированности процесса подбора кандидатов на вакантные должности. А именно вовлеченность линейных менеджеров в процесс планирования и формирования человеческих ресурсов, командная работа, которая ведет к существенной кооперации в рамках организации в целом, полное информирование специалистов о существующей ситуации (количество вакансий в отделе, требования к кандидату, специфика, срочность заполнения вакансий и т.д.). Повышение эффективных систем коммуникации, коллегиальность при отборе позволят согласовать требования к кандидату, будут способствовать формированию партнерских отношений со всеми специалистами, участвующими в процессе отбора. Однако недостатки уже сформировавшегося механизма кооптации в компании обусловлены наличием детерминированной жесткой иерархической структуры управленческих связей. Именно поэтому в ближайшей перспективе ожидать каких-либо серьезных подвижек в данном направлении не следует. Длительный опыт практической деятельности в ОАО «Морион» позволяет выделить недостатки в работе кадровой службы, связанные с особенностями коммуникативной среды в компании с вертикально-интегрированной структурой:
• серьезным недостатком формирующейся модели корпоративного менеджмента, построенной на четких процедурах и правилах, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, устранение неуверенности, неопределенности, является консерватизм в управлении, затрудняющий проведение в компании любых изменений, не позволяющий эффективно адаптироваться к внешнему окружению 1;
• рост масштабов вертикально-интегрированной структуры возводит искусственные вертикальные организационные барьеры между отдельными ее составляющими (филиалами), приводит к резкому снижению результативности и эффективности как самих производственных процессов, так и оперативного внутреннего обмена информацией между различными структурными подразделениями предприятия (например, процесс согласования и утверждения различного рода договоров, положений и иных внутренних документов предприятия может длиться от одного месяца до полугода), лимитирует эффект синергизма;
• ослабленные горизонтальные связи между функциональными подразделениями ведут к уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, обусловливают дублирование ряда функций, повышают затраты на содержание управленческой структуры;
• определяющее значение статуса создает ложную мотивацию в компании, «статусные войны» препятствуют эффективности работы компании;
• несовершенный механизм кооптации способствует приему работников «по рекомендации» и «по знакомству».
Как и любой процесс, протекающий в компании, управление персоналом должно быть эффективным. Для достижения успеха служба по управлению человеческими ресурсами наравне с другими структурными подразделениями должна осуществлять целый ряд функций – от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Компания, стремящаяся сохранить иерархию, должна провести ювелирную работу: с одной стороны, нужно жестко регламентировать деятельность сотрудников, с другой – обеспечить проявление инициативы. Так, например, делегирование ряда функций администрации ОАО «Морион» в подразделения, придание им большей самостоятельности будет являться, безусловно, движением в правильном направлении, особенно если очевидно, что на предприятии имеет место явный недостаток мобильности при принятии решений, реагировании на изменяющуюся внутреннюю и внешнюю среду. Директора структурных подразделений смогут достаточно оперативно и самостоятельно ориентироваться на потребности своего коллектива, что, безусловно, повышает эффективность и качество принятия управленческих решений, результаты которых будут направлены «во внешний мир», и в дальнейшем отразится на конкурентоспособности всего филиала. Необходимо поддерживать эффект синергии с помощью стимулирования инициативы подчиненных, «всеохватывающего стиля управления», который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах руководства с подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. Таким образом, для эффективной деятельности высшее руководство должно занимать четкую и позитивную позицию по отношению к правам и полномочиям, переданным в подразделения. Очень большую роль играет эффективный обмен информацией (как вертикальный, так и горизонтальный). Обмен информацией – существенная составляющая высокоэффективных рабочих систем по двум причинам. Во-первых, обмен информацией по вопросам деловых стратегий символизирует высокую степень доверия по отношению к работникам. Во-вторых, даже мотивированные и обученные работники не в состоянии полноценно участвовать в процессе повышения организационной эффективности, если они не обладают информацией по важнейшим показателям эффективности и не подготовлены к интерпретированию и использованию этой информации.
С целью повышения качества отбора персонала необходимо объединить усилия и ресурсы кадровой службы и заинтересованных руководителей для осуществления отбора, что позволит сократить время предварительных собеседований и повысить качество отбора. Коллегиальность при отборе кандидатов позволит значительно сэкономить время всех специалистов, участвующих в процессе собеседования, и кандидата на вакантную должность, а также даст возможность более четко определить профессиональную пригодность кандидата. На настоящем этапе актуальным является вопрос проработки методов планирования, отбора, найма персонала, формирования комплекса непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в дополнительном персонале. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике подтверждают приоритетность передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным линейным руководителям трудового коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в превалировании авторитарных подходов к формированию стиля и методов руководства. При этом неразвитость кадровых служб и неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре компании, морально-психологическом климате в коллективе, взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками, что ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в работе. Таким образом, главной задачей службы менеджмента персонала является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик управленческой деятельности долговременным целям организации. Более детальное и качественное рассмотрение неиспользованных на данный момент ресурсов улучшения эффективности функционирования российских ВИНК в области управления человеческими ресурсами актуализирует необходимость развертывания дальнейших многоаспектных исследований.
Разработка цели проекта.
Стратегия проекта.
Для проекта создания новой системы управления персоналом можно выделить следующие контрольные точки:
1. Выявление недостатков в существующей организационной структуре управления.
Предполагает делегирование ряда функций администрации при наличии дублирования функций либо при нахождении явного недостатка мобильности при принятии решений и реагировании на изменяющуюся внутреннюю и внешнюю среду.
2. Разработка новой системы управления с учетом эффекта синергии.
Предполагает стимулирование инициативы подчиненных, «всеохватывающего стиля управления», который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах руководства с подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. Особенно важным в построении новой системы является эффективный обмен информацией.
3. Утверждение новой системы управления персоналом.
4. Разработка программы отбора персонала для новой системы управления персоналом.
Предполагает повышение качества отбора персонала. Отражается в необходимости объединения усилий и ресурсов кадровой службы и заинтересованных руководителей для осуществления отбора, что позволит сократить время предварительных собеседований и повысить качество отбора. Коллегиальность при отборе кандидатов позволит значительно сэкономить время всех специалистов, участвующих в процессе собеседования, и кандидата на вакантную должность, а также даст возможность более четко определить профессиональную пригодность кандидата. На настоящем этапе актуальным является вопрос проработки методов планирования, отбора, найма персонала, формирования комплекса непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в дополнительном персонале.
5. Обучение персонала реализации новой системы
6. Утверждение новой системы управления персоналом.
Раздел 2. Планирование проекта.
2.1. Разработка иерархической структуры работ (ИС'Р).
Структура управления проектом
Длительность проекта не должна превышать более трех месяцев.
Число участников проекта должно быть большим, потому что основным условием повышения эффективности управления является повышение оперативного внутреннего обмена информацией между различными структурными подразделениями предприятия. Участники проекта - ответственные лица основных подразделений, которые подчиняются менеджеру проекта – директору по развитию. Участники проекта заняты в проекте лишь часть своего рабочего времени.
Исполнители и их роли в проекте
Инициатором и заказчиком проекта является Директор по развитию.
Инвестором будет выступать предприятие.
Исполнителями данного проекта будут директор по персоналу, директор по производству; директор по испытательным работам; Начальник финансового отдела, бухгалтерии и компания, оказывающая услугу автоматизации системы управления.
Менеджер проекта. Это сотрудник, которому руководитель поручил руководить работами, связанными с осуществлением проекта.
Иерархическая структура работ
На рисунке 1 представлена ИС'Р проекта
Рисунок 1. ИС'Р проекта
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 15; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!