Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента, школы менеджмента
АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»
КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
Е.А. Багрова
МЕНЕДЖМЕНТ
ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
для студентов, обучающихся по направлению подготовки
080100.62 «Экономика»,
100800.62 «Товароведение»,
260501.62 «Технология продуктов общественного питания»,
08050.62 «Бизнес-информатика»
Казань
2013
СоставительБагрова Е.А. Менеджмент: Опорный конспект лекций – Казань: Казанский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации, 2013. – 128 с.
Опорный конспект лекций для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080100.62 «Экономика», 100800.62 «Товароведение», 260501.62 «Технология продуктов общественного питания», 08050.62 «Бизнес-информатика» разработаны в соответствии с учебными планами, утвержденными ученым советом Российского университета кооперации от 22 марта 2011 г., протокол № 4, и рабочей программой от 29.08.2011, протокол №1
Рецензент: к.э.н., доцент Лисичкина Ю.С.
Одобрено и рекомендовано к изданию решением кафедры экономики и управления на предприятии от ______________, протокол № ___.
© Казанский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации, 2013
© Багрова Е.А., 2013
Лекция 1
Понятие, сущность и значение менеджмента, его место и роль в рыночной экономике
|
|
|
1. Определение понятия и сущность менеджмента.
2. Методологические подходы к определению сущности менеджмента.
3. Место и роль менеджмента в рыночной экономике.
1. Определение понятия и сущность менеджмента.
Одна из основных задач менеджмента – генерирование человеческой энергии и придание нужного направления. Под управлением в широком смысле понимается воздействие на какой либо объект с целью перевода его в новое состояние или поддержание в заданном режиме.
Управление предприятием, организацией включает в себя три аспекта:
- Институциональный (кто управляет и кем). Этот аспект характеризует исполнителей задач управления, в частности менеджеров и органы управления.
- Функциональный (как осуществляется управление и как оно влияет на управление). Этот аспект характеризует деятельность и формирование менеджеров и органов управления. Здесь рассматриваются функции управления и специальные характеристики деятельности менеджеров цели управления. Рассматривается отношение менеджеров на управляемых.
- Инструментальный ( чем осуществляется управление). Отношение к инструментам, которыми пользуются менеджеры для осуществления своих задач.
|
|
|
Менеджмент - это рациональный способ управления производством, предусматривающий эффективную организацию труда, постоянное повышение его производительности.
Менеджмент – это управление ориентированное на прибыльность и доходность, чутье к разного рода новациям, способным дать сейчас или в перспективе большой практический эффект.
Говоря о менеджменте почти всегда подразумевают фигуру менеджера. Когда говорят менеджер имеют ввиду профессионального управляющего прошедшего специальную подготовку, а не просто инженера или экономиста, знающего управление.
В зарубежной практике выделяют 4 случая употребления термина менеджмент:
- группу одной организации по профессиональному признаку.
- отдельную личность, входящую в группу.
- учебную дисциплину.
- процесс управления.
Менеджмент универсален. Управленческие функции должны выполняться менеджерами всех типов организаций, независимо в какой стране он находится.
2. Методологические подходы к определению сущности менеджмента.
Экономический (механистический) подход –
В рамках данного подхода организация представляет собой набор механических действий.
|
|
|
Ведущее место занимает подготовка людей на предприятии, направленная на овладение трудовыми навыками.
Данный подход дал начало концепции управления трудовыми ресурсами.
Основные принципы данного подхода:
1)Обеспечение единства руководства (подчиненные получают приказы только от одного начальника).
2)Соблюдение строгой управленческой вертикали (цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал коммуникаций и принятия решений).
3)Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля (число людей, подчиненных одному начальнику должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации).
4)Соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур управления (штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких условиях не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители).
5)Достижение баланса между властью и ответственностью (бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия).
6)Обеспечение дисциплины (подчинение, исполнительность и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии принятыми правилами и обычаями).
|
|
|
7)Достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля.
8)Обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей.
В рамках данного подхода организация будет эффективна при следующих условиях:
- постановка четких задач для исполнения;
- достаточно стабильная внешняя среда;
- производство одного и того же продукта;
- человек согласен быть винтиком в механизме и вести себя как запланировано.
Органический подход –
В рамках органического подхода последовательно сложились
а) концепция управления персоналом и
б) концепция управления человеческими ресурсами.
Организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.
Организация стала отождествляться:
во первых, с человеческой личностью,
во вторых, с функционированием человеческого мозга, перерабатывающим информацию.
Исходя из отождествления организации с человеческой личностью, в научный оборот были введены такие понятия как потребности, мотивы, цели, а также жизненные этапы и циклы развития организации, по аналогии с жизнью человека.
Отождествляя организацию с человеческим мозгом, то главными чертами организации являются системность и комплексность с большим количеством связей и коммуникаций.
Основные принципы структурирования организации в рамках органического подхода:
1.Сохранение целого организации в каждой ее части (вплоть до каждого работника).
2.Создание множественных связей между частями организации.
3.Развитие одновременно специализации и универсализации организации.
4.Создание условий для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
Организация будет эффективна при следующих условиях:
- подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;
- улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей.
- взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других изменений;
- выделение различных подсистем организации;
- учет естественных возможностей в процессе инновации;
- повышенное внимание к сохранению внутри- и межорганизационных взаимодействий.
Далее в таблице приведены основные характеристики обоих подходов для того, чтобы сравнить их. В частности, для того, чтобы четко представлять основные изменения, которые произошли в 1980–1990-е гг. по сравнению с 1960–1970-ми гг: так, например, в 1960–1970-е гг. окружающая среда была более стабильной, технологии тяготели к массовым, а организации стремились к приобретению максимальных размеров и производительности; трудовые ресурсы при этом рассматривались как одна из разновидностей необходимых организации ресурсов. Внутриорганизационная структура тяготела к функциональной и была максимально бюрократизирована; в основе ее функционирования лежали принципы рационального анализа (рационализма).
В 1990–2000-е гг. окружающая среда организаций становится все более и более нестабильной (даже хаотичной); технологии – максимально индивидуализированными; сокращению размеров отдается приоритет, а главный акцент перенесен на общеорганизационную эффективность и организационную культуру, ставящую во главу угла как высшую свою ценность персонал организации. Таким образом, современные организации все в большей степени строятся на основе рабочих групп, группового контроля, личностного взаимодействия, инновационности, а также перманентного совершенствования профессиональных навыков.
Таблица 1 – Сравнительный анализ механистического и органического подходов
| Характеристика организации | Механистический подход | Органический подход |
| Контекстуальные переменные | ||
| окружающая среда | стабильная | нестабильная |
| технология | массовая | индивидуализированная |
| размеры | крупные | мелкие |
| цели | производительность | эффективность |
| орг. культура | любой профессиональный работник воспринимается как должное | по принципу формирования высокопрофессиональных рабочих групп, в центре которых – специалист экстра-класса |
| внутриорганизационные факторы | ||
| структура | функциональная, централизованная | раб. группы; децентрализованная |
| механизм контроля | бюрократический | групповой |
| коммуникации | формализованная система подачи информации | личностные |
| инновации | редкие | частые |
| взаимоотношения между подразделениями | на основе кооперации | конфликтные |
| принятие решений | на основе рационального анализа | методом проб и ошибок |
Ситуационный (Ситуативный) подход
Несмотря на все перемены в окружающей среде, организации остаются совершенно различными между собой. Однако, большинство проблем проистекает из стремления подходить к ним с одинаковыми мерками – этот подход в качестве теоретического обоснования основывается на административных принципах и бюрократическом подходе, которые пытались применить единый (обобщающий) подход ко всем организациям. Однако, орг. структура и финансовая система, например, отдела продаж крупного конгломерата будет неприемлема для производственного отдела, и наоборот.
Ситуативный подход как раз и выражается в том, что все факторы – взаимозависимы; и что характеристики организации зависят от всей сложившейся ситуации в целом. При этом то, что успешно функционирует в одной ситуации, в другой может оказаться абсолютно неэффективным. Оптимальное решение не является единственным – всегда остаются альтернативы. Ситуативный подход как концепция как раз и означает зависимость от обстоятельств конкретной ситуации. Так, организации, существующие в стабильной окружающей среде, применяющие массовые технологии и с главным акцентом на повышении производительности, вполне вписываются в параметры механистического подхода (с его бюрократизированным контролем, функциональной орг. структурой и формальной системой коммуникаций). Равно как и органический, максимально гибкий подход к системам управления лучше всего срабатывает в условиях неопределенной / нестабильной окружающей среды с использованием нестандартных индивидуализированных технологий. Т. о. выбор оптимального стиля напрямую зависит от сложившихся обстоятельств и условий.
Гуманистический подход –
В рамках данного подхода формируется концепция управления человеком. Организация рассматривается как культурный феномен. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в одной среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами.
Таблица 2 - Сравнительная характеристика основных исторических типов организационных культур
| Типы оргкультур и параметры организации | Органическая культура | Предпринимательская культура | Бюрократическая культура | Партиципативная культура | |
| Управленческая форма | Коллективистская | Рыночная | Бюрократичес-кая | Демократическая | Знаньевая |
| Область целеопределения | Групповые интересы и общая идея. Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива | Прибыль. Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале | Воля начальства. Привести в соответствие цели и возможности исполнителей | Интересы законопослуш-ного большинства, при обязательном соблюдении прав меньшинства. (1.Отобрать цели, согласую-щиеся с законами, нормативами) | Поиск истины (Полу-чить набор стратегий в зависи-мости от разви-тия ситуции) |
| Рычаг управления | Авторитет | Деньги | Сила | Закон | Знание |
| Правила распределения ответственности и распределения функций | Реализуются почти с автоматичес-кой точностью | Получаются такими какими их делают люди | Предписываются и закрепляются | Разделяются и сменяются по необходимости | |
| Место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятель-ности организации | Согласуются с интересами организации | Считаются более важными, чем интересы организации | Подчиняются интересам организации | Согласуются с интересами организации путем договоренностей | |
3. Место и роль менеджмента в рыночной экономике.
Разгосударствление хозяйственного механизма – это снятие с государства функций прямого государственного управления, передача соответствующих функций на уровне предприятий, замена вертикальных связей горизонтальными без смены собственника.
Приватизация – это смена собственников государственного имущества посредством его продажи или передачи экономическим субъектам.
Ликвидация монополии государственной собственности.
Новые формы хозяйствования: Хоз. Товарищества, Хоз. общества (ООО, ОАО), Арендные предприятия, Фермерские хозяйства, Кооперативы, Ассоциации, Концерны, Консорциумы и т.д.
Менеджер использует системный комплекс знаний, включающий законы, принципы и концепции для подтверждения своей состоятельности во всех управленческих ситуациях. Это позволяет сделать вывод, что если менеджер имеет фундаментальные знания и умеет применять к данной конкретной должности, и если он обладает способностью адаптации к новым обстоятельствам, то может выполнять свои функции и на более высоком уровне.
Лекция 2
Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента, школы менеджмента
1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента.
2. Особенности научных школ и теорий менеджмента (школа научного управления Ф.У. Тейлора, Классическая школа управления Файоля., Школа человеческих отношений и т.д.).
1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента.
Рассматривая развитие теории и практики управления выделяют несколько периодов:
древний
индустриальный
систематизации
информационный.
Древний. С 7 тыс. до н.э. – 18 в.н.э. примерно около 7 тыс лет до н.э. в ряде мест ближнего востока прошел переход от присваивающего хозяйства, охота, сбор плодов и т.д. и принципиально новой форме получения продукта их производству. Производящая экономика. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета возникновения менеджмента.
Индустриальный 1776 – 1890 – связан с Адамом Смитом. А,Смит - классический, политический экономист , специалист в области управления. Он сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя, государства.
Систематизации. 1856 –1960. Формируются новые направления, школы, течения. Меняются сами исследователи, их взгляды. В сущности то, что мы сегодня называем менеджментом зародилось во времена промышленной революции 19 века. Возникли фабрики.
Информационный . 1960 – т.д. разработаны более поздние теории управления , представителями экономической школы.
2. Особенности научных школ и теорий менеджмента (школа научного управления Ф.У. Тейлора, Классическая школа управления Файоля, Школа человеческих отношений и т.д.).
Социальное и экономическое развитие общества определяло характер производственных отношений и практику управления. Происходившие в обществе изменения и накопление опыта управления отражались в различных теоретических подходах, формировавшихся соответствующими научными школами.
Сегодня принято различать четыре основные школы менеджмента:
школа научного управления;
классическая (административная) школа;
школа человеческих отношений;
математическая школа управления.
Школа научного управления (1885—1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.
Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимлирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения.
Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.
Особенности административной школы. Представители классической (1920—1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.
Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.
Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Четырнадцать принципов управления были сформулированы одним из ярких представителей классической школы управления французским предпринимателем, а позднее теоретиком менеджмента Анри Файолем.
А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:
разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;
полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность — ее противоположность;
дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;
единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;
единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;
вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;
централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;
скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;
порядок. Место — для всего, и все — на своем месте;
справедливость — сочетание доброты и правосудия;
стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;
инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;
корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.
М. Вебер. Концепция рациональной бюрократии. Происхождение понятия бюрократия.
Вебер предполагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал к достижению которого организация должна стремиться.
Характеристика рациональной бюрократии:
четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов каждой должности.
Иерархичность уровней управления, при которой каждый ниже стоящий уровень контролируется выше стоящим и подчиняется ему.
Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Дух формальной обесличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности.
Осуществление найма на работу строго в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Особенности школы человеческих отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930—1950) внесли два ученых — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.
Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.
Развитие поведенческих отношений. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.
Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.
Формирование школы науки управления (с 1950 г. по настоящее время) связано с возникновением кибернетики и исследования операций. По своей сути, исследования операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.
После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — форма представления реальности, упрощающая эту реальность, облегчающая понимание ее сложностей. После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.
Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.
В дальнейшем в школе сформировалась теория принятия решений. В настоящее время исследования в области управленческих решений направлены на разработку:
методов математического моделирования процессов выработки и принятия решений в организациях;
алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений, теории игр и др.;
количественных прикладных и абстрактных моделей экономических явлений.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.
А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.
Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.
Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления — техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.
Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.
В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.
Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.
Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Лекция 3
Стратегический менеджмент
1. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования.
2. Целеполагание и оценка ситуации.
3. Стратегии развития организации.
1. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования.
В условиях конкурентной борьбы и изменяющихся внешних условий, любая организация должна концентрировать внимание не только на внутренних проблемах, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая бы позволяла успешно работать, несмотря на происходящие изменения, т.е. управление должно быть стратегическим.
Чем стратегическое управление отличается от нестратегического?
Отсутствие стратегического управления проявляется в двух формах:
организация планирует свою деятельность , считает, что окружение не будет меняться,
организация считается только со своими внутренними возможностями, не учитывая факторы внешней среды (например, спрос на свой продукт на рынке).
Стратегическое управление – управление, направленное на обеспечение наилучшего конкурентоспособного соответствия между организацией и внешней средой.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд ограничений:
не может быть формализовано, не может дать гарантировано точного предвидения ситуации, это во многом философия и искусство менеджмента;
требует дополнительных ресурсов (создание соответствующих служб);
велики последствия ошибок стратегического прогнозирования.
Этапы стратегического управления
1) Определение миссии организации
2) Определение целей организации
3) Анализ внешней среды организации
4) Анализ внутренней среды
5) Анализ сильных и слабых сторон организации , возможностей и угроз. SWOT-анализ
6) Анализ и выбор стратегии
7) Реализация стратегии
1. Миссия организации.
Миссия - описывает ценности организации, ее устремления и причину ее создания, смысл существования организации.
Значение миссии:
формирует имидж организации во внешней среде;
способствует формированию корпоративного духа в организации;
создает возможности более действенного управления.
Миссия – это заявление, отражающее общественно значимые намерения организации.
Пример. Миссия, сформулированная Г. Фордом для своей всемирно известной компании состоит из одного предложения:
"Предоставление людям дешевого транспорта".
В этой формулировке присутствуют и сфера деятельности организации, ориентация на потребителя, социальная направленность.
Стандартная формулировка миссии - это распространенное определение основной сферы бизнеса и операций, которое отличает данную организацию от других организаций подобного типа.
Сопровождающая миссию расшифровка (иногда называют кредо компании) должна отражать следующие характеристики организации):
- целевые ориентиры, долгосрочную перспективу организации
- философию организации, т.е. те ценности, которые в ней приняты;
- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие способы ее выживания в конкурентной среде.
Основные группы людей, чьи интересы должны быть соблюдены при определении предназначения организации и учтены при формулировании миссии:
- собственники организации;
- сотрудники организации;
- покупатели продукта или клиенты организации;
- деловые партнеры;
- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии;
- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов.
При формулировании миссии следует также учитывать:
- миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, должна быть направлена в будущее;
- в миссии не должно быть в качестве цели указано получение прибыли, так как прибыль – это внутренняя цель организации, а миссия направлена во вне;
- между миссией организации и более общей системой, частью которой может являться организация, не должно быть противоречий.
Таким образом, миссия – это общая цель организации. Однако, в организации существует множество других целей, которые можно классифицировать по-разному.
Практическое задание 1.
Проанализируйте и сравните формулировки миссий нескольких кампаний, оцените их достоинства и недостатки с учетом требований, которые описаны в тексте. Предложите свой вариант формулировки.
| Формулировка миссии | Достоинства | Недостатки |
| 1.Разработка и поставка оборудования для газовой промышленности, электростанций, разработка двигательных установок по заказам. | ||
| 2.Обеспечивать российский рынок высоковольтным оборудованием по конкурентным ценам | ||
| 3.Предоставление широкого спектра туристических услуг населению, организация экскурсионных и познавательных программ, деловых поездок и семейного отдыха в различных регионах мира. | ||
| 4.Быть лидером в производстве и продаже недорогой металлопродукции высокого качества, удовлетворять требования отечественных и зарубежных клиентов, способствовать развитию региона. |
Практическое задание 2.
Это задание является исходным для некоторых последующих заданий, с которыми Вы будете работать в последующих темах изучения курса.
Сформулируйте миссию выбранной Вами организации.
2. . Целеполагание и оценка ситуации.
Цель - это желаемая позиция в будущем, которой пытается достичь организация.
Цели имеют для организации важное значение, так как все организации имеют цель своего существования, которая определяется и описывается при помощи задач.
Цель снижает неопределенность, мотивирует, является стандартом, регулирует поведение.
Классификация целей:
По значимости:
По времени:
Стратегические Долгосрочные более 5 лет
Тактические Среднесрочные от 1 до 5 лет
Оперативные Краткосрочные менее 1 года
По функциям:
По направленности:
Финансовые Внешние
Производственные Внутренние
Кадровые
Управленческие.
Маркетинговые.
Стратегические цели - развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем; имеют отношение скорее ко всей организации, нежели к конкретным ее отделам или подразделениям
Стратегические цели устанавливаются по следующим направлениям:
прибыльность,
положение на рынке,
производительность,
финансовые ресурсы,
мощности организации,
разработка, производство и обновление технологии,
человеческие ресурсы,
работа с клиентами,
оказание помощи обществу.
Краткосрочные цели касаются конкретных подразделений, являются детализацией и конкретизацией долгосрочных и подчинены им.
Требования к формулированию целей.
Цели должны быть:
- достижимы;
- конкретны, т.е. однозначно определять, в каком направлении двигаться;
- измеримы, т.е. сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить или иначе объективно оценить;
- гибкие, т.е. оставлять возможность для их корректировки;
- совместимы, т.е. долгосрочные цели должны подчиняться миссии, краткосрочные - долгосрочным;
-приемлемые для основных субъектов, определяющих деятельность организации.
Техники управление конфликтами в процессе целеполагания:
1) переговоры
2) удовлетворение базового уровня потребностей
3) строго последовательное внимание к каждой цели – на основе их иерархии
4) расстановка приоритетов.
1) Переговоры (в целях заключения приемлемой сделки) вовлекают менеджеров, преследующих различные орг. цели, в процесс поиска удобного всем приемлемого решения на основе взаимных уступок во имя достижения общих организационных целей и орг. интересов. Данный процесс ведет к коалиции – союзу нескольких менеджеров, согласовавших свои позиции по орг. целям. Коалиции и возникают в процессе переговоров, предоставляя менеджерам возможность договориться по поводу своих расхождений. Коалиция будет поддерживать определенные – уже ОБЩИЕ цели. Таким образом, через дискуссии и переговоры заинтересованные стороны могут (хотя бы даже частично в случае острого конфликта целей) реализовать стоящие задачи.
2) Удовлетворение базового уровня потребностей означает, что организация идет на то, чтобы принять не максимально возможный уровень производственных показателей, а некий удовлетворительный, базовый уровень. Принимая данный уровень по нескольким критериям, организация способна реализовать одновременно несколько своих целей (например, достичь приемлемого уровня рентабельности, доли на рынке и степени внедряемости новой продукции). При этом ни одна из целей не максимизируется (т. е. не подавляет и не «забивает» по важности другие цели). Наилучший пример – из повседневной студенческой жизни. Программа-максимум: заработать максимальный доход, получить все отличные оценки, активно общаться с друзьями и семьей абсолютно нежизненна, поэтому вместо нее принимается программа, удовлетворяющая базовый уровень потребностей: заработать на прожиточный минимум + получить несколько «5», но можно «4» и даже «3» (по нескольким дисциплинам) + общение по выходным с друзьями и семьей. Те же подходы применяют и организации.
3) Последовательное внимание к каждой цели (на основе их иерархии) – означает, что сначала следует заниматься наиболее значимыми орг. целями, переходя от них постепенно к остальным целям. Этот подход способствует достижению внутри организации удовлетворительного базового уровня производственных показателей по каждой из многообразных целей, после чего можно переходить к другой цели, и так далее, пока все цели не будут реализованы.
4) Расстановка приоритетов означает, что высшее руководство устанавливает очередность в реализации целей. Это не означает, что приоритет одной цели (например, максимизации прибылей) полностью исключает реализацию всех остальных – они также продолжают существовать, но имеют меньшее значение (т. е. подчиненное интересам целей приоритетного характера).
Практическое задание 3.
Сформулируйте стратегические цели, которые могут стоять перед основными функциональными подсистемами организации.
3. Анализ внешней среды
Анализ среды можно считать ключевым компонентом процесса стратегического управления.
Условно необходимо разделить внешнюю среду организации на среду косвенного воздействия, или макроокружение и среду прямого воздействия или микроокружение.
Внешние факторы непрямого воздействия среды на организацию :
·социокультурные (отношение людей к работе, верования, ценности, демографические факторы, уровень образования, социальные стереотипы, психология потребителей и т.д.);
·технологические (развитие науки и техники, модернизация производства, которое несет для организации как возможности, так и угрозы);
·экономические (темп инфляции, уровень безработицы, валютный курс, уровень экономического развития, природные ресурсы)
·политико - юридические (права, методы отстаивания интересов, намерения органов государственной власти, программы политических партий).
Макроокружение, среда косвенного воздействия, хотя и неспецифична по отношению к организации, но степень воздействия различных компонентов на организацию различна, в зависимости от их размера, сферы деятельности, формы собственности, территориального расположения и других факторов.
В западной литературе анализ внешней среды называют PEST – анализом, (по первым буквам английских слов).
Ключевые факторы прямого воздействия, влияющие на организацию:
Покупатели (демографические и социально-психологические характеристики, отношение к продукту, месторасположение);
Поставщики (стабильность, гарантия качества, время поставок, обязательность выполнения условий);
Конкуренты (сильные и слабые стороны, в том числе выходящие на рынок с замещающим продуктом),
Рынок рабочей силы (наличие кадров необходимой для организации квалификации)?
Держатели акций и кредиторы.
Для того, чтобы лучше оценить среду организации рекомендуется оценить ее по таким параметрам как сложность, стабильность и определенность.
Сложность определяется количеством и разнообразием элементов, влияющих на организацию.
Стабильность связана с тем, насколько динамичны элементы среды организации, насколько они остаются неизменными в течении довольно длительного срока.
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о среде организации и непредсказуемость происходящих в ней изменений.
| Простая | Сложная | |
| Стабильная | Низкая неопределенность | Умеренная неопределенность |
| Подвижная | Умеренно высокая неопределенность | Высокая неопределенность |
Рис.1 Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды организации.
Различные сочетания сложности и подвижности дают четыре уровня неопределенности среды.Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее управление организацией.
Результатом анализа факторов внешней среды должна быть оценка возможностей, которые дают организации эти факторы, а также угроз, которые несет внешняя среда, если организация не изменит стратегии своего развития.
Практическое задание 4. Привести пример организаций, деловая среда которой соответствует каждому квадранту данной матрицы. Обоснуйте ответ.
4. Анализ внутренней среды.
Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное влияние на деятельность организации, определяет потенциал и возможности организации.
Оценка внутренней среды организации производится по функциональным подсистемам, путем сравнения, например с аналогичными подсистемами конкурентов:
- Персонал (уровень квалификации работников, наём и обучение персонала, оценка результатов труда); .
- Управление (структура организации, распределение прав и ответственности, коммуникационные процессы);
- Маркетинг (стратегия продвижения товара, выбор рынков и система распределения, стратегия ценообразования )
- Финансы (использование и движение денежных средств в организации, стоимость акций, задолженность, ликвидность);
- Производство (состояние оборудования, уровень автоматизации, методы и качество производства, новые виды продукции)
- Организационная культура (нормы, ценности, правила, традиции, отношение к труду).
Результатом анализа внутренней среды организации должно стать выявление ее сильных и слабых сторон.
5. Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. SWOT-анализ
SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является признанным в стратегическом управлении подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.
Метод SWOT-анализа предполагает после выявления сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, установление цепочек связей между ними, которые будут использованы для формулирования стратегии. ( Подробнее этот метод рассматривается в модуле "Маркетинг".)
| Возможности: | Угрозы: | |
| Сильные стороны: | Поле "сила-возможности" | Поле "сила-угрозы" |
| Слабые стороны: | Поле "слабость-возможности" | Поле "слабость-угрозы" |
Рис.2 Матрица SWOT-анализа
Именно в результате этого анализа должна быть выработана такая стратегия организации, которая бы все сильные стороны и возможности организации и максимально компенсировали угрозы со стороны внешней среды и слабые стороны.
6. Анализ и выбор стратегии
На основе анализа внешней среды организации и анализа ее внутренних возможностей происходит поиск возможных вариантов стратегий, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей.
Стратегия - это план или курс деятельности, программа действий, которая определяет поведение организации в конкурентной среде.
по распределению ограниченных ресурсов в во времени для достижения целей организации .
Несмотря на проведенный анализ всех факторов, сформулировать стратегию однозначно верно все равно невозможно, поэтому организация может выбрать различные варианты развития.
Существует три основных направления выработки стратегии:
- Минимизация издержек (снижение цены, невысокий уровень маркетинга);
- Специализация (диверсификация) производства (высокоспециализированное производство, высокий инновационный потенциал, высокий уровень, маркетинга);
- Фиксация на определенном сегменте рынка (фокусирование) (анализ потребностей. клиентов).
Эталонные стратегии:
Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, усиление маркетинга, развитие рынка, развитие продукта);
Интегрированный рост (обратная вертикальная интеграция- приобретение контроля над поставщиками; прямая вертикальная интеграция – приобретение контроля над посредниками);
Диверсификация (центральная диверсификация – новый продукт на той же технологической базе; горизонтальная диверсификация – новый продукт, новая технологическая база, но связанный со старым – сопутствующий товар; конгломеративная диверсификация – новые направления деятельности);
Сокращения (ликвидация, сбор урожая, сокращение расходов).
При выборе стратегии необходимо применять следующие критерии:
-насколько выбранный вариант совместим с миссией, общими целями и ценностями организации;
-использует ли эта стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха;
извлекает ли эта стратегия максимум преимуществ из сильных сторон организации и не возлагает ли слишком больших надежд на слабые стороны;
-реальна ли эта стратегия и каков риск при ее реализации.
Стратегии развития организации.
Достижение целей стратегии реализуется путем разработки системы взаимоувязанных планов работы, охватывающих все уровни и звенья, участвующие в создании продукции или услуги.
Можно выделить три уровня реализации стратегии:
Корпоративный уровень, соответствующий стратегическим, долгосрочным целям и стратегическому планированию;
Деловой уровень, соответствующий среднесрочным целям и тактическому планированию;
Функциональный уровень, соответствующий краткосрочным целям и оперативному планированию.
Процесс разработки стратегии считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид. Но, постойте, Майкл Портер - профессор, консультант - его задача как раз и состоит в том, чтобы собрать общие методики и представить их на широкий суд общественности. А уж практические тонкости - это личное дело каждого бизнесмена.
Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.
Лидерство по издержкам
Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).
Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.
Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.
Дифференциация
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.
Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.
Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.
Фокусирование
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.
Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Лекция 4
Организационный менеджмент
1. Организация как система. Принципы построения организации. Виды организационных изменений.
2. Организационные структуры менеджмента.
3. Совершенствование организационных структур управления. Делегирование полномочий. Соотношение централизации и децентрализации управления.
4. Документирование деятельности предприятия.
1. Организация как система. Принципы построения организации. Виды организационных изменений.
Организация представляет собой социальную общность (структуру) (1), которая движется в направлении к определенной цели (2) и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности(3) , имеющей ясно выраженные границы(4) .
(1) Социальная общность –все организации состоят из людей и – из групп людей. Таким образом, базовой (основополагающей) ячейкой организации являются люди и те ролевые статусы, которые они на себя берут. Люди вступают в определенное взаимодействие между собой в целях реализации основных организационных функций.
(2) Движение к определенной цели – это и есть смысл существования любой организации. Организация в целом и все ее члены стремятся достичь результатов и тем самым реализовать свою миссию. При этом индивидуальные цели участников могут отличаться от общеорганизационных, а сама организация может иметь как одну, так и несколько главных целей, ради достижения которых она и существует.
(3) Четкое структурирование системы деятельности – обеспечивает общую жизнедеятельность организации. Задачи организации структурно разделяются между ее отделами (подразделениями), каждый из которых имеет свою сферу деятельности. За счет разделения сфер деятельности (специализации внутри организационных подразделений достигается наивысшая эффективность. Структурирование позволяет координировать и направлять работу отдельных трудовых коллективов и орг. подразделений.
(4) Ясно выраженные границы организации – они указывают на то, какие элементы находятся внутри системы, а какие – за ее пределами. Членство в организации является вполне определенной формой установления ее границ. Члены организации несут перед ней ответственность за результаты своей работы и стимулируются как материально, так и нематериально. Визуальные границы организации выступают как ее неотъемлемая сущностная характеристика, реализующая функцию «организовывания» деятельности.
Организация как система. Для понимания организации в целом ее следует рассматривать как систему. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой элементов, которая требует поступления ресурсов из окружающей среды, которые она трансформирует, а затем выпускает продукцию, потребляемую за ее пределами (т. е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды. Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.
Человеческие организации, являясь социальными системами, коренным образом отличаются от всех иных видов систем. Их отличают, в первую очередь, две вещи: (1) люди-человеческие существа-индивидуумы представляют собой основную (мельчайшую) клеточку, тот самый «кирпичик», из множества которых и строится вся система; таким образом, организации являются социальными системами, в первую очередь, а уже затем – машинными и/или – биологическими; (2) человеческие организации как социальные системы являются самыми сложными, превосходя в этом любые другие типы систем.
Эту сложность, комплексность функционирования порождают специфические характеристики индивидов, объединенных в коллективы и рабочие группы.
Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.
Открытые системы должны активно взаимодействовать с окружающей средой в целях своего выживания; они как сами потребляют внешние ресурсы, так и поставляют их за пределы организации. Таким образом они не могут быть обособленными от внешнего мира и должны постоянно меняться в целях адаптации к окружающей среде. Открытые системы весьма сложны. Внутренняя производительность // продуктивность выступает как важный, но не единственный параметр эффективности организации.
Открытые системы должны искать и приобретать необходимые им ресурсы, изучать среду и приспосабливаться к ее изменениям, сбывать результаты своей хозяйственной деятельности, заниматься контролем и координацией внутриорганизационных аспектов функционирования на фоне нестабильной и постоянно меняющейся среды.
Организационная система состоит из нескольких подсистем. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.
Организационные подсистемы выполняют 5 основных функций:
(1) пограничных участков/зон
(2) производства
(3) вспомогательных служб
(4) адаптации
(5) управления.
(1) Пограничные участки/зоны. Пограничные подсистемы несут ответственность за осуществление обмена с окружающей средой.
(2) Производство. Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается процесс трансформации. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т.д.
(3) Вспомогательные службы. Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивал содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.
(4) Адаптация. Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.
(5) Управление. Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Данная подсистема отвечает также за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.
В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом, люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.
Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение параметров, которые характеризуют организацию. Именно эти специфические организационные черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.
Параметры организаций:
1) структурные
2) контекстуальные
1) Структурные параметры описывают внутренние черты организации. Они образуют основу для измеримости и сопоставимости разных организаций.
Формализация – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:
– описание процедур
– спецификации рабочих мест
– регулирующие правила и процедуры
– инструкции по организационной политике.
Специализация – это подразделение организационных. задач на отдельные подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т.е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют разделением труда.
Стандартизация – выполнение сходных видов деятельности по унифицированному стандарту.
Иерархия власти - отражение уровней субординации в организации, а также – масштаб контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.
Сложность характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:
- вертикально
- горизонтально
- пространственно.
Вертикальный показатель сложности организационной системы характеризуется количеством уровней в иерархии;
горизонтальный – количеством наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии),
пространственный – количеством географических точек; широтой географической рассосредоточенности.
Централизация относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной.
Профессионализм характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (напр., ≈ 20 – в медицинской практике и ≈ 10 – в строительной компании).
Коэффициенты по личному составу характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:
- административный
- канцелярский
- профессионального штата
- косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.
Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (напр., административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.
2) Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. К ним относятся:
Размеры, которые отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д.
Орг. технология характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.
Окружающая среда включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.
Цели и стратегия определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях Ко.
Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом, организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.
Организационная культура представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы этичности поведения, обязательств организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы производительности и эффективности, качества обслуживания клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.
Все параметры, как контекстуальные так и структурные, тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.
Неформальная организация – это, как правило, спонтанно возникающая группа людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели (целей). Средой, в которой возникает неформальная организация или сеть неформальных организаций является, обычно, формальная организация. Важнейшими причинами для вступления в такую неформальную группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
2. Организационные структуры менеджмента.
Особенности линейной организационной структуры. Все структурные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и несколько подчиненных и осуществляется однотипная деятельность. Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю.
Таблица 1 - Преимущества и недостатки линейной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным участком работы. | Необходимость согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих за рамки компетенции руководителя, что затрудняет процесс принятия решений. |
| Сбалансированность полномочий и ответственности. | Ориентация руководителя на решение текущих задач в ущерб общей стратегии развития. |
| Жесткость и простота построения. | Высокие требования к квалификации руководителя. |
| Возможность управлять большим количеством людей. | Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений сковывает инициативу |
1 – высший уровень управления
2 – средний уровень управления (линейные руководители)
3 – низовой уровень управления (линейные руководители)
Рис.1 Схема линейной структуры организации
Особенности функциональной структуры. Управленческий персонал группируется по определенным направлениям деятельности.
Таблица 2 – Преимущества и недостатки функциональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности | Низкая координация действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей |
| Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации деятельности | Отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений (руководители несут ответственность только за качество принимаемых решений в рамках своей компетенции) |
| Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности | Отсутствие конкретных работников, ответственных за общие результаты деятельности |
| Возможность производства и реализации узкого ассортимента технически сложных продуктов. | Отсутствие гибкого механизма противодействия разрастанию аппарата управления. |
Рис.2 Схема функциональной структуры
Особенности линейно-функциональной структуры. Представляют собой наложение функциональной структуры на линейную. Линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, функциональные – специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации решать сложные многоцелевые задачи.
Линейные руководители наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функционирования.
Функциональные подразделения создаются для оказания помощи линейным руководителям в решении специализированных задач. Их задачей является подготовка управленческих решений в пределах их компетенции и профессиональная консультация линейных руководителей.
Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Обеспечивается реализация направлений деятельности любой сложности. Универсальность структуры. | Громоздкость структуры не позволяет организации быстро реагировать на изменения внешней среды. |
| За счет линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний вышестоящих руководителей | Процесс подготовки и принятия решений замедлен вследствие длительного прохождения информации по уровням управления и участия большого числа лиц в ее обработке. |
| Существенно повышается качество принимаемых решений, принимаемых линейными руководителями | Сложности и конфликты между функциональными подразделениями. Борьба за ресурсы между подразделениями. |
| Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организации ресурсами | Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений (проблемы при формировании кадрового резерва на занятие должностей высшего руководства) |
| Высокая степень централизации в принятии решений. |
Рис.3 Схема линейно-функциональной структуры
Особенности дивизиональных структур управления. Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено управления сведено к минимуму). В состав высшего звена управления входят функциональные подразделения, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых наиболее целесообразна в данных условиях. Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким признакам:
Продукт
Регион
Рыночный сегмент.
В осуществлении оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности. Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуществляется под жестким финансовым контролем штаб-квартиры.
Организационная структура отделений может быть построена по любому типу (линейная, функциональная, линейно-функциональная).
Таблица 4 – Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. | Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, что приводит к росту управленческих расходов. |
| Четкое распределение ответственности. Управляющий отделением персонально отвечает перед высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой. | Отсутствие взаимодействия между отделениями |
| Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций. | |
| Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями. |
Рис.4 Схема дивизиональной структуры
Особенности проектной структуры управления. Проектные структуры управления формируются в условиях модернизации бизнес-процессов, при возникновении новых направлений работы и носят временный характер. Её построение предполагает создание в рамках организации специального подразделения (проектной группы), продолжительность существования которого определяется временем реализации данного проекта.
Таблица 5 – Преимущества и недостатки проектной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Возможность осуществлять одновременно несколько проектов, что является потенциалом организации. | Дублирование работы уже существующих в организации служб. |
| Обеспечивает приспособление организации к требованиям внешней среды. | Высокие требования к квалификации руководителя проекта. |
| Простота и экономичность в использовании. | Увольнение сотрудников после завершения проекта. |
| Высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала. |
Проект и его признаки.
Проект – уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
Основными признаками проекта являются:
Уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
Координированное выполнение взаимосвязанных работ;
Направленность на достижение конечных целей; ограниченность во времени (наличие начала и окончания)
Ограниченность по ресурсам.
Между проектами и бизнес-процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и бизнес-процессов состоит в том, что и те и другие:
Имеют определенные цели;
Состоят из работ;
Выполняются людьми;
Для реализации необходимы ресурсы, количество которых как правило ограничено;
Ими необходимо управлять.
Таблица 6 – Различия между проектами и бизнес – процессами
| Элемент | Бизнес - процесс | Проект |
| Работы, Взаимодействия, ресурсы, роли | Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами | Новые изменяющиеся, разовые, разнородные, межфункциональные |
| Окружение | Привычное, стабильное | Новое, изменяющееся |
| Оргструктура | Работы выполняются в стабильных организационных структурах | Работы выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла |
| Сроки | Текущие | Ограниченные |
| Приоритеты и оценка эффективности деятельности | Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов | Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей |
| Основные элементы жизненного цикла | Реализация | Планирование, реализация, контроль, завершение |
| Изменения | Превращение ресурсов в продукт | Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект. |
Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам.
Таблица 7 – Различия требований к функциональному и проектному менеджеру
| Элемент | Функциональный менеджер | Проектный менеджер |
| ответственность | За поддержание текущего состояния | За возникающие изменения |
| Основная задача | Оптимизация деятельности подразделения | Разрешение конфликтов |
| Компетенции и специализация | Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью | Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента |
Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно – функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и недостижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:
Масштабнее, сложнее и дороже проект;
Больше риски и цена ошибки;
Больше размер организации, в которой проект реализуется;
Больше подразделений участвуют в реализации проекта;
Больше вероятность изменений во внешнем окружении;
Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество.
Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условием эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.
Процессы управления проектами.
Управление проектами состоит из следующих процессов:
Процесс инициирования
Процесс планирования
Процесс исполнения
Процесс контроля
Процесс завершения.
1) Инициирование проекта.
Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и обоснования ее необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.
При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и т.д.) формируется главная цель проекта – товар, продукция, услуга и т.д.
Инициатор проекта – это тот, кто первым вдохнул в него в жизнь. Возможные инициаторы проекта: автор, заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации), руководители, сотрудники организации.
Инициация проекта протекает в две фазы: фаза демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фаза формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное:
- Определение главной цели проекта
- Определение ожидаемого результата
- Определение средств и технологий достижения целей
- Согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком
- Согласование задания на открытие проекта.
Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.
Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.
Особенности матричной структуры управления. Матричная структура представляет собой модификацию проектной структуры, образованную путем наложения проектной структуры на любую другую, действующую на предприятии. Матричная структура связывает часть подразделений организации, специализация которых востребована в данном проекте. Строится на основе принципа двойного подчинения и исполнители работают одновременно под началом менеджера проекта и руководителя подразделения, предоставившего свой персонал и материальные ресурсы для реализации проекта.
Таблица 8 - Преимущества и недостатки матричной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Гибкость, возможность концентрировать усилия специалистов на важных направлениях работы организации. | Нарушается принцип единоначалия |
| У работников формируется опыт межфункционального взаимодействия по решению конкретной проблемы. | Дополнительные затраты времени на согласования между руководством |
| Организация имеет преимущества при внедрении на целевые сегменты рынка. | Столкновение интересов, борьба за власть и ресурсы. |
Рис.5 Схема матричной структуры
Особенности командных (бригадных) структур. Командные структуры предусматривают формирование внутри организации небольших команд, наделенных автономными полномочиями и ответственностью в специализированной сфере деятельности.
На каждом уровне оргструктуры формируются автономные рабочие группы, имеющие различную специализацию. Между собой они связаны совместным решением определенных задач.
Рабочим группам предоставляется право самостоятельно принимать решения в рамках выбранного направления деятельности.
Наличие интенсивных горизонтальных связей между ними обеспечивает координацию усилий по достижению целей организации. Использование горизонтальных связей позволяет осуществить переход от бюрократического типа к адаптивному.
Взаимодействие руководителя группы с персоналом реализуется не на принципах бюрократического управления, а на основе создания благоприятных условий для реализации потенциала персонала, поддержки, консультирования по аспектам совместной деятельности.
Персонал рабочей группы должен обладать универсальными знаниями и навыками, обеспечивающими быструю перестройку работы в соответствии с меняющимися потребностями рынка.
Система оплаты труда должна нацеливать деятельность всей группы и каждого работника на конечный результат.
Рис.6. Схема командной структуры
Особенности сетевых структур. Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды. Суть сетевого подхода заключается в распределении между организациями и центрами прибыли прав и ответственности, с целью привлечения максимально возможного числа покупателей.
Взаимодействие организаций осуществляется на договорной основе.
Вертикальные сети – строятся на принципах подчинения и распорядительства. Как правило, это торговые предприятия, элементами структуры которого являются центры прибыли (отдельные магазины) управление которыми осуществляется из единого центра.
Горизонтальные сети – это форма равноправного кооперирования предприятий, реализующих отдельные функции. В таких структурах отсутствует иерархия. В рамках своей специализации партнеры сохраняют автономность.
В соответствии со спецификой распределения функции выделяют: цепные, функциональные, розничные сетевые структуры.
Цепные сетевые структуры представляют кооперацию предприятий, которые являются звеньями технологической цепи. Взаимодействие осуществляется в рамках единой стратегии (пример: Фирменная торговля).
Функциональные сети – функции головного предприятия перераспределяются в сетевые организации (маркетинг, учет, планирование, информационное обеспечение).
Розничные сети – кооперирование только розничных торговых предприятий.
Дизайн сетевых структур:
- дистрибъютерская сеть (англ. распределение) – заключение длительных контрактов фирм-производителей с независимыми посредниками на оптовую закупку товара и его сбыт непосредственным потребителям.
- Франчайзинг (англ. привилегия) – предоставление головным предприятием (франчайзер) другому предприятию - оператору (франчайзи) права осуществлять торговлю определенными товарами под своей торговой маркой.
- Аутсорсинг (англ. Одна из форм горизонтального кооперирования) – заключение субдоговора на выполнение определенного вида работ с внешними организациями.
3. Совершенствование организационных структур управления. Делегирование полномочий. Соотношение централизации и децентрализации управления.
Должность - первичный элемент структуры, характеризующийся правами, обязанностями и ответственностью за выполнение определенных функций в рамках установленной компетенции.
Должностные полномочия – право и обязанность осуществлять определенные действия в направлении целей организации, самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения.
Властные полномочия – право совершать в рамках своей компетенции властные действия – издавать, утверждать, регистрировать правовые акты, подписывать финансовые документы, распределять ресурсы, распоряжаться людьми. Данные действия выражаются в праве подписи соответствующих документов или дачи устных распоряжений.
Ответственность – обязательства работника осуществлять решение задач, выполнять функции и действия, предусмотренные данной должностью.
Ответственность подкрепляется определенным объемом полномочий.
Дисбаланс полномочий и ответственности снижает качество управления.
Виды должностных полномочий.
Распорядительные полномочия – дают право принимать решения, обязательные для исполнения.
Рекомендательные полномочия – предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей, и не предполагает обязательного исполнения.
Контрольно-счетные полномочия – представляют проверку деятельности
- определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности.
Координационные полномочия – дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов структуры.
Согласительные полномочия – дают право формулировать свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.
Предостерегающие полномочия – визирование решения специалистом в целях подтверждения принятого решения установленным правилам, положениям, законам.
Блокирующие согласительные полномочия – позволяют блокировать исполнение принятого решения, например, финансовые документы теряют свою силу при отсутствии подписи гл. бухгалтера.
Степени ответственности. Низкая ответственность (функциональная) – ответственность не связанная с возможностью возникновения ущерба (аварий, брака, простоев, недостачи). Средняя степень ответственности (материальная и безопасность подчиненных) – предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий. Высшая степень ответственность – ответственность руководителя за все аспекты деятельности.
Определение уровня централизации и децентрализации. Централизация – сосредоточение властных полномочий и ответственности на высших уровнях управления. Децентрализация – смещение властных полномочий и ответственности на средние и низшие уровни управления.
Вертикальная децентрализация – рассредоточение власти в иерархической структуре сверху вниз.
Горизонтальная децентрализация – распределение полномочий по принятию решений на одном уровне иерархии.
| Преимущества централизации | Преимущества децентрализации |
| - улучшается контроль и координация специализированных независимых функций; - уменьшается количество и масштаб решений, принимаемых менее опытными и менее квалифицированными специалистами; - способствует оптимальному распределению ресурсов организации за счет перераспределения средств между подразделениями в пользу наиболее перспективных направлений; - обеспечивает более полное и эффективное использование опыта и знаний высшего административного персонала. | - позволяет сократить время на сбор, обработку и передачу информации за счет принятия решений на местах, там где информация возникает; - предоставляется принимать решения тем руководителям, которые ближе стоят к проблеме и обладают большим объемом информации; - позволяет развивать инициативу персонала, влиять на результат труда, что является важным мотивационным фактором; - способствует формированию кадрового резерва специалистов для высшего звена управления. |
4. Документирование деятельности предприятия.
Должностная инструкция – документ, регламентирующий назначение и место должности в организационной структуре, ее функционирование и содержащий требования к работнику, его права и обязанности.
В должностную инструкцию можно включить следующие разделы:
Общая часть. Содержит полное наименование должности, подразделение, в которое она входит, ее предназначение, подчиненность в соответствии с организационной структурой, перечень должностных лиц, находящихся в подчинении, порядок назначения, перевода освобождения от занимаемой должности, перечень нормативных актов, положений, инструкций, регламентирующих деятельность работника в данной должности.
Функции и обязанности. Приводится перечень основных функций и обязанностей, реализуемых работником в данной должности.
Взаимодействие. В разделе указываются должности и подразделения, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе работы, исходная информация, передаваемая информация.
Права. В разделе определяются полномочия должностного лица на пользование ресурсами организации.
Ответственность. Объем ответственности устанавливается в соответствии с предоставленными правами. Здесь же указывается меры административного и материального воздействия на должностное лицо, применяемые в результате допущенных нарушений.
Лекция 5.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 24; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!