Административно-хозяйственная форма инновационного процесса

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 5Следующая ⇒

Административно-хозяйственная формапредполагает наличие научно-производственного центра — крупной или средней корпорации, объединяющей под общим руководством научные исследования и разработки, производство и сбыт новой продукции. Важно знать, что большинство фирм, выполняющих научные исследования и опытно- конструкторские разработки, функционируют в промышленности. Материал опубликован на http://зачётка.рф

Программно-целевая форма инновационного процесса

Решает задачи научно-технических прорывов, особенно в таких прогрессивных отраслях, как микроэлектроника, биотехнология, нанотехнология и др., программно-целевая форма организации инновационного процесса, предусматривающая работу участников программ в ϲʙᴏих организациях и согласование их деятельности из центра управления программой.

Инициативная форма инновационного процесса

Инициативная форма организации инновационного процесса состоит в финансировании научно-технической, консультативно- управленческой и административной помощи изобретателям-одиночкам, инициативным группам, а также малым фирмам, создаваемым для оϲʙᴏения технических и других нововведений

Главная ставка делается на человеческий фактор.

Сущность инновационного менеджмента может быть отражена в виде следующей схемы:

Рис. 2 Схема инновационного менеджмента

Существует две модели протекания инновационного процесса: диффузная и внутриорганизационная.

Диффузная модель характеризует развитие нововведений за пределами предприятия, на котором создано это нововведение. Этот процесс состоит из трех этапов: создание нововведения => распространение нововведения => внедрение нововведения.

Центральным процессом является распространение (раскрытие) нововведения.

Параметры инновационного процесса при диффузной модели.

Определение масштаба раскрытия нововведения, который зависит от следующих условий:

- от характера самих нововведений;

- от развитости коммуникаций между разработчиками, производителями и потребителями нововведения (развитость коммуникаций определяет скорость распространения нововведений;

- инновационная восприимчивость организации (зависимость от уровня развития предприятия, финансово-экономического состояния и кадровый потенциал).

Внутриорганизационная модель - модель, характеризующаяся использованием в отдельно взятой комплексной организации. Существует 6 стадий данной модели:

1) определение потребностей в нововведении;

2) сбор информации;

3) предварительный выбор нововведения;

4) принятие решения о внедрении;

5) процесс внедрения нововведения;

6) централизация нововведения - процесс его использования в крупных масштабах.

Выбор нововведения основывается на следующих критериях: общие и частные.

Инновационный потенциал организации — это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка — необходимая операция процесса разработки стратегии. Задача менеджмента состоит в том, чтобы перевести потенциал из одного состояния в другое, достаточное для достижения целей фирмы. Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентой его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки: продуктовый (проектный) блок — направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы); функциональный блок — оператор преобразования ресурсов, оргструктуры и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях движения изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию и потребление; ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов; организационный блок — организационная структура, технология процесса по всем функциям и проектам, организационная культура; блок управления - общее руководство фирмой, система и стиль управления. Оценка инновационного потенциала производится по схеме "ресурс - функция - проект". Под проектом или программой понимается выпуск и реализация нового продукта, направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала могут быть поставлены в двух плоскостях: частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы реализуемых проектов. Состояние инновационного потенциала определяется состоянием совокупности потенциалов проектов.

Научно-техническая политика обычно разрабатывается по трем важнейшим направлениям: ориентация производства на выпуск новых товаров; ориентация производства на быстрое техническое обновление выпускаемой продукции и ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках.
Разработка научно-технической политики предполагает обоснованное решение следующих вопросов.

Выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке аналогов по назначению. Такая политика ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической эффективности и активным воздействием на потребителя. Реализация такой политики требует больших затрат на НИОКР, наличия серьезных заделов в научно-технической деятельности, достижений в области фундаментальны;; и прикладных наук, опытно-конструкторской работе, возможностей быстрого освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. Характерной особенностью современного этапа является то, что конкуренция фактически начинается еще на этапе НИОКР и разработки новой продукции.
Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке. В качестве выбора стратегии предполагается ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру либо ориентация на следование за лидером. В том и другом случае решается вопрос о создании продуктов-аналогов с более высокими технико-экономическими показателями либо имитация продукции, предлагаемой лидером. Реализация такой политики требует наличия мощной базы опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования на требования рынка путем создания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо сам продукт. В этом случае хозяйственное звено фирмы не несет крупных затрат на НИОКР, но получает возможность быстро выйти на рынок с новой продукцией, основанной на новых технических решениях, и снять свою долю сливок, пока рынок не будет насыщен. Вместе с тем оно должно быть ориентировано на постоянное изыскание новых областей уже применяемых новинок.
Ориентация производства на техническое обновление выпускаемой продукции предполагает решение таких вопросов, как целесообразность внесения изменений и усовершенствований с целью модернизации продукции и достижения технико-экономических показателей продуктов-аналогов, выпускаемых конкурирующими фирмами.

Стратегическое управление в организации можно представить как систему, состоящую из элементов или подсистем, таких как:
- продуктовая стратегия;
- стратегия маркетинга;
- конкурентная стратегия;
- стратегия нововведений (инновационная);
- стратегия капиталовложений (инвестиционная);
- стратегия развития;
- внешнеэкономическая стратегия;
- организационная стратегия и другие.
Рассмотрим краткие определения названных стратегий.
Продуктовая стратегия направлена на определение видов продукции, которые предприятие будет выпускать в будущем.
Стратегия маркетинга определяет приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность.
Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, повышение качества продукции, проведение ценовой политики.
Инновационная стратегия - это система мер по управлению изменениями в организации. Эта стратегия ориентирует организацию на создание новых продуктов, технологий, других нововведений, а также их комбинаций.
Инвестиционная стратегия предполагает определение уровня капиталовложений в зависимости от масштабов производства, деятельности организации в целом.
Внешнеэкономическая стратегия определяет способы внешнеэкономической деятельности, такие как: создание производства за рубежом, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование и т.д.
Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования организации.
Организационная стратегия - это правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.
Стратегическое управление не является замкнутой системой. Рассмотрим это положение на примере соотношения понятий стратегический менеджмент и стратегический маркетинг.
Стратегический маркетинг можно определить как систему стратегического управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленную на максимизацию прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия. Структуру системы стратегического управления можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого (рис. 1.1.). Однако существует устойчивая обратная связь, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность. Это является существенной особенностью системы стратегического управления, рассматриваемой как процесс. Главное отличие стратегического менеджмента от стратегического маркетинга в том, что первый ориентируется преимущественно на исследования сферы производства, а второй - преимущественно на сферу обращения.

Рис. 1.1. Основные элементы системы стратегического управления.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доведения и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатывается до уровня адекватности целями развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегия ограниченного роста.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со стабильной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта. Эта стратегия должна быть основной для старых товаров («дойных коров»). Также для стратегии ограниченного роста характерна ситуация, когда прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции.

Стратегия роста.

Понятие «стратегия роста» связано с ассортиментом производимых предприятием товаров и рынков их сбыта. На сегодняшний день в качестве примера можно привести много фирм, предприятий, транснациональных корпораций, которые в своей деятельности широко используют стратегии роста в достижении поставленных целей, а именно: Со. McDonald's - сеть ресторанов быстрого питания, Co. Sony - создание нового рынка радиопортативных приборов; Co. Mars - расширение рынка за счет создания шоколадного мороженого; Концерн «А.В.К.» - производитель кондитерских изделий и многие другие.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

- Развитие первичного спроса.

- Увеличение доли рынка.

- Приобретение рынков.

- Защита положения на рынке.

- Рационализация рынка.

- Организация рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

- Выделить новые целевые сегменты.

- Освоить новые каналы сбыта.

- Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

- Добавление новых характеристик товаров.

- Расширение товарной гаммы.

- Обновление линейки товаров.

- Улучшение качества.

- Приобретение гаммы товаров.

- Рационализация гаммы товаров.

2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.

2.1. Стратегии интеграции «назад».

2.2. Стратегии интеграции «вперед».

2.3. Стратегии горизонтальной интеграции.

3. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИОННОГО РОСТА.

3.1. Концентрическая диверсификация.

3.2. Чистая диверсификация.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

Стратегии проникновения на рынок

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

Стратегии интеграции «назад»

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

Стратегии интеграции «вперед»

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс» (Phoenix 'Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель - усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и / или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости (» Финансовые известия», №20, 23 марта 1995 г.).

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

· вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

· установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организа- ции, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости "лучшее - враг хорошего" или "от добра добра не ищут" являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

· принятие или непринятие изменения;

· открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Цели финансового менеджмента вытекают из целей хозяйствующего субъекта и его экономической стратегии. Следовательно, цели финансового менеджмента и предприятия совпадают. Цели финансового менеджмента взаимосвязаны между собой, к ним относятся:

· максимизация рентабельности;

· достижение конкурентоспособного уровня прибыли, рост доходов собственника, менеджеров, персонала фирмы и усиление мотивации их труда;

· оптимизация затрат;

· повышение уровня управления капиталом, оптимизация потоков денежных средств;

· упрочение завоеванных позиций в конкурентной борьбе;

· финансовое обеспечение конкурентного преимущества на рынках, обеспечение "прорывов" в необходимых направлениях деятельности и др.

Основными задачами управления финансами предприятия, выраженного через ведение бухгалтерского учета, являются:

Формирование полней и достоверней информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, инвесторам, кредиторам и т. д.

Обеспечение информацией, необходимой пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.

Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия и выявление внутрихозяйственных ресурсов обеспечения ее хозяйственной устойчивости.

Основными принципами управления финансами на предприятии, позволяющими вести успешную экономическую деятельность, являются:

Учет прибылей и убытков предприятия, Эта задача позволяет учитывать:

А) прибыли (убытки) по операционным доходам и расходам с выделением процента к получению и уплате, доходов от участия в других организациях и других операционных доходов и расходов;

Б) прибыли (убытки) от реализации товаров, продукции, работ» услуг;

В) прибыли (убытки) от финансово-хозяйственной деятельности, определяемой сложением финансовых результатов от реализации и операционных доходов и расходов;

Г) прочие внереализационные доходы и расходы;

Д) валовая прибыль, определяемая сложением прибыли (убытков)от финансово-хозяйственной деятельности предприятия с внереализационными доходами и расходами;

Е) налог на прибыль;

Ж) отвлеченные средства из прибыли;

З) нераспределенная прибыль (убытки) отчетного года, которую определяют вычитанием из валовой прибыли налога на прибыль и отвлеченных средств.

Учет движения капитала, позволяющий контролировать:

А) остаток на начало года, поступления, расход (использование) и остаток наконец года составных частей собственного капитала;

Б) лизинговые платежи в последующем отчетном периоде, чистые активы предприятия.

Учет осуществления лизинговых операций:

А) условия постановки лизингового имущества на баланс;

Б) лизинговые платежи в последующем отчетном периоде.

Учет списания затрат по ремонту основных средств на себестоимость продукции.

Учет износа по малоценным и быстроизнашивающимся предметам.

Учет затрат на производство. Затраты на производство подразделяются на переменные и постоянные и исчисляются неполной производственной себестоимостью продукции. К переменным относятся расходы, размер которых изменяется с изменением объема производства. Этот вид затрат на производство является одним из основных на предприятиях. Переменные затраты на производство также подразделяются на прямые переменные расходы (сырье и материалы, основная заработная плата и т. д.) и косвенные переменные расходы (расходы по эксплуатации оборудования, по перемещению грузов, и износ малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и приспособлений и т. д.).

Постоянные расходы практически не зависят от объема производства (расходы на содержание управленческого персонала и т. д.).

Оценка производственных запасов, незавершенного производства.

Учет курсовых разниц.

Учет затрат на производство.

Уплата в бюджет налогов.

Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции.

Непрерывное текущее наблюдение и контроль за хозяйственными операциями и за изменениями в составе имущества предприятия и источников его формирования на предприятиях потребительской кооперации осуществляется с помощью системы счетов бухгалтерского учета.

Счета открываются на каждый экономически однородный вид имущества, источников его формирования и хозяйственных операций в соответствии с классификацией объектов учета.

В соответствии с делением бухгалтерского баланса на актив и пассив различают:

Активные счета - счета, предназначенные для учета имущества предприятия.

Пассивные счета - счета для учета обязательств предприятия.

Группировка основных функций финансового менеджмента:

1. Функции финансового менеджмента как управляющей системы:

1.1. Разработка финансовой стратегии предприятия.

1.2. Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности.

1.3. Формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений.

1.4. Осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия.

1.5. Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным её направлениям.

1.6. Разработка действенной системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности.

1.7. Осуществление эффективного контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности.

2. Функции финансового менеджмента как специальной области управления предприятием:

2.1. Управление активами.

2.2. Управление капиталом.

2.3. Управление инвестициями.

2.4. Управление денежными потоками.

2.5. Управление финансовыми рисками и предотвращение банкротства.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия базируется на определённом механизме. Механизм финансового менеджмента представляет собой систему основных элементов, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия. В структуру механизма финансового менеджмента входят следующие элементы:

· государственное нормативно - правовое регулирование финансовой деятельности предприятия;

· рыночный механизм регулирования финансовой деятельности предприятия;

· внутренний механизм регулирования отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия;

· система конкретных методов и приёмов осуществления управления финансовой деятельностью предприятия.

· К основным направлениям разработки финансовой политики организации относятся:

· 1) анализ финансово-экономического состояния организации;
2) разработка учетной и налоговой политики;
3) выработка кредитной политики организации;
4) управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;
5) управление издержками, включая выбор амортизационной политики;
6) выбор дивидендной политики.

· Анализ финансово-экономического состояния организации является той базой, на которой строится разработка финансовой политики организации. Анализ опирается на показатели квартальной и годовой бухгалтерской отчетности. Предварительный анализ осуществляется перед составлением бухгалтерской и финансовой отчетности, когда еще имеется возможность изменить ряд статей баланса, а также для составления пояснительной записки к годовому отчету. На основе данных итогового анализа осуществляется выработка почти всех направлений финансовой политики организации. От того, насколько качественно он проведен, зависит эффективность принимаемых управленческих решений. Качество самого финансового анализа зависит от применяемой методики, достоверности данных отчетности, а также от компетентности лица, принимающего управленческое решение в области финансовой политики.

· Разработка учетной политики как системы методов и приемов ведения бухгалтерского учета обязательна для всех организаций в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98).

· В связи с этим целесообразно на основании проведенного анализа финансово-экономического состояния просчитать варианты тех или иных положений учетной политики, поскольку от принятых в этой части решений напрямую зависит количество и суммы перечисляемых налогов, структура баланса, значения ряда ключевых финансово-экономических показателей

В целях выработки кредитной политики организации рекомендуется провести анализ структуры пассива баланса и уровень соотношения собственных и заемных средств. На основании этих данных организация решает вопрос о достаточности собственных оборотных средств либо об их недостатке. В последнем случае принимается решение о привлечении заемных средств, просчитывается эффективность различных вариантов. Управление оборотными средствами (денежными средствами, рыночными ценными бумагами), дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, начислениями и другими средствами краткосрочного финансирования (кроме производственных запасов), а также решение вопросов по этим проблемам требует значительного количества времени, и здесь наиболее ярко проявляется основная проблема управления финансами: выбор между рентабельностью и вероятностью неплатежеспособности (стоимость активов организации становится меньше ее кредиторской задолженности).

В целях управления издержками и выбора амортизационной политики рекомендуется использовать данные финансово-экономического анализа, которые дают первоначальное представление об уровне издержек организации, а также уровне рентабельности. При разработке учетной политики организации рекомендуется выбрать такие методы калькулирования себестоимости, которые обеспечивают наиболее наглядное представление о структуре издержек производства, уровне постоянных и переменных затрат, доле коммерческих расходов.

Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 45; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!