Этапы разработки должностной инструкции
Организация вправе сама определить, каким сотрудникам поручить обязанность разработки должностной инструкции в организации. На практике ответственным за такую работу чаще всего назначают сотрудника службы персонала или бухгалтерии, если в организации нет отдельного специалиста по кадрам.
Кроме того, отвечать за инструкции могут начальники отделов, для сотрудников которых необходимо разработать эти документы. Во втором случае служба персонала, как правило, определяет лишь шаблон инструкции и предлагает квалификационные справочники, где прописаны типовые обязанности и требования к знаниям сотрудников. При этом руководитель подразделения корректирует сведения с учетом специфики деятельности в данной организации.
Порядок, по которому составляют должностную инструкцию, законодательство не регулирует, поэтому работодатель самостоятельно решает, как будет осуществляться разработка должностных инструкций. Как правило, инструкцию разрабатывают на основе квалификационных характеристик, которые содержатся в квалификационных справочниках или профстандартах. Вместе с тем, существует вероятность, что должность, по которой работодателю нужно оформить инструкцию, в квалификационных справочниках отсутствует. Тогда организация может использовать квалификационные характеристики схожих (смежных) должностей или составить такие характеристики на основе тех прав и обязанностей, которыми планирует наделить сотрудника, которого приняли на эту должность. Никаких ограничений на этот счет законодательство не содержит.
|
|
|
Существует три самых востребованных способа разработки должностных инструкций:
— обработка существующих документов в организации, редактирование;
— опросы и анкетирование персонала для последующей разработки должностных инструкций;
— составление инструкций на основании существующих бизнес-процессов.
Первый подход заключается в том, что сотрудники, занимающиеся разработкой должностных инструкций, предварительно собирают документы, анализируют организацию труда на предприятии в целом. Компания рассматривается как полноценная система со своими подсистемами, у каждой подсистемы существуют свои функции и задачи. Так, при подготовке материала изучают как функции целых подразделений, так и функции отдельных работников. Проанализировать текущее управление просто необходимо для того, чтобы в дальнейшем оптимально адаптировать его под новые задачи фирмы. Все кадровые документы в организации должны быть скорректированы в соответствии со стратегией, в том числе следует актуализировать положения о структурных подразделениях (с течением времени в них, как правило, необходимо вносить изменения), а также подредактировать должностные инструкции.
|
|
|
Если разработкой должностных инструкций занимается рабочая группа, то участники ее могут устроить «мозговой штурм» для поиска оптимальных решений. Но традиционный метод состоит именно в том, чтобы совершать подготовку этих документов на основе справочников и отраслевых типовых должностных инструкции, утвержденных на государственном уровне.
Второй подход предусматривает проведение мероприятий, в ходе которых собирается информация о существующем распределении обязанностей в данной организации. Чаще всего проводятся опросы специалистов, после чего ведется поиск решений для повышения работоспособности сотрудников. Зачастую опросным путем удается получить больше информации, чем пользуясь локальными документами. С помощью анкетирования можно восполнить имеющиеся пробелы в положениях и должностных инструкциях, возникшие вследствие ошибочности или недостаточности данных у лиц, подготовивших прежние документы. Обычно второй подход только дополняет первый. Вместе они становятся замечательным средством для разработки эффективно действующих должностных инструкций.
|
|
|
Анкеты целесообразно составлять пригодными для двухуровневого опроса:
· В первую очередь опрашиваются ведущие специалисты и руководители, которые отвечают за соответствующее направление в работе сотрудников. Кто как ни начальники подразделений и люди, которые прошли определенный карьерный рост, могут знать о функциях и задачах отдела лучше других.
· Во вторую очередь опрашиваются остальные работники отдела, каждый из которых может четко перечислить свои функции. Те функции, которые осуществляются по факту.
Еще одним преимуществом анкеты является возможность собрать мнения сотрудников о том, каким образом целесообразнее организовать распределение должностных обязанностей.
Третий подход основан на анализе бизнес-процессов в компании. Именно он успешнее всего справляется с задачей оптимального распределения трудовых функций по должностям. Результатом данного подхода является создание комплекса должностных инструкций.
Бизнес-процесс — это течение трудовой деятельности на предприятии, своеобразная цепочка действий, которая делает возможным ведение бизнеса и извлечение прибыли. Он определяет, с какого подразделения начинается работа, какие этапы она проходит и каким подразделениям и специалистам передается.
|
|
|
Бизнес-процесс не может быть стандартным, он индивидуален для каждой компании. Специфика труда на всех предприятиях различна – отсюда и различия в бизнес-процессах, отсюда и различие в должностных инструкциях. Если существующие бизнес-процессы в компании изучить подробно, станет понятно, как рациональнее всего распределить обязанности между сотрудниками для достижения целей фирмы, и какую роль фактически играет каждая должность в этой цепочке действий. Не во всех организациях существуют бизнес-процессы. Но там, где они есть, разрабатывать должностные инструкции становится намного проще.
По сути, бизнес-процессы отражают горизонтальную цепочку взаимосвязей подразделений и отделов, а также взаимоотношений между сотрудниками. Если отталкиваться от данного документа, в должностных инструкциях можно правильно и реально распределить обязанности между работниками. Вместе с документальным оформлением бизнес-процессов анализируются фактически выполняемые в течение года операции сотрудников. На основе этого анализа составляются полные и понятные должностные инструкции, отражающие реальное положение дел в организации. Поскольку в большинстве компаний бизнес-процессов не имеется, этот подход используется редко. Несмотря на эффективность методики, она не популярна, потому что для ее осуществления необходимо составить полное описание хозяйственной деятельности предприятия в виде системы действий и трудовых процессов. Это стоит немалого вложения времени и средств. Вот почему большинство фирм могут себе позволить только оформление основных бизнес-процессов, которые максимально демонстрируют их конкурентоспособность.
Эти три подхода напрямую связаны со способом организации труда в компании. Если организация труда происходит по документам, то и разработка должностных инструкций будет осуществляться так же. Этот вариант иначе можно назвать «взглядом сверху». Два других подхода представляют собой «взгляд снизу», потому что они отталкиваются от фактического распределения обязанностей и реально существующих бизнес-процессов.
Все три подхода можно успешно сочетать для достижения оптимального результата. Результатом работы будет грамотно выстроенная иерархия кадровых документов компании. Центральное место иерархии займут, разумеется, должностные инструкции.
Не всегда должностная инструкция составляется как отдельный документ. Некоторые организации предпочитают оформлять ее как приложение к трудовому договору. В любом случае, текст должностной инструкции должен соответствовать букве закона. Поэтому первоначально готовится только проект инструкции, который должен пройти согласование. Никакой унифицированной формы должностной инструкции не существует, и каждая организация составляет документ по своему усмотрению.
В ряде организаций существует профсоюз либо другой представительный орган работников. Тогда рассмотрение должностной инструкции должно происходить с его участием. Учет мнения профсоюза – непременное условие для утверждения должностной инструкции. Когда представительного органа работников нет, процедура упрощается. Работодатель самостоятельно готовит и утверждает текст. В этом случае требования ч.3 ст.8, ч.1 ст.372 Трудового кодекса РФ, а также п.3 письма Роструда №2742-6-1 от 8 декабря 2008 г. не соблюдаются. По стандарту (п.3.22 ГОСТ Р 6.30-2003), любой документ организационно-распорядительного характера должен содержать ячейку, озаглавленную как «Подпись», расположенную под текстом документа.
Подписывать инструкцию принято ее разработчиком, которым может быть как специалист отдела кадров, так и его руководитель или какой-либо иной сотрудник. В последнюю очередь инструкцию визирует руководитель. До него документ проходит согласование всех работников, которые заинтересованы в актуальности, правомерности и рациональности его содержания (например, руководитель кадровой службы – если готовил инструкцию другой сотрудник, руководитель юридического отдела). Согласующие подписи проставляются на оборотной стороне последнего листа документа.
Согласно требованиям ГОСТ Р 6.30-2003 (п.3.24), виза согласования состоит из подписи сотрудника, расшифровки подписи и даты. Итак, должностную инструкцию должны согласовать те подразделения, которые каким-либо образом связаны с исполнением документа. И речь идет не только об отделе кадров или юридическом отделе.
Согласовать инструкцию должен также руководитель соответствующего структурного подразделения. Однако если разработчик подписал инструкцию, необходимость в его согласовании отпадает. Точно так же недопустимо подписывать и утверждать должностную инструкцию одним и тем же лицом. Совершение двух юридически значимых действий в рамках одного документа недопустимо. Поэтому подписывает тот, кто разработал, а утверждает – руководитель.
Согласование со стороны юридического отдела имеет большое значение. Несмотря на то, что юрист может не знать о трудовом процессе конкретного сотрудника, проверять он будет совсем другое – соответствие документа законодательству, локальным нормативным актам, трудовому договору с работником и требованиям охраны труда. Руководитель организации утверждает должностную инструкцию в последнюю очередь. Документ обязательно содержит гриф: «Утверждаю». Именно там и ставит свою подпись руководитель, либо лицо, им уполномоченное на совершение таких действий. Поскольку срок действия должностной инструкции не ограничен, она действует с момента утверждения до замены ее новой должностной инструкцией. У руководителя организации также должна быть должностная инструкция, по понятным причинам не он должен ее утверждать. Эта функция делегируется собственнику компании. В некоторых случаях должностную инструкцию может утверждать не руководитель предприятия, а начальник структурного подразделения. Но такие полномочия должны быть прописаны в его должностной инструкции или трудовом договоре.
Издание должностных инструкций не должно происходить хаотично. У работодателя должен быть журнал, который бы содержал информацию о разработке должностной инструкции, дате утверждения, внесении изменений и прочие пометки. Этот журнал сможет помочь в случае возникновения споров и коллизий по вопросам издания и изменения должностных инструкций. Ведение журналов учета – непременное правило документооборота в организации.
Дата добавления: 2022-11-11; просмотров: 28; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!