Типы шкал, применяемых в круговой оценке

Эксперты, проводящие круговую оценку

В своей деятельности работник взаимодействует с четырьмя катего­риями людей: руководителями, коллегами, подчиненными и клиен­тами. Каждая группа видит профессионала со своей стороны, поэ­тому каждая может внести свою лепту в изучение его характеристик. Для оценки желательно привлечь все четыре категории.

 

 

Рис. 1. Категории экспертов

 

Сколько должно быть экспертов для оценки? На этот вопрос есть два радикально противоположных варианта ответов. В первом случае для сокращения расходов необходимо выбрать из трех групп по 2-3 эксперта и добавить к ним руководителя.

Во втором варианте предполагается привлечение максимально­го количества экспертов, кроме клиентов, поскольку их непросто убедить в пользе подобной процедуры. При этом подходе к подбору экспертов желательно следовать следующим принципам:

1) Руководитель должен участвовать обязательно, поскольку его мнение является одним из наиболее значимых. Если у сотрудника несколько руководителей (начальник подразделения, руководитель проектной группы и т.д.), то желательно участие в оценке их всех, если это технически возможно обеспечить.

2) Среди коллег предпочтение следует отдавать тем, с кем оце­ниваемый работник общается наиболее часто по деловым вопросам. Это могут быть участники одной проектной группы или сотрудни­ки одного отдела. Желательно также, чтобы коллеги находились в одном помещении (при оценке рядовых специалистов) либо, по крайней мере, периодически встречались с оцениваемым сотрудни­ком (при оценке руководителей).

3) Клиенты, принимающие участие в оценке, могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним клиентам относятся работники той же организации, в которой трудится изучаемый со­трудник, пользующиеся результатами его труда или услугами. При­влечение внутренних клиентов для оценки осуществить значитель­но проще, чем внешних. Следует еще раз отметить, что, так же, как и коллеги, клиенты должны быть более или менее постоянными и периодически взаимодействовать с оцениваемым работником.

4) Наибольшую проблему представляет собой привлечение к иссле­дованию подчиненных — не потому, что это сложно сделать техниче­ски, а потому, что их оценка сопряжена с серьезными психологически­ми трудностями — страхом того, что руководитель может отомстить, если результаты окажутся неблагоприятными для него. Следует тща­тельно относиться к обеспечению конфиденциальности для исключе­ния даже малейшей вероятности того, что результаты заполнения ан­кет конкретными подчиненными станут известны руководителю.

В некоторых случаях привлечение подчиненных для оценкине­целесообразно, например, если руководитель не пользуется автори­тетом, либо если он совсем недавно пришел в подразделение со сто­роны (не обязательно из другой компании, но, по крайней мере, не вырос до роли руководителя внутри данного подразделения).

Анкетирование при проведении круговой оценки

Для круговой оценки разрабатываются специальные оценочные формы разного типа. В этих анкетах экспертам предлагается оценить степень выраженности необходимых компетенций у оцениваемых сотрудников, а также в отдельных случаях результат их деятельности.

При разработке анкет желательно руководствоваться следую­щими рекомендациями:

1) описание критерия через поведенческие компетенции,

2) измеримость критерия,

3) однозначность критерия,

4) отсутствие в анкете морально-этических характеристик.

1) Описание критерия через поведенческие компетенции. Как уже было отмечено ранее, дан­ное требование необходимо для устранения проблем понимания тех или иных критериев экспертами, не являющимися профессионалами в области HR-менеджмента. Различные качества должны быть описаны так, как они проявляются в поведении конкретного специалиста.

В силу этого анкеты, разработанные для оценки специалистов одного типа, могут не подойти для исследования работников друго­го профиля, если их деятельность существенно различается. Иногда можно услышать вопрос о том, где можно взять типовые формы ан­кет для круговой оценки. Ответом на него будет: «нигде», поскольку универсальных для всех специалистов оценочных форм не суще­ствует и не может существовать.

Можно говорить лишь о сходных анкетах, например, для исследо­вания офисных работников, или бухгалтеров, или HR-специалистов и т.д. Если мы хотим получить результаты, адекватные именно для нашего случая, нашей компании, то всякая типовая форма должна быть адаптирована под конкретные условия и определенную задачу.

2) Измеримость критерия. Данное требование также было рас­смотрено выше. Как и все другие методы, круговая оценка необхо­дима для сравнения характеристик оцениваемого сотрудника с чем-либо или с кем-либо: эталоном, другими объектами (сотрудниками) или с собственным прежним состоянием. Только измерение дает возможность подобного сравнения.

Очень легко сформулировать критерии так, чтобы можно было оценить степень их выраженности у работника хотя бы по номи­нальной шкале (т.е. отнести объект к некоторой группе, хотя бы по принципу «качество отсутствует или присутствует»). Однако данная шкала является наиболее примитивной и в большинстве случаев не позволяет достигать поставленных целей. Поэтому лучше приме­нять порядковую шкалу или интервальную.

Ниже будут рассмотрены различные оценочные шкалы анкет, в которых используются подобные шкалы.

3) Однозначность критерия. Чем проще сформулирован крите­рий, тем легче его оценить. Конечно же, нужно учитывать и саму сложность деятельности. Разнообразие функциональных обязан­ностей и условий деятельности руководителя явно намного выше, чем у рядового исполнителя, поэтому описание их поведения может существенно различаться. Тем не менее, требование однозначности необходимо соблюдать даже при описании работы руководителя. Оно подразумевает, что в анкеты мы должны включать целостные элементы деятельности, не пересекающиеся с другими.

Например, следующий пункт анкеты сформулирован правильно: «Способен вести переговоры в сложных условиях, успешно завер­шать их и добиваться поставленной цели даже при взаимодействии с конфликтными или неуступчивыми оппонентами». А второй ва­риант: «Способен вести переговоры в сложных условиях и эффек­тивно взаимодействовать даже с конфликтными подчиненными» — является уже не совсем адекватным.

Дело в том, что в первом случае описан именно целостный пове­денческий акт, который может быть однозначно оценен, несмотря на сложность данного действия (ведение переговоров). Во втором же примере смешаны две разные деятельности: с одной стороны, взаимодействие в целом, в том числе с клиентами и партнерами, а с другой, управление подчиненными. Нередко встречаются менеджеры, которые применяют способы эффективного ведения пере­говоров, но не озадачиваются методами управления персоналом. Возможна и иная ситуация, когда руководитель, ориентированный на группу и выстроивший хорошо работающую систему взаимодей­ствия с подчиненными, не нацелен на активное преодоление со­противления при общении с равными, поскольку у него отсутствует выраженная мотивация достижения.

Итак, для получения таких оценок, которые позволяют прини­мать четкие кадровые решения, необходима однозначная форму­лировка поведенческих проявлений, не допускающая пересечений между разными видами деятельности оцениваемого сотрудника.

4) Отсутствие в анкете морально-этических характеристик. По­скольку анкета является формальным методом оценки, не предпола­гающим непосредственного общения заполняющего ее эксперта и HR- специалиста, она не вызывает высокого доверия. Это приводит к тому, что эксперты заполняют ее без особого желания. Если же в анкете при­сутствуют, например, такие пункты как «Всегда честен с окружающими, не обманывает коллег и руководителя» или «Не допускает воровства на рабочем месте», то она начинает восприниматься как кляуза, донос.

Об отношении к круговой оценке в российских условиях было ска­зано выше. Если мы хотим увидеть адекватные результаты, то данный эффект необходимо минимизировать всеми доступными средства­ми, в том числе обеспечением конфиденциальности и снижением ее эмоциональной нагруженно сти (т.е. способности вызывать сильные переживания у респондентов). А поскольку морально-этические характеристики в максимальной степени вызывают эмоции, то их устра­нение — необходимый шаг к повышению эффективности оценки.

В некоторых организациях, напротив, распространены конку­рентные отношения, материальное стимулирование за «доносы» (информирование о недолжном поведении) и др. Можно было бы предположить, что подобные особенности внутренней коммуника­ции повысят эффектавность методов круговой оценки. Однако в подобных условиях эти методы могут быть использованы как спо­соб мести или для снижения статуса конкурента. Таким образом, независимо от специфики организационной культуры, использова­ние морально-этических характеристик в анкетах нежелательно.

Выполнение приведенных рекомендаций не гарантирует стопро­центного успеха круговой оценки, но существенно повышает веро­ятность получения действительно полезной информации.

Типы шкал, применяемых в круговой оценке

При проведении круговой оценки могут применяться анкеты, ис­пользующие различные типы шкал: номинальную, порядковую и интервальную. Сами типы шкал были описаны в теме 3. Здесь мы приведем примеры формулировки характеристик работников для предъявле­ния их коллективу.

1) При измерении по номинальной шкале, подразумевающей при­писывание изучаемому объекту какого-либо свойства, могут исполь­зоваться следующие типы вопросов: «Способен ли продавец А не до­пускать возникновения и развития конфликта при взаимодействии со сложным клиентом?», «Отметьте, какие из приведенных ниже качеств присутствуют у сотрудника Б: исполнительность, общительность, профессионализм и т.д.» , «Выделите среди членов коллектива тех со­трудников, которые способны стать хорошими руководителями». От­веты на эти вопросы позволят лишь распределить всех оцениваемых работников на типовые группы, которых может быть две и более.

2) Порядковая шкала, которая дает возможность расставить ис­пытуемых или их свойства по порядку, опирается на следующие во­просы: «Расставьте сотрудников по порядку по степени выраженно­сти у них лидерских качеств, способности управлять коллективом», «Расставьте по порядку качества сотрудника В: на первом месте те, которые выражены в наибольшей степени, а на последнем — те, ко­торые выражены в наименьшей степени».

3) Интервальная шкала, позволяющая определить уровень разли­чий между измеряемыми объектами, может использовать следующие вопросы: «Оцените степень выраженности у сотрудника Г приведен­ных ниже качеств по шкале от 1 до 4», «Оцените по 7-ми балльной шкале, насколько у сотрудников Вашего отдела выражено такое ка­чество как способность быстро адаптироваться к происходящим из­менениям: 0 — минимальная выраженность, 6 — максимальная».

Многие исследователи полагают, что применение интервальных шкал в исследованиях, подобных круговой оценке, не повышает эффективность оценки, поскольку в действительности эксперты все равно субъективно используют порядковую шкалу. Различие между 8-ю баллами у сотрудника А и 4-мя баллами у сотрудника Б означает не то, что у первого из них данное качество развито в два раза лучше, а только то, что оно просто лучше развито, но насколь­ко — неизвестно. Тем не менее, при круговой оценке мы имеем пе­ред собой мнение нескольких экспертов, что повышает валидность результатов. Поэтому использование интервальной шкалы все же предпочтительнее, чем порядковой.

Следует отметить, что анкета может заполняться как номиналь­ная или порядковая, а обрабатываться как порядковая или даже ин­тервальная. Это возможно благодаря тому, что в круговой оценке участвует группа экспертов, а значит, мы можем посчитать количе­ство участников, выбравших тот или иной вариант ответа.

Рекомендации по использованию шкал разного типа и размера

1) Независимо от размерности шкалы, желательно использова­ние не числовых показателей, а вербальных обозначений для описания ее градаций. Например, шкала от 1 до 3 может быть описана следующим образом:

· 3 балла: превосходит (по данному качеству) необходимый для работы уровень, имеет потенциал для выполнения бо­лее сложных заданий,

· 2 балла: соответствует необходимому для работы уровню,

· 1 балл: ниже необходимого для работы уровня, качество требуется улучшить.

2) При необходимости более точной и согласованной оценки желательно разрабатывать так называемые шкалы с якоря­ми ( anchored ): для этого необходимо использовать не уни­версальную шкалу для всех качеств, но для каждого качества должна быть разработана своя шкала, в которой описаны градации его проявления. Например, для оценки лидерского потенциала может применяться следую­щая 4-х балльная шкала (от 3 до 0):

· 3 балла: способен в значительной степени повлиять на ра­боту всей группы, воодушевить членов команды, изменить их эмоциональное состояние, сплотить вокруг себя кол­лектив,

· 2 балла: имеет возможность повлиять на эмоциональное состояние некоторых членов группы, нередко удается во­одушевить других своим примером,

· 1 балл: изредка влияет на эмоциональное состояние груп­пы, мотивацию коллег, хотя чаше оказывается сам под чу­жим влиянием,

· 0 баллов: не способен оказать влияние на группу, выступа­ет в качестве ведомого, зависимого от эмоционального со­стояния своих коллег.

3) Размер шкал может варьировать от 2 до 7 и более баллов.

Каждая шкала имеет свое предназначение, преимущества и недостатки.

а) 2-х балльная шкала — это дихотомия ответов «Да» и «Нет». Это значит, что 2-х балльная шкала является не числовой, а логической. Она может применяться в дихотомических анкетах. Примеры дихотомической шкалы: «Качество от­сутствует — присутствует», «удовлетворяет требованиям — не удовлетворяет», «годен — не годен» и т.д.

б) 3-х балльная шкала — эта та же дихотомическая шкала, но со средним вариантом, который отражает неуверенность в ответе. Примеры 3-х балльной шкалы: «Качество ярко выражено — выражено на среднем уровне — выражено на низком уровне», «план перевыполнен — план выполнен — план не выполнен».

2-х и 3-х балльные шкалы не применяются для тех методик, где требуется числовая оценка, в том числе и для анкеты прямой оценки.

в) 4-х балльная шкала — это минимальная по размеру число­вая шкала. Преимущество 4-х балльной шкалы заключает­ся в ее а) симметричности — здесь нельзя выбрать средний ответ и б) краткости — из 4-х градаций выбирать достаточ­но легко. Пример 4-х балльной шкалы: «качество выраже­но на высоком уровне — качество выражено на должном уровне — качестве недостаточно выражено — качество вы­ражено на очень низком уровне».

г) 5-ти балльная шкала применяется в силу своей ассиметричности и краткости. Однако у нее есть недостаток — она на­поминает школьную систему оценок, что может вносить искажения, такие как смещение оценок (5-ти балльная шкала «превращается» в 4-х или даже 3-х балльную, т.к. градации 1 и 2 используются крайне редко).

д) 7-ми балльная шкала соответствует объему оперативной памяти и внимания среднего человека (7±2). Т.е. эксперт может удержать в поле внимания и в непосредственной памяти примерно 7 объектов и, соответственно, 7 града­ций шкалы. Данная шкала считается оптимальной в том случае, если требуется высокая дифференциация оценок.

Могут применяться и более дробные шкалы, но степень точно­сти оценки от их использования не повышается.

---

Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 126; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!