Проектирование новых организаций
Питер Драккер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проектировании работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автоматизация на фабрике требует, например, чтобы начальники первой линии были заменены менеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.
И, конечно, осуществление “людских” замен подобно этим — традиционно является функцией управления персоналом.
Ориентация на знающих рабочих
Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышленности это число уменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служащих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных рабочих — системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров, и так далее — является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Критическими факторами в производительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бригады. “И снова”, говорит Драккер, “это все работа управления персоналом”.
Переход к работе, требующей знаний, и к знающим рабочим также создает потребность еще раз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации и распознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный менеджерский ранг. “Но для большинства знающих рабочих переход к занятию менеджментом — плохое вознаграждение”, говорит Драккер. Хорошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональной или технической работой. “Это”, говорит Драккер, “не новая проблема”. Тридцать лет назад компания “Дженерал Электрик” установила “параллельные лестницы” продвижения и вознаграждения за “индивидуальные профессиональные вклады”. Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на знаниях, знающие рабочие — “боссы”, а менеджеры выполняют роль поддержки, устанавливая планы и координируя их. Но это означает, что все рабочие места — их обязанности, отношения и вознаграждения — должны быть обдуманы и повторно разработаны, вероятно снова, группой управления персоналом.
|
|
Вербовка
Как уже обсуждалось, количество новых рабочих, составляющих рабочую силу, как ожидается, будет расти медленнее в течение последующих 10 лет, чем это было в прошлом. Это сделает вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт: “В условиях скудности рынка рабочей силы, отдел персонала должен изменить себя и свою компанию, чтобы в условиях конкуренции суметь привлечь необходимых высококвалифицированных работников. Вербовка кандидатов высшей пробы в течение следующих 10 лет будет очень сложной задачей”.
|
|
Обучение
В последующие 10 лет функция обучения приобретет важное значение, т. к, должности, требующие сложных знаний, будут заполняться работниками, плохо подготовленными (в смысле образования) к новым переменам. Управление человеческими ресурсами по большей части будет направлено на расширение диапазона обучающих программ — от обучения грамотности и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта сотрудничества с другими людьми и руководства подчиненными. Таким образом, в этой области роль отдела персонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.
412
413
Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами/персоналом
|
|
Роль отдела персонала будет изменяться по трем основным путям. Расширение консультативной роли, новый акцент на линейные функции и увеличение роли в разработке и осуществлении корпоративной стратегии.
Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании должна увеличиваться с годами; фактически, высшее руководство по управлению ЧР все больше и больше требует достоверной информации и обеспечения консультационных услуг высшей пробы по предыдущим рабочим местам. Поскольку фирмы должны справиться с более короткими жизненными циклами изделий, увеличенной конкуренцией и более сложной рабочей силой, консультация эксперта в областях управления ЧР, подобно перепроектированию организаций, контролю отношений, созданию бригад усовершенствования качества и созданию культуры компании, будет пользоваться высоким спросом.
Парадоксально, что в то время как консультативная/руководящая роль отдела персонала будет расширяться, его линейная роль также будет расширяться. Драккер указывает на тот факт, что имеются уже несколько прецедентов, когда отделы персонала исполняют линейные функции. Он отметил, что так было всегда в крупнейших японских фирмах и в армии, где отдел управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в одностороннем порядке. И “отдел персонала” Ватикана, который выбирает и назначает епископов Католической Церкви, является строго “линейным отделом”. Сегодня даже наиболее престижный и влиятельный Американский отдел человеческих ресурсов в основном только уведомляет и помогает менеджерам линии. Чтобы сделать скачок к более линейно-ориентированной роли, пути укомплектования этих отделов будут, вероятно, также изменяться. Например, вице-президент по управлению человеческими ресурсами должен иметь большую подготовку для деятельности на высшем уровне и пройти через все уровни перед принятием на себя роли работника по персоналу.
|
|
Но, возможно, наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Традиционно, корпоративная стратегия — план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество — является работой, прежде всего, оперативных (линейных) менеджеров компании. Так, президент компании Х может решать выходить на новые рынки, уменьшать поточные линии или предпринимать пятилетний план финансового сокращения. Он может отойти от вопросов, связанных с персоналом в этом плане (найма и увольнения новых работников, поиска другой фирмы для уволенных работников и т. д.), о которых позаботится отдел персонала. Стратегии все больше используют слияние служащих из различных фирм и компаний, сталкиваются с демографическими изменениями и изменениями рабочей силы, описанными ранее в этой книге. Теперь все более необходимо привлекать отдел персонала на самых ранних стадиях разработки стратегического плана фирмы. Управление человеческими ресурсами будет двигаться от простой реакции до “разработчика и воплотителя” стратегии.
Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
Определение стратегического планирования
Для понимания роли управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании мы начнем с рассмотрения вопроса, что означает “стратегическое планирование”.
413
414
Стратегический план компании выделяет курс действий, которые планирует фирма для того, чтобы стать желаемым предприятием, с учетом внешних возможностей и угроз и внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Стратегический план организации всегда пытается сбалансировать две силы: внешние возможности и угрозы компании, с одной стороны, и внутренние сильные и слабые стороны, с другой.
Практически, стратегии преуспевают или терпят неудачу по одной из двух причин (обе имеют отношение к управлению ЧР). Стратегия может потерпеть неудачу потому, что это — просто плохая стратегия, в которой, например, не удовлетворяется рынок, и стратегия фирмы терпит неудачу из-за плохого выполнения. Сегодня менеджер по человеческим ресурсам должен все более и более играть опорную роль в стратегическом планировании, гарантируя хороший план.
Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании
Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в формулировке и выполнении стратегических планов компании:
первый, помогая поставкой сведений относительно внешних возможностей компании и угроз;
второй, снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон;
третий, помогая выполнять план, например, устраняя слабые стороны, которые могут препятствовать выполнению плана.
Внешние возможности и угрозы
Менеджер по управлению ЧР может помочь главному исполнительному директору сформулировать стратегический план, снабжая его сведениям относительно внешних возможностей компании и угроз. Управление ЧР находится в уникальном положении для снабжения данными относительно внешних возможностей и угроз (детали относительно продвинутых побудительных планов, используемых конкурентами, данные обзоров мнений служащих, которые выявляют предложения, основываясь на жалобах заказчика, и информация относительно ожидаемого законодательства подобно трудовым законам или принудительному страхованию здоровья и т. п.).
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 482; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!