Примеры анкет для круговой оценки

 

6.5.1. Методика прямой оценки

Описание анкеты

Одной из наиболее распространенных является анкета, в кото­рой эксперты должны оценить степень выраженности той или иной компетенции у сотрудника. В связи с тем, что процедура оценки в данном случае выглядит как прямое приписывание объекту оценки некоторого балла, этот тип анкет может быть назван «Методикой прямой оценки». Главное достоинство методики прямой оценки — легкость разработки и подсчета результатов. Пример анкеты приведен в Приложении 1.

Ниже приведена часть заполненной анкеты для летного соста­ва. Задача эксперта заключается в том, чтобы оценить степень вы­раженности каждого качества у оцениваемых сотрудников по 7-ми балльной шкале, где 6 — данное качество выражено в максимальной степени, а 0 — данное качество полностью отсутствует у сотрудника.

 

	Качества	Иванов	Петров	Сидоров
1.	Способность эффективно работать в условиях эмо­циональной нагрузки, связанной с нехваткой време­ни и необходимостью быстрого принятия решения	5	5	4
2.	Высокий уровень внимания в деятельности, способ­ность своевременно обнаруживать отклонения в по­казаниях приборов, сбои в работе техники	4	7	4
3.	Умение взаимодействовать с другими членами эки­пажа, находить общий язык с ними даже в напряжен­ной ситуации	6	4	5

 

 

Возможен также и другой бланк для данной анкеты — для каж­дого оцениваемого работника составляется отдельная таблица, в ко­торой расписаны все градации шкалы (см. Приложение 2).

Обработка и анализ результатов

Данная анкета легко позволяет описать профиль компетенций сотрудника, выявить его сильные и слабые стороны. В частно­сти, по результатам анкетирования мы можем констатировать, что Иванов и Сидоров испытывают некоторые трудности с контролем приборов, а у Петрова могут возникать сложности взаимодействия с другими членами экипажа. Кроме того у Сидорова недостаточно развита стрессоустойчивость — возможно, ему трудно ориентиро­ваться в сложных, эмоционально напряженных ситуациях, что не­редко является причиной сбоев в работе.

Кроме выявления индивидуального профиля при помощи дан­ной анкеты можно построить рейтинг всех исследуемых работни­ков. Для этого необходимо рассчитать средние значения (или инте­гральную оценку) для каждого из них по всем компетенциям.

Среднее значение для сотрудников будет равно:

1) для Иванова: (5+4+6)/3 = 5 баллов,

2) для Петрова: (5+7+4)/3 = 5,3 баллов,

3) для Сидорова: (4+4+5)/3 = 4,3 баллов.

Результаты анкетирования показывают, что первое место в рей­тинге занимает Петров, второе — Иванов и последнее — Сидоров. Рейтинги позволяют нам принять решение, в данном случае — оце­нить Петрова как наиболее перспективного из всего экипажа и рас­смотреть вопрос, например, о переводе его с должности второго пи­лота на должность командира летного экипажа.

Однако такой способ обработки не учитывает важность каждо­го конкретного качества для руководящей деятельности (напом­ним, речь идет о переводе второго пилота на должность командира). Возможно, умение взаимодействовать с другими членами экипажа важнее, чем высокий уровень внимания, и тогда на первое место в рейтинге выйдет уже не Петров, а Иванов. Для того чтобы учесть важ­ность каждого качества, можно использовать весовые коэффициенты критериев, если мы предварительно занимались их вычислением (см. тему 4, посвященную отбору критериев оценки персонала).

Предположим, что весовые коэффициенты критериев, приве­денных в нашем примере, распределяются следующим образом: 1-е качество (стрессоустойчивость) — 5 баллов, 2-е (внимание) — 4 балла, 3-е (коммуникативные способности) — 7 баллов. Теперь для выявления того, кто из двух работников более достоин для перево­да на должность командира экипажа, необходимо умножить выра­женность каждого из качеств на его весовой коэффициент и затем усреднить полученные произведения.

В данном случае получаются следующие результаты:

Иванов: (5*5 + 4*4 + 6*7)/3 = 27,7

Петров: (5*5 + 7*4 + 4*7)/3 = 27

Теперь Иванов получает небольшое преимущество перед Петро­вым, что позволяет рассматривать в качестве кандидата для перево­да на должность командира экипажа именно его, а не Петрова, как было решено в ходе выявления интегральной оценки без учета весо­вых коэффициентов.

Однако весовые коэффициенты могут и отсутствовать, напри­мер, в том случае, если мы получили критерии не в результате профессиографии, а воспользовались для этого специальной литерату­рой. Для того чтобы и в этом случае построить адекватный рейтинг оцениваемых сотрудников, можно рассчитать весовые коэффици­енты непосредственно в процессе самой оценки, при заполнении сотрудниками анкет.

Для этого в дополнение к основной инструкции экспертам пред­лагается определить важность каждого из качеств для эффективной деятельности (в данном случае — командира экипажа) по некоторой шкале, например, той же 7-ми балльной шкале. В итоге после об­работки анкет мы получим не только результаты оценки отдельных сотрудников, но и весовые коэффициенты каждой компетенции.

Преимущества и недостатки анкеты

Таким образом, на основании данной анкеты мы можем:

1) определить профиль каждого из сотрудников, выраженность у них качеств, необходимых для эффективной деятельности;

2) построить рейтинг всех сотрудников по интегральной оценке, в которой учтены все критерии.

Однако методика прямой оценки имеет ряд недостатков, снижа­ющих ее ценность:

1) Экспертам легко повлиять на результат анкетирования в силу ее полной открытости. Особенно это важно в том случае, если экспертов мало.

2) Достаточно часто единственным критерием, который реально влияет на результат оценки, выступает эмоциональное отно­шение экспертов к оцениваемым по принципу «нравится — не нравится». Вследствие этого все качества получают либо одинаково высокую, либо низкую оценку, т.е. происходит «слипание» всех шкал в одну. В лучшем случае кроме эмоцио­нальной шкалы эксперты могут применять еще 1-2 шкалы, (например, «умеет общаться — не умеет общаться», «испол­нительный — не исполнительный»). Этот недостаток также в наибольшей степени влияет на оценку, если экспертов мало.

Для разрешения указанных проблем следует либо увеличить чис­ло экспертов, либо использовать другие анкеты, подобные описан­ным ниже.

Дихотомическая анкета

Описание анкеты

Задача эксперта в данном случае заключается в том, чтобы отме­тить одну из двух характеристик, которая в большей степени свой­ственна оцениваемому сотруднику. Пары характеристик, из кото­рых эксперт должен выбирать, являются полюсами одного качества. Данная анкета позволяет оценить сотрудника по номинальной шка­ле, т.е. отнести его по каждому из качеств к одной из двух групп.

Хочет быть в центре внимания, вызывать восхищение			Спокойно относится к похва­лам, не испытывает желания привлекать внимание
Склонен к командной деятельно­сти, лучше работает в коллективе, чем в одиночестве			Стремится к независимости, самостоятельности в деятель­ности
Жестко отстаивает свою точку зрения, готов идти на конфликт ради этого			Готов идти на компромисс ради сохранения мира, ищет пути разрешения конфликта

 

Данная анкета получает преимущество в виде снижения субъектив­ности оценки только в том случае, если оба противоположных качества в паре сформулированы максимально положительно. Если¹ же одно из качеств описано как позитивное, а второе как негативное, то эксперты могут легко соскользнуть на ошибки оценивания, упомянутые выше. Некоторые качества трудно сформулировать как позитивные дихото­мии, например, противоположностью качества профессионализм бу­дет дилетантство, что является негативной характеристикой.

Обработка и анализ результатов

В результате обработки приведенного выше варианта анкеты мы получаем дихотомический профиль коммуникативных характери­стик, а именно: демонстративности, аффилиации/автономности, конфликтности. Например, сотрудник А имеет следующий про­филь: недемонстративный, автономный, неконфликтный; профиль сотрудника Б выглядит следующим образом: демонстративный, аффилиативный, неконфликтный.

На основании полученных результатов уже можно делать выво­ды и принимать определенные решения. Например, для успешной работы продавцом-консультантом сотрудник А имеет необходимые ПВК, тогда как сотруднику Б может помешать его демонстратив­ность.

Хотя данная анкета использует номинальную шкалу, при прове­дении круговой оценки ее результаты могут быть преобразованы в шкалу порядка. Это возможно в двух случаях.

1) Так, можно посчитать количество сотрудников, которые вы­брали соответствующий вариант ответа. Если из 10 экспертов 3 че­ловека оценили сотрудника А как демонстративного, а 7 — как не­демонстративного, то его показатель по условной 10-ти балльной шкале демонстративности равен трем баллам. В то же время сотруд­ник Б, получивший 9 выборов как демонстративный, и 1 — как не­демонстративный, будет по той же шкале иметь 9 баллов. Наконец, сотрудник В, к примеру, имеет 6 баллов демонстративности.

Исходя из полученных результатов, мы можем построить рей­тинг сотрудников: А — наименее демонстративный (3 балла), В — на втором месте (6 баллов), и Б — на последнем (9 баллов). Сами баллы в данном случае нельзя рассматривать как градации для по­строения интервальной шкалы, т.е. различия между 3, 6 и 9 баллами могут оказаться совершенно не равными, но отражают лишь поря­док следования сотрудников друг за другом.

2) Во втором случае в анкете используется несколько пунктов, работающих на одну и ту же шкалу. Например, для шкалы «Органи­заторские качества» могут использоваться следующие дихотомии:

а) Организует деятельность других людей — Лучше справляется с работой, если выполняет чьи-то четко определенные задания.

б) Предпочитает брать инициативу в свои руки, контролировать процесс — Эффективнее работает в том случае, если руководитель четко контролирует его деятельность.

в) Предпочитает «раскладывать все по полочкам», планировать свою деятельность — Не любит планов, спонтанен и не всегда пред­сказуем в деятельности.

В результате ответов на эти и другие подобные вопросы мы мо­жем, во-первых, получить значительно более полную информацию о сотруднике, а во-вторых, посчитать уровень выраженности орга­низаторских способностей. Однако это существенно увеличивает размер анкеты, что является ее главным недостатком.

Преимущества и недостатки анкеты

Если пары противоположных качеств сформулированы правиль­но, то значительно снижается влияние ошибок оценивания, таких как искажение под влиянием эмоционального отношения (субъек­тивность) или круговая порука.

Рассмотренная анкета имеет определенный недостаток: ее ре­зультаты могут быть искажены в том случае, если эксперты пытают­ся догадаться, какое из двух дихотомических качеств лучше, а какое хуже. В этом случае в действие могут вступить рассмотренные выше искажающие установки (на избегание конфликта, «круговая пору­ка» и т.д.)

Следующая анкета похожа на дихотомическую по форме постро­ения, хотя и отличается по сути.

Методика вынужденного выбора

Описание анкеты

Эта методика позволяет преодолевать недостатки прямой и ди­хотомической анкет. В дихотомической анкете эксперты должны были выбирать между двумя противоположными по смыслу каче­ствами. Здесь же требуется сопоставлять между собой пары качеств, не похожих друг на друга, и делать вывод о том, какое из них выра­жено у оцениваемого сотрудника в большей степе ни. Поскольку экс­перт вынужден выбирать одну из двух позитивных характеристик, методика получила название вынужденного выбора.

Так, например, если перед нами стоит задача оценки руководи­теля отдела продаж, то в качестве критериев могут фигурировать следующие компетенции:

· легко устанавливает контакт и находит общий язык с разны­ми людьми, не испытывает затруднений даже при общении с агрессивно настроенными покупателями (коммуникабель­ность),

· отличается гибким поведением, способен подстраиваться под ситуацию, отыскивать новые варианты решения возникаю­щих проблем (гибкость поведения),

• планирует работу отдела, разрабатывает стратегию продвиже­ния на рынке, способен учесть не только актуальные условия и трудности, но и предвидеть их в будущем (стратегическое мышление),

· способен организовать деятельность других людей, распреде­лить ресурсы и задания между сотрудниками, контролировать их выполнение (организаторские способности).

Данные качества заносятся в оценочный бланк таким образом, чтобы каждое из них сравнивалось со всеми остальными:

	Качество	Выбор		Качество
1	Легко устанавливает контакт и находит общий язык с раз­ными людьми, не испытывает затруднений даже при обще­нии с агрессивно настроенны­ми людьми		V	Отличается гибким поведени­ем, способен подстраиваться под ситуацию, отыскивать но­вые варианты решения возни­кающих проблем
2	Легко устанавливает контакт и находит общий язык с раз­ными людьми, не испытывает затруднений даже при обще­нии с агрессивно настроенны­ми людьми	V		Способен организовать дея­тельность других людей, рас­пределить ресурсы и задания между сотрудниками, контро­лировать их выполнение
3	Легко устанавливает контакт и находит общий язык с раз­ными людьми, не испытывает затруднений даже при обще­нии с агрессивно настроенны­ми людьми	V		Планирует работу отдела, раз­рабатывает стратегию про­движения на рынке, способен учесть не только актуальные условия и трудности, но и пред­видеть их в будущем
4	Отличается гибким поведени­ем, способен подстраиваться под ситуацию, отыскивать но­вые варианты решения возни­кающих проблем	V		Способен организовать дея­тельность других людей, рас­пределить ресурсы и задания между сотрудниками, контро­лировать их выполнение
5	Отличается гибким поведени­ем, способен подстраиваться под ситуацию, отыскивать но­вые варианты решения возни­кающих проблем	V		Планирует работу отдела, раз­рабатывает стратегию про­движения на рынке, способен учесть не только актуальные условия и трудности, но и пред­видеть их в будущем
6	Способен организовать дея­тельность других людей, рас­пределить ресурсы и задания между сотрудниками, контро­лировать их выполнение	V		Планирует работу отдела, раз­рабатывает стратегию про­движения на рынке, способен учесть не только актуальные условия и трудности, но и пред­видеть их в будущем

 

 

Анкета вынужденного выбора может быть предъявлена экспер­там в двух вариантах.

В простом варианте все качества сравниваются между собой в одной матрице. С одной стороны, это облегчает процедуру обработ­ки анкеты, поскольку очень легко посчитать баллы, присвоенные каждому качеству. С другой, при таком предъявлении повышается очевидность анкеты для эксперта, а значит и возможность произ­вольно повлиять на результаты, т.е. исказить их.

Во втором варианте (как в приведенном выше примере) обработ­ка усложняется, однако существенно снижается очевидность анкеты из-за разбросанности каждого качества по всей анкете. Тем самым эксперту намного сложнее произвольно повлиять на ее результаты.

Обработка и анализ результатов

Необходимо посчитать, сколько раз было выбрано каждое качество. В приведенном выше примере были сделаны следующие выборы:

3) коммуникабельность — 2 раза (2 балла),

4) гибкость поведения — 3 раза (3 балла),

5) организаторские способности — 1 раз (1 балл),

6) стратегическое мышление — 0 раз (0 баллов).

После обработки мы имеем на руках профиль конкретного ра­ботника, на основании анализа которого можно делать вывод о сильных и слабых качествах сотрудника. У Иванова в данном при­мере отмечается достаточно высокая гибкость поведения, однако хуже, по сравнению с остальными качествами, развито стратегиче­ское мышление.

Одно из достоинств данной анкеты заключается в том, что при ее применении эксперты не могут завысить или, наоборот, занизить оценку какого-то конкретного сотрудника, поскольку все сотрудни­ки в итоге получают одинаковое число баллов (число баллов в сумме равно числу пар для сравнения, поскольку один балл — это и есть один выбор). Это число рассчитывается по формуле:

Х = n (n-1)/2

где X — число пар для сравнения, а также сумма всех баллов,

n — это количество критериев, по которым оценивается сотрудник.

Итак, если число критериев равно 10, то общее число баллов, а так­же пар для сравнения, составит 10*( 10-1 )/2 = 45.

В приведенном примере четыре критерия, поэтому X = 4*(4-1 )/2 = 6.

Преимущества и недостатки анкеты

Поскольку сумма баллов фиксирована, невозможно всем каче­ствам присвоить одинаково высокое или низкое значение. Делая вы­бор в пользу одного качества, мы отвергаем второе, а значит, повышая оценку одной характеристики, одновременно понижаем оценку дру­гих. Тем самым снимается эффект влияния на оценку субъективного эмоционального отношения эксперта к оцениваемому сотруднику.

Другое преимущество данной анкеты заключается в том, что в ней невозможно упомянутое выше слипание шкал, поскольку каж­дое качество должно быть сравнено со всеми другими качествами, т.е. в самой инструкции и процедуре изначально заложено разделе­ние всех, даже сходных между собой качеств.

В то же время у данной анкеты есть и определенные недостатки. Так, на ее основании трудно построить рейтинг сотрудников. В от­личие от первой анкеты, которая позволяет определять степень вы­раженности каждого качества по интервальной шкале, здесь приме­нятся шкала порядковая, дающая только относительные значения. Показатели по шкалам позволяют говорить только о том, какие ка­чества у сотрудника развиты лучше, а какие хуже.

Например, мы имеем следующий профиль Иванова:

коммуникабельность — 3 балла,

гибкость поведения — 2 балла,

организаторские способности — 1 балл,

стратегическое мышление — 0.

При анализе результатов анкеты прямой оценки эти показатели означали бы следующее (предполагается, что была использована шкала от 0 до 3): коммуникабельность Иванова очень высока, тогда как стратегическое мышление, напротив, очень низкое.

Если же мы использовали методику вынужденного выбора (ан­кету сравнения качеств), то подобные же баллы, полученные со­трудниками, говорят о другом: коммуникабельность у Иванова является наиболее, а стратегическое мышление — наименее выра­женным качеством по сравнению с другими характеристиками. При этом мы не можем сказать, что коммуникабельность Иванова выше или ниже, чем у Петрова, независимо от того, сколько баллов полу­чил Петров по данной шкале.

Вторым недостатком анкеты сравнения качеств является ее гро­моздкость. Так, если мы возьмем 15 критериев для оценки, то коли­чество пар для сравнения составит 15*(15-1)/2 = 105, что слишком много. Даже если используется только 10 качеств, то количество пар для сравнения уже составляет 45. Т.е. руководителю нужно оценить каждого сотрудника не 10 раз (как в анкете прямой оценки), а 45 раз, что отнимает значительно больше его времени.

Вариантом методики вынужденных выборов является анкета сравнения сотрудников.

Анкета сравнения сотрудников

Описание анкеты

В данной анкете эксперту нужно попарно сравнивать не каче­ства одного работника, а различных сотрудников между собой по одному и тому же качеству. Методика предназначена для построе­ния рейтинга сотрудников. Ее основная задача — показать, у кого из сотрудников сильнее выражено то или иное качество.

№ пары	сотрудник	качество		сотрудник
1	Соколов		V	Логинов
2	Соколов	V		Даниленко
3	Соколов		V	Карпова
4	Логинов		V	Даниленко
5	Логинов	V		Карпова
6	Даниленко	V		Карпова

 

Обработка и анализ результатов

Обрабатывается анкета путем подсчета количества выборов дан­ного сотрудника по каждому из качеств. Предположим, эксперт, оценивая четырех человек по организаторским способностям, сде­лал выборы, как в приведенной выше таблице. Тогда сотрудники получают следующие баллы:

7) Соколов — 1 балл,

8) Логинов — 2 балла,

9) Даниленко — 2 балла,

10) Карпова — 1 балл.

Таким образом, у Логинова и Даниленко организаторские спо­собности находятся на более высоком уровне, чем у Соколова и Карповой.

Для построения итогового рейтинга необходимо суммировать количество баллов, набранных каждым сотрудником по всем каче­ствам. Получившаяся сумма определяет место сотрудника в общем рейтинге.

Преимущества и недостатки анкеты

Данная анкета значительно проще для заполнения, чем все предыдущие. Оценка такого абстрактного явления как некие каче­ства, компетенции является не самой простой процедурой. Значи­тельно легче сравнивать между собой что-то более конкретное, ощу­тимое, например, самих сотрудников как носителей этих качеств. Пожалуй, именно это можно считать главным преимуществом ан­кеты сравнения сотрудников.

Вторым преимуществом является то, что выбор одного из двух сотрудников заставляет экспертов подходить к их оценке диффе­ренцировано. Нельзя признать лучшими всех, потому что лучшие равно как и худшие, всегда выделяются из группы. В силу этого строение данной анкеты снимает такой недостаток круговой оцен­ки, как страх конфликтов с сотрудниками, точнее, не снимает (страх все равно останется), а нивелирует его влияние на результаты.

Недостаток анкеты заключается в том, что она пригодна только для построения рейтинга, но не позволяет оценивать степень вы­раженности каждого конкретного качества у оцениваемых сотруд­ников. Только если мы знаем средний уровень развития той или иной способности, характеристики в данной группе, мы можем понять, что значит: занимать первое, среднее или последнее место в группе.

Другим недостатком является значительное влияние эмоцио­нального отношения эксперта к оцениваемым работникам, воз­можность существенного искажения результатов в зависимости от индивидуальных предпочтений.

Таким образом, для оценки сотрудников в круговой оценке при­меняется преимущественно анкетирование. Каждая из анкет имеет свои достоинства и недостатки и может быть применена в соответ­ствующих обстоятельствах.

---

Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 124; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!