Управленческие решения в менеджменте
1. Понятие и классификация решений. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений.
2. Факторы, влияющие на принятие решений. Оптимизация решений, пути повышения их качества и эффективности.
1. Понятие и классификация решений. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений.
Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) найденный, но еще не осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути; 3) итог деятельности. Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «управленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.
Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.
Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой.
|
|
|
Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязанных аспекта управленческого решения.
Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления
Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.
В-третьих, управленческое решение — это организационно-практическая
деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в такой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.
|
|
|
Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Это, прежде всего, разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.
Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.
Определений управленческого решения существует столько же, сколько специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной степени полноты — от наиболее краткого: «решение — это выбор альтернативы» — до такого: «решение в процессе управления представляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий». И то и другое определение справедливо.
|
|
|
Принятие управленческого решения—это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента.
Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.
Управленческое решение — это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.
Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других работников, а во многих случаях — всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области современного менеджмента.
В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:
|
|
|
• по масштабам объекта — глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному звену или подразделению;
• по характеру целей — стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач;
• по периоду осуществления—перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений;
• в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении, — комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения;
• по методам обоснования (с определенной степенью условности) —
формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами;
• по условиям, в которых они принимаются,— решения, принимаемые в условиях определенности (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными); решения, принимаемые в условиях риска, относящихся к разряду вероятностных;
решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства);
• по способу воздействия на управляемый объект— прямые директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.
Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество управленческого решения. Реализация некачественных решений приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла объекта.
2. Факторы, влияющие на принятие решений. Оптимизация решений, пути повышения их качества и эффективности.
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по следующим признакам:
• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, утилизация);
• функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, мотивационные, регулирующие, координирующие);
• сфера действия (технические, экономические и другие решения);
• цель (коммерческие и некоммерческие решения);
• ранг управления (верхний, средний, низший);
• масштабность (комплексные и частные решения);
• организация выработки (коллективные и личные решения);
• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
• причина возникновения (плановые или программные, ситуационные,
инициативные);
• объект воздействия (внешние и внутренние);
• методы формализации (текстовые, графические, математические);
• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание,
просьба);
• сложность (стандартные и нестандартные);
• способ передачи (вербальные, письменные, электронные). Ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях управления. Руководители любого ранга имеют обычно дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда руководитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить, то от его деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно, отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки порой колоссальна, руководитель не имеет права принимать непродуманных решений. Менеджер призван действовать рационально и эффективно.
Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения фирмы в направлении практической реализации поставленных перед нею задач.
Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения – результат реализации определенной работы.
Руководство компании часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.
Незапрограммированные решения— те, которые нужны в ситуациях,
имеющих характер новизны, внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех факторов, направленное на достижение наиболее желательного конечного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того, что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьируют от спонтанных до высокологичных).
На практике выделяют также:
Интуитивное решение— это выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошенных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной проблемы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и интуиции".
Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в прошлом.
Рациональные решения.Это — решение, обосновываемое с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение проблемы подразделяют на следующие этапы:
—диагностика проблемы;
—формулировка ограничений и критериев для принятия решения;
—выявление альтернатив;
окончательный выбор.
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы
— полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже значит решить ее половину.
Первая фаза в диагностировании проблемы — установление симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации — низкая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производительность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е. несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издержки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в целом.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных, которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решения.
Большое значение имеет уточнение ограничений и критериев принятия решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения и т. д.
Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике менеджер редко располагает достаточной информацией и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как правило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.
Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия.
Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения взвешены тщательно, принять решение достаточно легко. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Еще одной фазой процесса принятия управленческого решения является установление обратной связи, представляющей поступление данных о том, что происходило после реализации решения. Как правило, это позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено существенного ущерба.
Итак, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно действующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы.
Этапы и операции процесса принятия решения:
1. Выявление управленческой проблемы или задачи. ;
2. Предварительная подготовка цели
3.Сбор необходимой информации.
4.Анализ информации.
5.Определение исходных характеристик проблемы с учетом установления ограничений.
6.Уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка.
7.Обоснование и построение формализованной модели проблемной
ситуации.
8.Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.
9.Выбор метода решения.
10.Экономическое обоснование выбранного решения.
11.Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12.Окончательное оформление и утверждение решения.
13.Организация выполнения решения.
14.Контроль выполнения решения.
15.Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков.
Процесс разработки управленческого решения осуществляется на основе технологирования управленческих процессов.
Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.
Основные принципы рациональной организации любых процессов —
пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.
Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения:
• своевременность;
• достоверность (с определенной вероятностью);
• достаточность;
• надежность (с определенной степенью риска);
• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара,
условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного
предприятия и конкурентов и т.д.);
• адресность;
• правовая корректность информации;
• многократность ее использования;
• высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;
• возможность кодирования;
• актуальность информации.
Одним из факторов обеспечения организованности системы менеджмента является правильное оформление управленческого решения, исключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленческие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо вербально.
Лекция 9.
Менеджмент персонала
1. Содержание работы с персоналом.
2. Кадровые службы и их функции.
1. Содержание работы с персоналом.
Набор персонала – естественный и постоянный процесс закрытия конкретных вакансий.
Чем может быть вызван набор персонала?
текучестью кадров
расширением компании
устареванием менеджмента.
Виды набора
Поточное пополнение является непрерывным процессом и используется в организациях, использующих торговых агентов.
Особенности организации: открытая кадровая политика, высокая текучесть кадров.
Серийное пополнение - разовая акция набора на несколько относительно однотипных должностей, хотя может длиться до нескольких месяцев.
Особенности организации: расширение компании, создание новых подразделений.
Штучное пополнение – закрытие вакансий топ-менеджеров или специалистов – экспертов в сложных областях.
Экстренное пополнение – замена неожиданно образовавшейся вакансии.
| Этапы набора | Характеристика этапа |
| 1 этап Создание вакансий | необходимость в наличие должности, которой раньше не было, либо должность была, но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования |
| 2 этап Описание вакансии | определяется место вакансии в оргструктуре предприятия: кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении, какие обязанности будет иметь и на каких условиях компания готова нанять специалиста (текущая рыночная стоимость данной должной позиции). |
| 3 этап Определение требований к кандидату | вытекают из описания вакансии и кадровой политики предприятия. |
Определение источников набора.
Источники набора персонала могут быть внутренними и внешними.
Внешние источники: такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации.
Внутренние источники: используются резервы самой организации.
Внешние источники набора.
Набор по рекомендациям. Способ пополнения начала 90-х годов для молодого неопытного бизнеса. Брать людей «с улицы» опасно, нужны свои. В настоящее время практически исчерпал себя. Наличие в компании людей, связанных старыми личными отношениями и тем более моральными обязательствами (один другого рекомендовал) может нанести вред как атмосфере в коллективе, так и личным отношениям.
Пример из практики: Правила приема по рекомендациям компании Х:
рекомендации принимаются только от сотрудников, имеющих в компании стаж работы не менее года.
Рекомендации от высокопоставленных сотрудников не принимаются. Дабы избежать проблемы веса авторитета.
Рекомендации принимаются исключительно в письменном виде. Рекомендатель должен подробно рассказать о характере и степени знакомства с рекомендуемым, раскрыть его деловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответственность за рекомендуемого.
В случае успешного прохождения рекомендуемым испытательного срока, рекомендателю выплачивалась приличная премия.
Переманивание персонала из других организаций.
Переманивание персонала из конкурирующих фирм. Достоинства – работник несет массу ценной информации, но, наносите вред компании – конкуренту (промышленный шпионаж)
Переманивание специалистов из любых компаний. Это рынок труда, но отношения с данной компанией могут испортиться.
Набор с рынка труда по объявлениям в прессе. Самый распространенный вариант. Способы поиска по объявлениям: активный и пассивный.
Активный – даете объявления и ждете, кто на него откликнется. Формулировка объявления о приеме на работу – первый фильтр при отборе.
Можно размещать объявления о приглашении на работу в профессиональных журналах. (временные затраты)
Пассивный – просматриваете объявления о приеме на работу (временные затраты).
Набор с рынка труда по интернету. Контингент интернета отличается профессионализмом, молодостью, географической инвариантностью.
Набор из вузов. Варианты найма студентов:
Неспециализированный наём – наём на простую , низкооплачиваемую работу без учета вуза и специальности.
Специализированный наём – наём на вакансию по близкой к приобретаемой профессии, для последующего воспитания полноценного сотрудника.
Набор через рекрутерские фирмы (Кадровые агентства). Целесообразность работы через посредников основывается на экономическом расчете, запросах работодателя и контингента кандидатов.
Внутренние источники набора.
Методы набора из внутренних источников:
Перемещение –
Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;
Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущее повышения в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;
Ротация - изменение круга задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее повышения в должности и роста зарплаты. Ротация приводит к расширению кругозора, расширению управленческой квалификации. Является промежуточным этапом к должностному росту.
Совмещение должностей работниками компании целесообразно применять для выполнения небольшого объема работ и на короткое время.
Подбор кандидата из списка ожиданий. После проведения собеседований с несколькими кандидатами на должность, руководитель вынужден отклонить предложения вполне подходящих кандидатов. В этом случае можно внести их в список кандидатов на замещение вакантных должностей и пригласит его при появлении вакансии.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников.
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Является удачным приемом мотивации. Укорачивается период адаптации сотрудника в новой должности. Сокращаются финансовые затраты на наем. | Существует угроза формирования сложных личных взаимоотношений. Возникает «семейственность», приводящая к застою. |
| Внешние | Есть возможность выбора из большого числа кандидатов. Появляются новые идеи и приемы работы. | Длительный период адаптации. Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. |
Отбор персонала – одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов компании.
Разделы профиля требований к кандидату (квалификационных требований):
Социально-демографические критерии (пол, возраст, состояние здоровья, образование, профессиональный опыт).
Требования к психологическим, профессионально важным качествам
Профессиограмма
Описательные характеристики деятельности
Параметрическое описание (целостное):
а) название организации
б) статус организации
в) структура организации
г) цели и задачи организации
д) основные виды деятельности организации
е) принципы и нормы, существующие в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда
б) рабочее место
в) основные элементы деятельности (действия, операции)
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий
б) режим труда и отдыха
в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Профессионально-значимые качества (Можно приложить примеры заданий, для выполнения которых особое значение имеют выделенные качества).
Осуществление процедуры отбора
1. Предварительная отборочная беседа. Применяются различные способы проведения беседы. Исходя из видов деятельности, отдается предпочтение либо менеджеру по персоналу, либо линейному менеджеру.
2. Заполнение анкеты. Кандидаты, успешно, преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальную анкету.
Требования к анкете:
- Количество пунктов анкеты должно быть минимальным.
- В анкете должна фиксироваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента.
- Информация должна касаться прошлой работы, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться претенденту.
- Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде, предполагать любые возможные ответы, включая и отказ от ответа.
- Пункты анкеты должны «вытекать» один из другого.
3. Беседа по найму.
Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.
Задачи интервьюера:
Проверить точность информации, предоставленной кандидатом
Дать кандидату точное представление об организации
Получить представление о кандидате
Оценить прошлую карьеру и будущие возможности роста кандидата
Узнать намерения на будущее
Оценить, как кандидат представляет себя
Оценить, насколько кандидат подходит организации
Выяснить, действительно ли кандидат желает получить эту работу.
Типы интервью (по степени стандартизации и степени подготовленности интервьюера).
| Типы интервью | Характеристика |
| Беседы, проводимые по заранее подготовленной схеме (стандартизированное интервью) | носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы сужает возможности получения информации. |
| Слабо формализованные беседы | заранее готовятся только основные вопросы, можно задавать и другие незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен, чтобы иметь возможность и фиксировать реакцию кандидата, выбирать, из спектра возможных, именно те вопросы, которые в данный момент заслуживает большего внимания. |
| Беседы, выполняемые не по схеме | заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа дает много информации о кандидате. |
Типы интервью по форме проведения
| Типы интервью | Форма проведения |
| Индивидуальное | Один интервьюер – один кандидат |
| Групповое | Один интервьюер- несколько кандидатов |
| Последовательное | Каждый кандидат проходит несколько собеседований с разными интервьерами |
| Панельное | Несколько интервюеров - один кандидат |
Этапы интервьюирования
Установление контакта
Сведения о работе и организации
Сбор информации
Ответы на вопросы
Какую информацию об организации необходимо представить при собеседовании?
Структура подразделения, в которое подбирают кандидата;
Особенности коллег, их опыт, предпочтения;
Распорядок труда;
Возможные трудности в работе;
Важность работы;
Границы ответственности и полномочий, поддержка руководства;
Перспективы изменения работы (должности), возможности продвижения;
Степень включенности в работу подразделения (рабочей группы);
Способы и периодичность контроля;
Особенности взаимодействия с коллегами вне подразделения (организации);
Возможности обучения;
Условия работы;
Структура оплаты труда и стимулирования, льготы;
Возможность отдыха;
Сроки проведения отбора и принятия решения о приеме.
Инструменты интервьюера.
Вопросы.
| Типы вопросов | Цель использования | Примеры вопросов |
| Проверочные | Уточнение фактов | В чем заключалась Ваша работа? |
| Пояснение | Раскрытие информации | Значит ли это, что Вы готовы признать право руководителя на ошибку? |
| Перефразирование | Проверка информации или помощь кандидату в объяснении | Если Вы делали эту работу раз в неделю, то почему же Вы не смогли изучить ее? |
| Фокусировка | Создание эмоционального давления путем уточнения вопросов | Что Вам больше всего нравится в Вашей работе? Что Вам больше всего нравится в Ваших коллегах? |
| Обобщение | Сопоставление отдельных ответов кандидата и повторение их с целью уточнения и фиксации противоречий | Вы создали совместный бизнес с другом, а теперь, оставив его другу, хотите поработать начальником отдела продаж. Правильно ли я Вас понял? |
| Закрытые вопросы | Открытые вопросы |
| Используются слова: кто?, что?, почему?, зачем?, когда?, где?. Пример: Почему Вы думаете, что можете сделать эту работу хорошо? | Утверждение, перефразированное в вопрос. Пример: Думаете ли Вы что сможете сделать эту работу хорошо? |
Молчание.
Используется как инструмент интервьюера, который может заставить кандидата:
- продолжить разговор;
- раскрыть аспект, на который не получен ответ со стороны интервьюера;
- создать напряжение в разговоре с целью проверить, как будет вести себя кандидат.
Молчание должно быть продуктивным и диагностичным.
Слушание.
Внимательно слушайте и пытайтесь понять содержание;
Помните о защитных механизмах;
Следите за восприятием собеседника;
Обращайте внимание на выделяющиеся, повторяющиеся и необычные ответы.
При активном слушании необходимо:
- проявлять знаки внимания;
- осуществлять обратную связь;
- пользоваться перефразированием и повторять ответы;
- вести записи.
4. Наблюдение
Параметры наблюдения: внешность, пространственное расположение, позы, жесты, манеры, взгляд (контакт глаз), выражение лица, интонация голоса, вопросы, реакция на вопросы и поведение интервьюера.
Основные проблемы при проведении интервью:
Закрытость кандидата;
Возможность предоставления недостоверной информации;
Получение неполной картины (целостного представления о кандидате);
Недостаток времени.
Причины низкой надежности интервью:
- мало практики у интервьюера;
- недостаточная структурированность интервью;
- неясны критерии отбора;
- ориентация интервьюера на первое впечатление (85% важнейших для отбора решений принимаются в течение первых 4 минут разговора, а затем ищется им подтверждение;
- эффекты наблюдения, т. е. психологические факторы, влияющие на процесс наблюдения.
Психологические факторы, влияющие на процесс наблюдения.
| Эффекты наблюдения | Характеристика эффекта |
| Каузальная атрибуция | Приписывание причин поведения в условиях дефицита информации, на основе сходства поведения воспринимаемого лица с каким либо другим образцом, имевшимся в прошлом опыте субъекта восприятия. |
| Эффект ореола | Общая установка на приписывание объекту восприятия определенных качеств (информация накладывается на образ, который был заранее создан, данный образ выполняет роль ореола, мешающего видеть действительные черты и проявления объекта восприятия). |
| Гало - эффект | Оценка дается на основании лишь одной характеристики |
| Идентификация | Объяснение причин поведения в условиях дефицита информации на основе анализа собственных мотивов поведения, предполагаемых в аналогичной ситуации. |
| Проекция | Похожих на нас мы оцениваем выше, чем тех, кто отличается от нас |
| Предвзятые оценки | Ориентация на собственные, субъективные стандарты (волевой подбородок, сильное рукопожатие) |
| Стереотипизация | Формирование некоторого устойчивого образа явления или человека, которым пользуются как известным «сокращением» при взаимодействии с этим явлением. Как правило, стереотипы возникают на основе достаточно ограниченного прошлого опыта. Отнесение кандидата к одной из групп, ролей («партийный лидер», «отличница», «ботаник») и приписывание характеристик на этом основании |
Практические рекомендации для интервьюера
- Интервью – не беседа, а инструмент. Его цель определить потенциальную пригодность кандидата к работе.
- Интервью - не допрос. Не к месту высокомерно – экзаменационный тон. Человек пришел к вам по доброй воле.
- Интервью всегда имеет двустороннее движение. Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере работы. Вопросы кандидата и реакция на Ваши ответы служат диагностическим инструментом.
- Интервью не ваш личный бенефис. Говорить больше должен кандидат, а не Вы.
- Вы не торговый агент. Если Вы честно не обратите на негативные для него стороны работы, он сам их узнает впоследствии.
- Отвергнутый Вами кандидат требует корректного к нему отношения. Не стесняйтесь сообщить отрицательную новость.
- Ваше личное мнение слишком сильно зависит от ваших пристрастий. Он может плохо выглядеть, но при этом быть хорошим программистом или финансистом.
- Наиболее эффективны те вопросы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно появляется возможность оценить такие качества кандидата, как умение связно излагать свои мысли, структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни), манеру изложения, словарный запас и др.
- Для установления контакта и поддержания эффективной коммуникации во время собеседования с кандидатом рекомендуется использовать следующие приемы:
- расстояние между собеседниками от 60 см до 1 метра,
- следует смотреть в лицо собеседнику,
- необходимо осуществлять «отзеркаливание» (темп речи, дыхания, позы, жестикуляции, выражение лица),
- систематически осуществлять «выяснение», т.е. обращение к говорящему за уточнениями, используйте перефразирование. («Как я вас понял…», «Другими словами…», «Вы считаете…»)
-отражение чувств.
Оценка персонала.
Методы оценки персонала.
Проверка рекомендаций и послужного списка: Можно запросить характеристику и рекомендации с предыдущих мест работы.
Центры оценки персонал (ассесмент-центр) – комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки с использованием большого количества методов и обязательное использование одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами, что существенно повышает прогностичность и точность оценки. Данная технология особенно эффективна при оценке кандидата на новую должность и при оценке управленческого персонала.
Тесты на профпригоднность Оценка психофизиологических качеств человека, умения выполнять определенную деятельность (математический или вычислительный тест, печатание на машинке и т. д.).
Общие тесты способностей – оценка общего уровня развития высших психических функций, особенно информативно при оценке способностей к обучению.
Биографические тесты и изучение биографии. Основными аспектами анализа выступают: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности интересы, особенности интеллекта, общительность. Используется также анализ личного дела.
Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.
Нетрадиционные методы. Астрология, графология, полиграф, алкогольный и наркотический тесты (часть медицинского осмотра)
Оценка эффективности управления персоналом.
Оценка предполагает наличие некой нормативной модели (ситуации, явления, процесса) и фактической, реальной ситуации (явления или процесса). Нормативная модель служит эталоном (с чем сравниваем), фактическая ситуация (процесс или явление) служит объектом. Сравнение происходит с помощью специальных методов, приемов и процедур. Но сравнивать эталон и объект в целом часто представляется невозможным, поэтому в них выделяются некоторые параметры, характеристики, показатели, которые отражают сущность объекта.
Рис.1. Структура процесса оценки
Целостное рассмотрение проблемы оценки эффективности управления персоналом предполагает необходимость использования следующих принципов:
Вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон (внутри предприятия и за его пределами;
Рассмотрение процесса оценки управления персоналом как непрерывного процесса (от предварительной оценки на стадии принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов);
Согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых решений;
Сопоставление полученных результатов от реализации принятых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;
Проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией принятых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе.
Критерии осуществления оценки:
- Комплексность. Всесторонний подход к оценке связан с со сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.
- Приоритетность. Связан с акцентированием внимания на главных ее моментах и приоритетных критериях.
- Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления управленческих решений. Такой подход позволяет проводить кадровый анализ, выявлять изменения и своевременно принимать необходимые кадровые решения.
- Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать явления и процессы.
- Справедливость оценки. Поскольку в управлении персоналом многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет восприятие форм и методов оценки этими людьми.
Объект и предмет оценки.
| Объект оценки | Предмет оценки | Назначение |
| Кадровые решения | Решения в области: - набора и отбора персонала; - Обучения и развития; - Организации оплаты и стимулирования; - Высвобождения персонала. | Предварительная оценка эффективности принимаемых решений на стадии их разработки. Промежуточная оценка выполнения принятых решений. Оценка достигнутых результатов. |
| Деятельность службы управления персоналом | Выполнение функций (оказание услуг). Соответствие запланированным результатам. Соответствие затрат результатам. | Улучшение качества предоставляемых услуг. Сокращение издержек. Совершенствование работы кадровых служб. Повышение удовлетворенности работников кадровых служб. |
| Персонал | Способности. Личностные качества. Поведение. Выполнение работы. | Отбор при приеме на работу. Улучшение количественных и качественных показателей. Определенности потребностей в обучении и оценка его эффективности. Поощрение трудовых достижений. Продвижение и планирование карьеры. Определение кандидатур, подлежащих высвобождению при сокращении и реорганизации производства. |
Процесс оценки персонала призван дать ответ на ряд вопросов:
что предполагается оценивать?
Какие методы можно использовать?
Кто может проводить оценку?
Как часто следует проводить оценку?
Насколько эффективно была осуществлена оценка персонала?
Метод оценки по критическим ситуациям – описание основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность, что позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.
Балльная система оценок – один из наиболее старых и популярных методов. Устанавливаются качественные характеристики, «оценщик» присваивает каждому качеству соответствующий балл.
Метод сравнения по парам – одна характеристика сравнивается с другой, таким образом, выявляются наиболее значимые качества.
Оценка по целям – постановка четких и ясных целей, совместное участие в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным, определенных временных границ выполнения поставленных целей; обратная связь по результатам оценки.
Ошибки и трудности оценки:
Ошибочное уравнивание работников
Низкая или высокая дифференциация критериев
Перенасыщенность информацией
Субъективность суждений.
Адаптация персонала (Введение в должность).
Адаптация сотрудника представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. Адаптацию нового сотрудника можно рассматривать с точки зрения работодателя как введение в должность.
Новый член организации трансформируется в двух отношениях:
А) изменяется его поведение;
Б) переключается чувство лояльности (преданности) на новую организацию.
А) Изменение поведение является наиболее легким и поверхностным. Тем не менее, за изменение поведение надо браться немедленно, т. к. на начальном этапе новый член организации испытывает беспокойство и максимально предрасположен принять диктат программы введения в должность. Грубая ошибка – откладывать программу на несколько дней. К тому времени сотрудник войдет в неформальную группу и узнает взгляды других. Для компании это будет означать, что программу введения в должность придется начинать с отучивания новичка от того, чего он набрался при неформальном общении.
Б) Переключение лояльности сотрудника его прежней организации новому работодателю. Данный аспект зависит от продолжительности его пребывания в организации. Процедура переключения лояльности имеет сильную эмоциональную окраску и тактика менеджера должна состоять в том, чтобы увлечь, заинтересовать новичка. Новому члену организации необходимо рассказать о достижениях организации, ее масштабах и лучших людях. Эмоционально сообщенные факты можно подкрепить зрительными образами.
Необходимо помнить: сотрудники, впервые пришедшие на работу, уязвимы с точки зрения перегрузки информацией. Организация процесса адаптации должна предусматривать проверку знаний и понимания с помощью повторения и закрепления информации.
Примерный перечень задач по адаптации сотрудников.
Фамилия, имя, отчество сотрудника ______________________________
1.Встретить нового сотрудника.
2. Объяснить общую организационную структуру отдела и его связь с деятельностью других подразделений компании.
3. Объяснить сотруднику, в чем будет заключаться его личный вклад в выполнение задач отдела и в чем состоит его первое задание.
4. Обсудить с сотрудником содержание его должностной инструкции.
5. Описать программы обучения и существующую практику и процедуры повышения квалификации и оплаты труда.
6. Выяснить место проживания сотрудника и обсудить маршруты следования до работы.
7. Объяснить сотруднику условия труда:
- Часы работы и методика учета рабочего времени
- Режим прохода
- Перерывы на обед и для отдыха
- Возможность пользования телефоном и почтой в личных целях
- Политика и требования к сверхурочной работе
- Порядок выплаты зарплаты
- Предметы личного пользования в раздевалке и на рабочем месте.
8. Объяснить требования и правила, касающиеся:
- выполнения обязанностей
- присутствия на рабочем месте и точности соблюдения рабочего графика
- вопросов конфиденциальности
- требования к поведению
- внешнего вида и принятого стиля одежды.
9. Ознакомить сотрудника с рабочим местом.
10.Представить нового сотрудника менеджеру.
11. Представить нового сотрудника его коллегам.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 27; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!