Организация пространства интервьюирования
Тема 10. Оценочное интервью
10.1. Основные характеристики оценочного интервью
10.1.1. Достоинства и недостатки метода интервью
Среди методов оценки персонала интервью занимает особое место, связанное с частотой его применения для решения широкого спектра вопросов, возникающих при работе с кадрами: оно используется при приеме на работу, аттестации, формировании кадрового резерва, анализе и изменении корпоративной культуры и социальной политики и во многих других случаях. Фактически оценочное (или диагностическое) интервью является наиболее популярным средством исследования персонала и организации в целом.
В столь широкой востребованности интервью кроются одновременно и возможности, и опасности. Этот метод наиболее чувствителен к квалификации использующего его специалиста. Опытный оценщик, опираясь на результаты интервью и наблюдения за испытуемым, способен весьма точно поставить «диагноз», т.е. указать на достоинства и недостатки работника, определить степень его пригодности для выполнения определенных профессиональных обязанностей, работы в специфических условиях, выявить причину конфликта в коллективе, а также получить большой объем другой полезной информации. При этом стоимость оценочных процедур будет значительно ниже, чем при использовании иных методов.
Однако отсутствие должной квалификации у оценивающего специалиста нередко приводит к прямо противоположным результатам. В результате собеседования неопытный интервьюер может не только не получить нужной информации, но и неправильно интерпретировать ответы испытуемого, сделать ошибочные выводы, а возможно, и спровоцировать нарушение коммуникации со своим респондентом и другие неблагоприятные последствия.
|
|
Большое значение имеют не только квалификация оценивающего специалиста, но и конкретные техники интервью, и ситуация, в рамках которой данный метод применяется. В то время как неструктурированное интервью (собеседование) отличается крайне низкой валидностью при проведении оценки, именно оно оказывается более пригодным при консультировании.
В структуре ассессмент-центра интервью обычно выступает в качестве итоговой процедуры, которая проводится уже после индивидуального и ситуационно-поведенческого тестирования. Поэтому задачи, которые возлагаются на данный метод, являются достаточно специфическими.
В ходе интервью мы можем проверить и подтвердить или, наоборот, опровергнуть гипотезы относительно профессионально важных качеств испытуемого, разрешить возникшие противоречия, если они не были устранены на предыдущих этапах исследования, уточнить то, что осталось невыясненным ранее. Отличаясь максимальной гибкостью по сравнению с другими методами оценки, интервью позволяет выстраивать исследование так, что оно окажется способным затронуть наиболее сложные в плане диагностики аспекты. Но это возможно только при условии грамотной разработки самой процедуры исследования, использования адекватных методов и техник интервьюирования.
|
|
Рассмотрим основные принципы проведения интервью. Многие из них могут показаться очевидными и не требующими специального упоминания. Однако с регулярной частотой эти принципы нарушаются специалистами, использующими данный метод оценки.
10.1.2. Основные принципы построения интервью
1. Этические принципы. Эти принципы являются одним из болезненных мест современной системы менеджмента персонала. Речь идет не только и не столько об этике конкретной организации, сколько об этике общечеловеческой. В качестве основных этических принципов следует назвать следующие:
· Конфиденциальность получаемой информации.
В отличие от консультационных программ, в оценочном интервью конфиденциальность можно назвать относительной. С одной стороны, интервьюер не имеет права разглашать сведения о личной жизни респондентов (за исключением сведений уголовного характера). С другой, у него имеются обязательства перед заказчиком исследования — руководством организации, которому он обязан предоставить свои выводы о профпригодности респондента. Т.е. конфиденциальность в данном случае имеет ограничения, связанные с самой ситуацией оценки, и заключается в том, что результаты исследования мы имеем право сообщить только его непосредственному заказчику, а также самому респонденту.
|
|
Требование конфиденциальности снимается в том случае, если интервьюируемый изначально извещен о том, что полученные от него сведения могут быть переданы третьей стороне, и согласился на проведение интервью в данных условиях.
• Недопущение демонстрации негативного отношения к респонденту.
Один из важнейших этических принципов звучит следующим образом: «И как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними». Даже если респондент вызывает у нас неприязнь, мы не имеем права показать свое отношение к нему. Крайне нежелательно также использование тех методов стресс-интервью, которые связаны с оскорблением, насмешкой, унижением и т.д.
|
|
Этот же принцип запрещает нам затрагивать в интервью такие темы, которые могут быть оскорбительными или неприемлемыми для человека, например, вопросы о его сексуальной жизни, этнической принадлежности, в отдельных случаях — и о свободном времяпровождении и т.д.
Несоблюдение этого принципа может привести к формированию у сотрудников негативного образа как конкретного менеджера, рекрутера, психолога, так и всей службы персонала. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно общаться как с данным сотрудником, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое общение.
Высоко вероятным становится также и снижение лояльности работника, испытавшего подобное отношение, к организации в целом. Увидев, что компания использует деструктивные варианты взаимодействия со своим персоналом, сотрудник может позволить себе такое же поведение и в отношении к организации, которое он не допустил бы в иных условиях.
2. Целенаправленность интервью. Данный принцип подразумевает, что интервью не является обычным разговором, но всегда строго детерминировано целью оценки конкретного сотрудника или кандидата. Это требует тщательного отбора тем, которые могут быть затронуты в беседе, и вопросов, которые можно и нужно задавать.
Достаточно часто многие вопросы озвучиваются интервьюером только потому, что он не знает, о чем еще можно спросить, либо потому, что некоторая тема просто интересна ему сама по себе, безотносительно цели исследования. Нередко также оценивающие специалисты пытаются понять не то, насколько респондент обладает необходимыми для профессиональной деятельности качествами, сколько то — приятный и интересный ли он человек.
Возможно, подобная стратегия и имеет право на существование, но только в том случае, если она не препятствует главной цели оценки и, например, позволяет сформировать команду с благоприятным социально-психологическим климатом. Правда, если на время отказаться от эгоцентрической позиции, то можно легко понять, что тот, кто понравился мне как человек, вовсе не обязательно понравится другим.
3. Критериальность интервью. Данный принцип тесно связан с предыдущим. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в интервью диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.
Если же обсуждение некоторой темы ничего не дает для диагностики профессиональных или профессионально важных качеств респондента, то вопросы, посвященные ей, недопустимы. Данное требование обесценивает применение многих вопросов, которые традиционно задаются испытуемым в ходе подобной процедуры.
Нередко оценщики начинают затрагивать в ходе интервью темы, связанные с личной жизнью оцениваемого работника, например, его музыкальные пристрастия, любимые книги или фильмы. Ничего предосудительного в подобных темах для обсуждения нет, однако имеет смысл озвучивать тот или вопрос только в том случае, если мы четко представляем себе, о каком личностном свойстве, способности, умении и т.д. говорит определенный ответ испытуемого. Теоретически, ответ: «Я предпочитаю Моцарта» свидетельствует о более утонченных эстетических вкусах, чем ответ — «Люблю Rammstein». Практически он может быть всего лишь результатом социальной желательности, стремлением произвести впечатление. Но даже если этот ответ правдив, уверены ли мы в том, что успешный юрист или менеджер должен слушать именно Моцарта?
Надо сказать, что в Европе и США вопросы, касающиеся личной жизни, используются сегодня весьма редко по причине широкой распространенности мнения, что они дискриминируют респондентов. Стоит признать такую постановку вопроса несколько некорректной, обусловленной пресловутой «толерантностью», которая является своеобразной религией современного западного мира. Профессиональная жизнь не может рассматриваться как независимая от личной, и поэтому вопросы, касающиеся последней, имеют право на существование, но только в том случае, если интервьюер хорошо понимает их предназначение и строго соблюдает этические принципы, о которых было сказано ранее.
4. Принцип системного анализа. Один и тот же ответ респондента может свидетельствовать о принципиально разных характеристиках, качествах, процессах. Слова, вырванные из контекста, в котором они прозвучали, нередко приобретают смысл, противоположный изначальному. Неучет предыдущих и последующих слов испытуемого, опора исключительно на формальные связи в ответах (по принципу: «испытуемый сказал А, отсюда обязательно следует вывод Б»), невнимание к невербальным аспектам коммуникации и многим другим элементам интервью приводят к тому, что огромный массив полезнейшей информации теряется, делаются неправильные выводы и оценка становится невалидной.
Для предотвращения этого необходимо помнить о взаимосвязи между упомянутыми аспектами интервью и проводить системный (или синдромный) анализ получаемых нами данных. Он представляет собой сопоставление отдельных высказываний, способов выполнения заданий, ошибок испытуемого и т.д. с целью выявления в них общих моментов. Если у нас возникает некоторая гипотеза относительно наличия у человека какого-то качества, необходимо задать дополнительные вопросы, которые смогут подтвердить или же опровергнуть ее.
Системный анализ дает прекрасную возможность выявить взаимосвязи между отдельными характеристиками человека, его внутренним миром и поведением, его личностными характеристиками и типичными для него ошибками в профессиональной деятельности и т.д. В конечном итоге мы должны описать то, что на клиническом языке называется синдромом — это закономерное сочетание отдельных симптомов (или феноменов). В основе синдрома всегда лежит один или несколько ключевых факторов, которые определяют собой его структуру, а значит, и все отдельные проявления. Идеальным (хотя и не всегда достижимым) итогом системного анализа является выделение этих ключевых факторов, что позволяет с высокой точностью прогнозировать поведение человека в большинстве ситуаций.
Например, исследование конкретного работника может показать нам, что испытуемый ведет себя весьма самоуверенно, демонстрирует высокую самооценку, постоянно подчеркивает свою компетентность, хорошее образование и высокую заработную плату, которую он, по его словам, получал на предыдущем месте работы. В общении он предпочитает наступательную позицию, однако его достаточно легко смутить жесткими прямыми вопросами, после чего он некоторое время приходит в себя. В деятельности этот работник берется за выполнение очень тяжелых дел, однако во многих случаях не доводит их до конца, после чего расстраивается и долго не может заставить себя вернуться к работе. В данном случае анализ поведения позволит нам выделить ключевые факторы, определяющие поведения и деятельность испытуемого — неустойчивую самооценку, связанную с мотивацией избегания неудач.
Окончательные выводы относительно характеристик человека имеет смысл делать уже после проведения всего исследования и подробного системного анализа всех аспектов интервью.
Итак, соблюдение этических и других принципов интервью имеет не только аксиологический, но и практический смысл. Их нарушение влечет за собой снижение эффективности оценки в целом, а также другие неблагоприятные последствия в виде ухудшения социально-психологического климата в организации, снижения лояльности сотрудников и др. Важной задачей, таким образом, становится правильная организация процесса проведения интервью.
10.2. Типология интервью
Технология оценочного интервью включает в себя различные варианты, которые сходны между собой только тем, что основным источником информации о работнике является его беседа с оценивающим специалистом. Интервью могут различаться между собой по степени формализованности диалога, количеству участников, стратегиям построения вопросов и ряду других характеристик. Рассмотрим основные варианты интервью, используя названные нами основания классификаций.
10.2.1. План проведения интервью
Для описания описываемого нами метода нередко используется два разных понятия: интервью и собеседование. Мы предлагаем разделить их и применять для обозначения хотя и сходных, но все же не идентичных процедур.
✓ Словом «собеседование» уместно обозначать весьма распространенную форму диагностического диалога, относительно неформального, построенного по типу свободной беседы, когда логика следующего вопроса может либо непосредственно определяться ответом респондента, либо быть никак с ним не связанной. Иными словами, речь идет о неструктурированной форме диагностического диалога.
Подобный вариант интервью применяется наиболее часто, постольку поскольку лишь небольшое количество людей считает себя плохими интервьюерами, тогда как подавляющее большинство специалистов, использующих его в своей практике, полагает, что именно они знают, как делать это правильно.
Между тем, подобная уверенность далеко не всегда оправдывается реальным опытом. Психометрические исследования показывают крайне низкую валидность неструктурированного собеседования при проведении оценки персонала. Иными словами, опираясь на выводы, сделанные в результате свободной беседы с испытуемым, практически невозможно ни определить реальную степень выраженности тех или иных качеств, ни дифференцировать успешных и неуспешных работников.
Однако свободное собеседование нельзя рассматривать как исключительно неадекватный метод диагностических исследований. Он оказывается полезным при проведении консультирования в организации, поскольку позволяет идти вслед за респондентом, анализировать и выявлять разнообразные проблемы, которые весьма сложно предусмотреть заранее.
Этот метод позволяет также установить хороший психологический контакт с респондентом, снять барьеры, присущие более формализованным вариантам исследования. Для этого иногда требуется много времени, и поэтому свободное собеседование подчас растягивается на несколько часов.
✓ На противоположном полюсе находится формальное интервью, которое проводится по заранее подготовленным вопросам и не допускает отклонения в сторону. Фактически, такое интервью является ничем иным, как опросником, подобным MMPI, 16-PF Кеттелла и т.д., который предъявляется не в бумажной или компьютерной, а в устной форме.
Подобный метод имеет свои преимущества перед собеседованием. Наиболее серьезным из них можно считать минимальные временные и, соответственно, финансовые расходы на его проведение. В силу этого формальное интервью используется при необходимости исследования большого количества испытуемых за короткое время, например, при наборе персонала младшего уровня на какую- либо массовую позицию типа работников торговых точек.
Однако формальное интервью теряет преимущества непосредственного диалога с собеседником, возможности установления с ним контакта и тем самым его более полного раскрытия. Целесообразность его применения иногда вызывает сомнения: не проще ли заменить его на личностный опросник, в валидности которого мы можем быть уверены? В силу этого подобное интервью «слепо» ко всем индивидуальным особенностям испытуемых.
✓ Большая же часть вариантов интервью находится между двумя полюсами — полной свободой и неформальностью, с одной стороны, и жесткой формой и ограничениями, с другой. В этом случае мы можем говорить о частично формализованном, структурированном интервью.
Структура диалога должна быть продуманной заранее, в нее необходимо заложить в соответствии с целью и критериями оценки отдельные блоки интересующих нас вопросов. Содержание блоков и вопросов зависит от стратегии, избранной интервьюером — в одном случае это будет беседа о биографии испытуемого, в другом — о его поведении в определенных ситуациях и т.д.
Однако данная структура должна предполагать возможность гибкой подстройки под собеседника, его ответы, реакции, условия исследования и т.д. Структура интервью может задавать общее направление диалога, темы, которые в нем будут затронуты. При этом конкретные высказывания исследователя, время, которое он посвящает той или иной теме, дополнительные вопросы, которые он задает, могут значительно варьировать от ситуации к ситуации.
При грамотном построении структурированного интервью его валидность существенно возрастает и превышает валидность многих нормативных тестов.
Степень структурированности может варьировать в зависимости от применяемой стратегии. Например, биографические интервью максимально приближены к свободному собеседованию, тогда как кейсовое или критериальное интервью, напротив, предполагает довольно жесткие ограничения по затрагиваемым темам. Поэтому, говоря о структурированном интервью, нужно понимать, что это не одна единственная форма исследования, а, скорее, методологический подход, реализующийся на практике в совершенно разных вариантах.
В дальнейшем при обсуждении интервью мы будем говорить преимущественно о структурированном интервью как о методе, наиболее соответствующем философии ассессмент-центра.
Итак, план построения интервью можно рассматривать как одно из оснований классификации данного метода. Другим является количество участников.
10.2.2. Количество участников интервью
1. Наиболее часто используется стандартное интервью в формате «один на один» — индивидуальное интервью. Данный вариант подходит для большинства ситуаций оценки. Индивидуальное интервью позволяет установить достаточно глубокий межличностный контакт с оцениваемым и провести детальное исследование его профессионально важных качеств, отчасти также и профессиональных качеств. Большинство рекомендаций, описанных ниже, относится именно к данному виду интервью.
2. Вторым типом является панельное интервью, проводящееся группой из двух и более интервьюеров. Для оценки работников может создаваться специальная комиссия, включающая представителей службы персонала, руководителя подразделения, в котором человек работает или планирует работать, а также квалифицированных специалистов того же профиля, что и оцениваемый сотрудник.
Такого рода исследование применятся при аттестации, формировании кадрового резерва, приеме на работу ответственного специалиста, который будет трудиться в команде, выступать перед аудиторией или вести переговоры, а также при необходимости составить как можно более полное мнение о достоинствах и недостатках работника. Для оценки рядовых специалистов подобный метод применяется не часто в силу его большой стоимости и, если используется, то интервьюеров в данном случае бывает немного — 2-3 человека.
При значительной численности группы экспертов — 4 и более, может назначаться ведущий, который управляет ходом интервью, задает бόльшую часть вопросов, тогда как остальные интервьюеры преимущественно слушают, наблюдают и лишь иногда спрашивают о чем-либо испытуемого.
Панельное интервью снижает субъективность, которая характерна для индивидуального собеседования, но вместе с тем при коллективном обсуждении испытуемого возможно возникновение феномена группового давления, особенно если оценку проводят одновременно руководитель и его подчиненные либо работники с богатым опытом и относительно молодые сотрудники.
Важной особенностью панельного интервью является его стрес- согенность. Оцениваемый работник находится в фокусе внимания нескольких человек, что заставляет его волноваться. К тому же, если ведущий отсутствует, и вопросы задают поочередно разные участники, ему приходится постоянно переключать внимание, что также требует значительных усилий, эмоциональной стабильности и хорошего самоконтроля.
3. Наконец, в отдельных случаях может быть использовано групповое интервью, которое проводится одним интервьюером с группой оцениваемых работников. Оно позволяет оценить коммуникативные умения испытуемых, в особенности такие как способность выделиться на фоне окружающих, навыки самопрезентации. Именно это определяет предназначение группового интервью — оно полезно при оценке профессионалов, которые занимаются активной коммуникацией, продажами, должны привлекать к себе внимание (в том числе сейлз-менеджеров, актеров, юристов, участвующих в судебных процессах и т.д.).
Если групповое интервью проводится в виде неструктурированного собеседования одновременно со всеми участниками, человеку необходимо преодолевать влияние окружающих его людей, образно выражаясь, «локтями расталкивая соседей» (а иногда делать это и в прямом смысле). В этой связи подобное интервью может быть использовано при необходимости оценки тех специалистов, для которых важна настойчивость, умение добиваться поставленной цели любыми способами.
Однако этот вариант имеет и серьезные ограничения. Его не имеет смысла использовать для изучения работников, которые занимаются интеллектуальным трудом, технической деятельностью и многих других. Бесполезно его применять и для тщательного, всестороннего изучения конкретного работника — кроме самопрезентации мы практически ничего не увидим.
Итак, возможно применение различных вариантов интервью. Оптимальным для большинства видов оценки, в том числе и для ассессмент-центра, можно считать структурированное интервью один на один. В дальнейшем мы будем говорить именно об этом варианте рассматриваемого нами метода.
10.3. Структура интервью
Оценочное интервью состоит из нескольких элементов, каждый из которых важен для достижения основной цели — получения релевантной информации от собеседника и диагностики его индивидуальных характеристик, имеющих значение с точки зрения организационных целей.
Прежде всего нам необходимо установить благоприятный контакт с собеседником и поддерживать его в течение всего исследования. Позитивный эмоциональный фон способствует разворачиванию диалога между интервьюером и респондентом.
Диалог можно рассматривать как центральную информационную составляющую интервью. В его рамках можно также выделить несколько ключевых элементов.
В первую очередь нам необходимо разработать структуру опроса, заранее продумать ключевые темы, которые планируется затронуть в беседе. В самом интервью мы будем использовать не только подготовленные, но и спонтанные вопросы, возникающие у нас в процессе общения с испытуемым.
Однако вопросы, которые задает оценивающий специалист — это только половина оценочного диалога. Диалог — это не воздействие одного человека на другого, но всегда взаимодействие между двумя собеседниками. Поэтому кроме постановки правильных вопросов интервьюер должен также уметь слушать и понимать респондента. Для этого ему необходимо быть внимательным к свое-му визави, оценивать его слова — непосредственное содержание, контекст, в котором они прозвучали, их скрытый смысл. Не менее важно контролировать и невербальные компоненты поведения. Именно такое — разностороннее внимание к собеседнику — дает возможность получить максимально полную информацию о нем.
Собранный материал необходимо подвергнуть анализу. Этот анализ частично проводится уже в момент интервьюирования, частично — после его окончания. Благодаря ему, мы можем делать выводы о характеристиках исследуемого нами работника, которые скрыты за его высказываниями, жестами и т.д.
Последним элементом интервью становится завершение диалога с респондентом. Оно включает в себя резюме прошедшей беседы и переход к последующим шагам исследования.
Рассмотрим теперь более подробно все упомянутые элементы интервью.
10.4. Установление и поддержание психологического контакта между интервьюером и респондентом
Представьте себе: Вы приходите на собеседование в новую компанию. И первое, что Вы слышите от рекрутера: «Так, мне некогда, рассказывайте побыстрее» или, например: «Ну и зачем вы сюда пришли, думаете, в нашей компании вам что-нибудь светит?» Каково будет Ваше впечатление? Станете ли Вы откровенно рассказывать ему о своих характеристиках, способностях и т.д.?
Любое общение, в том числе и интервью, начинается с установления контакта. От того, насколько успешно он был выстроен, зависит эффективность интервьюирования в целом. Установление контакта — это прежде всего создание более или менее доверительной обстановки, позитивных эмоциональных отношений между собеседниками. Необходимость установления благоприятного контакта диктуется многими причинами, среди которых наиболее важной является получение релевантной информации от собеседника, что затруднено, если не невозможно, при плохом контакте.
Оценочное интервью предполагает, что респондент имеет намерения, которые могут расходиться с намерениями исследователя. В то время как оцениваемый работник нередко стремится представить себя в максимально благоприятном свете, произвести позитивное впечатление, интервьюер старается обнаружить все индивидуальные характеристики своего собеседника. Подобное расхождение между целями двух участников негативно отражается на контакте между ними, поскольку первый вынужден скрывать что-то от собеседника, а ведущий, напротив, отыскивать то, что «спрятано».
Можно выделить несколько групп факторов, которые влияют на процесс установления и поддержания контакта в интервью:
1. Соответствие социальных статусов собеседников.
2. Факторы, зависящие от интервьюируемого.
3. Факторы, зависящие от интервьюера.
4. Организация пространства интервьюирования
Рассмотрим их подробнее:
10.4.1. Влияние статуса собеседников на процесс общения
Значительные различия в статусе нередко негативно влияют на процесс и результаты интервью. При оценке топ-менеджеров может возникнуть снисходительное отношение респондентов к интервьюерам. В этой ситуации многие исследователи, несмотря на свое формально более высокое положение, в момент проведения интервью чувствуют себя неуверенно, задают неправильные вопросы, не замечают многих важных особенностей поведения и ответов испытуемого. Нередко возникает также эффект ореола, заставляющий их завышать оценки испытуемым.
Общение сотрудника службы персонала с теми, кто имеет более низкий социальный статус, например, с рабочими, также вносит свои коррективы. Теперь уже у респондентов повышается уровень тревожности, эмоционального напряжения, что не позволяет им точно и внятно отвечать на вопросы, нивелирует их достоинства и подчеркивает недостатки.
В первом случае интервьюеру необходимо применять средства саморегуляции для снижения собственной напряженности (которая с опытом обычно проходит), а во втором — создавать более благоприятную обстановку исследования для уменьшения тревожности собеседников.
10.4.2. Факторы, зависящие от интервьюируемого
На оцениваемого специалиста действует два типа факторов: ингибиторы (замедлители, препятствия) и помощники общения.
Ингибиторы общения
I. Социальная желательность определенных качеств, паттернов поведения
Данный фактор является главным бичом всех оценочных процедур, значительно искажающим результаты практически любых исследований. Испытуемый заранее знает, что от него потребуется наличие тех или иных знаний, умений, личностных характеристик. Это приводит его к необходимости самопрезентации, которая становится, как это ни неприятно, главной причиной принятия того или иного решения относительно работника, особенно при приеме на работу, когда о нем практически ничего не известно. Если работник держится уверенно, умело демонстрирует свои позитивные качества и скрывает недостатки, то у интервьюеров практически всегда складывается позитивное впечатление о нем, даже если его деятельность не требует умения самопрезентации.
Для преодоления влияния этого ингибитора необходимо помнить о принципе критериальности интервью — проверке подлежат именно те качества, которые являются критериями оценки. Весьма полезным является также умение распознавать манипулятивные стратегии, к которым прибегают многие «опытные» в оценке и самопрезентации респонденты.
Приведем примеры манипулятивных приемов, используемых оцениваемыми работниками в ходе интервью.
Одним из них является подстройка под собеседника. Она может применяться ведущим интервью, и в данном случае ее нельзя расценивать как манипуляцию, поскольку ее целью является не воздействие на собеседника, но поиск истины о нем. Если ведущий замечает, что респондент подстраивается под него, то это может быть именно манипуляцией, т.е. попыткой воздействовать на исследователя для искажения информации, которую он получает в ходе интервью. Подстройка со стороны респондента может проявляться на всех трех уровнях: невербальном, вербальном и личностном. Он может копировать позы интервьюера, повторять за ним слова и выражения, демонстрировать свое согласие с мнением исследователя и т.д.
Другим примером является «подкуп» интервьюера за счет повышения его самооценки, стимуляции его гордости, чувства собственной значимости: «У вас такой богатый опыт», «Вы производите впечатление человека, который умеет понять своих собеседников», «Вам не откажешь в проницательности» и т.д.
Манипуляцией является также попытка представления своих достоинств в виде недостатков: «Главным моим недостатком я считаю перфекционизм: я не могу вовремя остановиться и сказать себе: «Все, достаточно», но стремлюсь постоянно улучшать и улучшать результаты», «Мне тяжело уживаться вместе с нечестными и подлыми людьми, из-за этого у меня бывают конфликты».
Явным манипулятивным признаком следует считать попытку «обворожения» собеседника, особенно мужчин со стороны женщин, активное использование своей привлекательности, многозначительную интонацию, взгляды и другие подобные признаки.
Иногда манипуляторы прибегают также к стратегии «ложного стыда», вынуждая собеседника признавать их правоту. Для этого используются такие доводы, с которыми интервьюер не будет спорить из страха уронить собственное достоинство: «Вы, конечно же, читали такую-то книгу...», «Вне всякого сомнения, вы прекрасно знаете о...». Следует, правда, отметить, что в оценочных интервью этот метод манипуляции применяется респондентами не слишком часто по той причине, что у интервьюера, даже если он соглашается на словах с собеседников, возникает внутренний протест и негативное отношение к респонденту, что не характерно для других вариантов манипуляции.
2. Угроза своему «Я»
Оценочное интервью опасно для человека не только потому, что по его результатам может быть принято неблагоприятное кадровое решение, но и потому, что оно угрожает личной идентичности человека, его представлениям о самом себе. Ощущение угрозы своему «Я», будучи одним из сильнейших негативных факторов в психотерапевтическом процессе, влияет также, хотя и в меньшей степени, на поведение респондента в оценочном интервью. Нередко человек, испытывающий внутренний конфликт, вытесняет нежелательные мысли, побуждения, переживания в сферу бессознательного, благодаря чему оказывается не в состоянии вспомнить о каких-то событиях, переживаниях.
Если самопрезентации, рассмотренная выше, является обманом сознательным, то вытеснение и другие сходные механизмы психологической зашиты (отрицание, рационализация и т.д.) являются своеобразным самообманом: рассказывая нам о чем-то, собеседник уверен в своих словах, но при этом он бессознательно скрывает или искажает некоторую информацию, которая может повредить его идентичности. Например, человек, считающий себя сильным и решительным, может забывать о тех случаях, когда он вел себя трусливо. Работник, который уверен в своем профессионализме, найдет псевдорациональное объяснение того, почему он допустил грубую ошибку, и убедит себя в истинности такого объяснения и т.д.
Распознание действия защитных механизмов является непростой задачей и требует, как минимум, знания о соотношении определенных личностных характеристик и различных психологических защит.
Помощники общения
Кроме ингибиторов, можно также выделить факторы, которые облегчают процесс взаимодействия со стороны респондента, так называемые «помощники общения». При проведении оценочного интервью к ним можно отнести следующие:
1. Стремление к исполнению ожиданий
Хотя респонденты стремятся произвести благоприятное впечатление, они все-таки склонны и к следованию общечеловеческим нормам, среди которых честность, помощь другому, уважение к людям, выполняющим свой долг (т.е. к интервьюерам). Доброжелательное отношение ведущего к респонденту стимулирует эти чувства и облегчает установление благоприятного контакта. А такие слова интервьюера, как: «Беседа с Вами очень важна для нас», «Надеюсь, что мы с Вами сумеем сработаться» и т.п., дополнительно усиливают желание собеседника быть искренним.
2. Потребность в признании и одобрении
Наряду с другими важнейшими потребностями у любого человека присутствует потребность в сопричастности, одним из следствий которой становится поиск одобрения со стороны других людей (Альдерфер, Маслоу, Лисина и т.д.). Если интервьюер выражает свое одобрение собеседнику, апеллирует к его честности, смелости («Я верю, что Вы человек сильный и не боитесь рассказывать о своих недостатках»), то ради удовлетворения этой потребности он может рассказать даже то, что идет ему во вред, например, свои ошибки, слабости и т.д.
3. Потребность в сочувственном понимании
Одним из факторов психотерапии является то, что терапевт позволяет человеку выговориться, рассказать о том, что его волнует. Для этого психолог занимает позицию сочувствия и принятия собеседника таким, какой он есть, без осуждения его. Это позволяет человеку ощутить себя в безопасности, а поскольку терапевт готов слушать его, то у респондента обостряется и потребность высказаться.
Данный эффект нередко возникает и при проведении оценочного интервью, особенно биографического. Сочувствие к испытуемому приводит к тому, что он начинает рассказывать о своих проблемах на работе и в личной жизни, иногда даже и о том, что свидетельствует против него.
Таким образом, задача интервьюера заключается в том, чтобы усилить действие помощников и нивелировать эффект ингибиторов общения. Особенности интервьюера, его поведение вносят существенные коррективы в ход интервью и определяют релевантность получаемой им информации.
10.4.3. Факторы, зависящие от интервьюера
Демографические характеристики интервьюера
В определенной степени на интервью оказывают влияние такие факторы как пол и возраст интервьюера. Например, руководители высокого ранга иногда негативно относятся к собеседникам, которые значительно моложе их по возрасту, особенно к молодым девушкам. Эту проблему легко разрешить, если компания является крупной и служба персонала в ней также достаточно велика. В этом случае интервью могут проводить сотрудники службы персонала, наиболее соответствующими респонденту. Если же такой возможности нет, то респондент может изменить свою скептическую позицию в том случае, если видит серьезность подготовки и намерений молодого интервьюера.
Внешность интервьюера
Внешность также вносит значительные коррективы в процесс общения. Ведущему интервью требуется контролировать свой облик, одежду, макияж. Недопустима неряшливая одежда, чрезмерное использование косметики. В большинстве случаев нежелательно также и использование вычурной или слишком дорогой одежды, подчеркивающей различия в статусе между интервьюером и его респондентом. Облик в целом должен быть деловым и соответствующим такому внутреннему имиджу, которому работники компании стремятся соответствовать.
Стиль поведения и общения с респондентом
Стиль поведения должен согласовываться, во-первых, с имиджем компании, и во-вторых, с собеседником. Если компания стремится быть активной, динамичной либо солидной, надежной, то и стиль поведения работников также должен различаться. Это же относится и к сотрудникам службы персонала, которые должны быть образцами соответствия корпоративным стандартам.
Не менее важно также учитывать и состояние собеседника. В качестве простейших, но необходимых средств установления контакта следует назвать вежливость по отношению к собеседнику, внимание к нему, соблюдение делового этикета. Простая улыбка в начале беседы, представление себя по имени, предложение садиться удобнее и т.д. может снять напряжение и позволит быстро установить контакт.
Одним из способов редукции тревоги является разговор на посторонние темы, не связанные с оценкой. Это могут быть дежурные фразы относительно погоды на улице, транспортных проблем и т.д. Их использование должно быть очень умеренным — не более 2-3 фраз, чтобы у собеседника не возникло недоумения.
К наиболее популярным способам установления контакта относится подстройка под респондента. Она предполагает копирование стиля поведения собеседника: его позы, темпа, громкости, стиля речи и т.д. Подстройка предназначена для того, чтобы между собеседниками возникло чувство общности («Мы-чувство»), в основе которой лежит потребность в сопричастности. Подобное чувство благоприятно влияет на устранение коммуникативных барьеров.
Подстройка может осуществляться на разных уровнях. Наиболее низкие из них — это невербальные компоненты поведения: дыхание (глубина, скорость), поза (свободная, раскованная или, напротив, зажатая, защитная), мимика (выражение лица), жестикуляция (частота, разнообразие амплитуда движений), паралингвистика (невербальные компоненты речи — темп и громкость речи, паузы между высказываниями, покашливания и т.д.).
Более высокий уровень — вербальный, предполагающий использование слов, метафор, сравнений, поговорок, рекламных слоганов и других речевых оборотов, аналогичных тем, которые применяет собеседник. Подстройка здесь означает не копирование речи собеседника, но скорее использование таких слов, которые понятны ему, а также общее соответствие стилистики (сухость или метафоричность речи, использование простых или сложных фраз, богатство или бедность вербального словаря и др.).
Наконец, самый высоким является личностный уровень подстройки, предполагающий сближение в плане жизненных взглядов, интересов, целей. В качестве сближающих факторов выступает согласие с мнением респондента, одобрение его слов, демонстрация аналогичных взглядов на жизнь. Однако ложь недопустима, и личностная подстройка возможна только в том случае, если наша картина мира действительно близка картине мира собеседника. В противном случае респондент может легко почувствовать неискренность, что самым негативным образом отразится на результатах интервью.
Итак, установление и поддержание благоприятного контакта является одной из важнейших задач интервьюера, поскольку вся последующая беседа разворачивается на фоне определенных отношений между собеседниками и прямо будет зависеть от уровня их позитивности.
Организация пространства интервьюирования
Возможны различные варианты организации пространства диалога, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
❖ Стандартное офисное расположение стульев и столов предполагает, что оппоненты сидят друг напротив друга, разделенные столом:
Данная пространственная конфигурация имеет два недостатка — психологический и технический. Первый заключается в трудностях коммуникации: собеседники разделены барьером и сидят друг напротив друга, что в совокупности создает ощущение оппозиции. Подобное взаимодействие в ассессмент-центре представляется не совсем подходящим, поскольку для максимально полного раскрытия оцениваемого сотрудника участники должны находиться в достаточно хорошем психологическом контакте. Нежелательно также использовать такое расположение и при других видах оценки, где важно доверие респондента к интервьюеру, например в консультировании. Техническим недостатком является то, что участники не могут совместно обсуждать какие-то документы, записи, рисунки, которые лежат на столе.
Вместе с тем, для формализованных интервью именно такая форма общения является наиболее приемлемой, поскольку в данном случае установление психологического контакта не является приоритетной задачей.
❖ Другим вариантом пространственной конфигурации, который пришел в менеджмент персонала из психологического консультирования, является угловое расположение стульев.
Его преимущества заключается в том, что участники не разделены столом и развернуты несколько боком относительно друг друга (а). С одной стороны, это снижает психологическое сопротивление респондента, с другой, либо участники вынуждены быть слишком близко друг к другу, что создает дискомфорт для них, либо оказываются сильно разделенными углом стола, т.е. теряются преимущества данной формы посадки.
Вариантами углового расположения является применение круглого стола (б) либо маленького столика типа журнального (в). И в том, и другом случае обстановка становится еще более неформальной и располагает к непринужденной беседе. Однако с учетом того, что испытуемым в ходе интервью приходится пользоваться бумагами, например, выполнять какое-то предложенное задание, маленький стол становится весьма неудобным.
❖ Наконец, иногда практикуется взаимодействие без стола, когда собеседники расположены лицом друг к другу.
Подобный вариант размещения участников предполагает максимально неформальное взаимодействие, отсутствие всяких ограничений, но вместе с тем он не позволяет использовать никакие бумажные средства. Кроме того для людей, не привыкших к тренингам и не являющихся выраженными экстравертами, подобная посадка может быть дискомфортной, заставляя человека чувствовать себя беззащитным и даже «голым».
Данное расположение целесообразно применять при оценке профессионалов, которым требуются хорошо развитые коммуникативные умения, например, специалистам по продажам. При оценке же руководящего звена компании лучше всего воздерживаться от него в силу того, что среди руководителей, особенно высокого уровня, встречается большое количество интровертов.
Можно добавить в заключение, что оценивающий специалист должен быть гибок в выборе условий исследования. Он может использовать при необходимости и офисное, и угловое, и неформальное расположение в зависимости от задач, условий, критериев исследования и конкретных испытуемых.
Итак, мы рассмотрели основные факторы, которые определяют процесс установления и поддержания контакта между собеседниками. Данный контакт необходим для разворачивания на его фоне диалога, который является ключевым элементом интервью.
10.5. Диалог между интервьюером и респондентом
Диалог состоит из двух частей: постановки вопросов перед интервьюируемым и последующего анализа ответов на них. Как было отмечено выше, вопросы могут быть составлены заранее (формализованное интервью) или возникать у ведущего спонтанно (свободная беседа). Однако оптимальной является структурированная форма интервью, при которой заранее подготавливаются только темы и наиболее важные вопросы, являющиеся скелетом беседы. Все остальные вопросы формулируются уже в процессе общения ведущего и испытуемого. Именно эта форма оценочного диалога демонстрирует высокий уровень валидности получаемых результатов. В дальнейшем мы будем говорить именно о структурированном интервью.
В зависимости от того, какие темы планирует затронуть оценивающий специалист, какие вопросы он закладывает в структуру и как планирует вести всю беседу, можно говорить о различных стратегиях структурированного интервью.
10.6. Стратегии построения интервью
Существует несколько основных стратегий построения интервью, позволяющих по разному выстраивать общение с испытуемым и при этом получать во многом сходную, хотя и не всегда совпадающую информацию о собеседнике. Наиболее часто применяются следующие из них:
10.6.1. Блочная стратегия
Это один из наиболее распространенных вариантов интервью, который широко используется не только менеджерами по персоналу, но и другим специалистами, например, руководителями подразделений.
Суть стратегии заключается в том, что респонденту задают стандартные, заранее заготовленные вопросы, относящиеся к двум сферам его жизни: деловой и личной. Внутри каждого из двух крупных блоков есть блоки более мелкие. В частности, в первом из них выделяют образование, опыт работы, причины перехода с одной работы на другую и т.д. Во втором: интересы, личностные особенности, свободное времяпровождение и др.
Примеры вопросов, которые могут звучать при использовании подобной стратегии:
1. Расскажите о Вашей работе.
2. Почему Вы пошли учиться именно этой специальности / в это учебное заведение?
3. Как Вы получили работу в прежней / нашей организации?
4. Каковы были Ваши обязанности в последней / предыдущей организации?
5. Как Вы любите проводить отпуск?
6. Что Вас интересует в жизни?
7. Слушаете ли Вы музыку и какую? Почему именно такую?
8. Расскажите о себе, какой Вы человек?
Вопросы могут следовать друг за другом в определенном, заранее заданном порядке, нередко между ними нет явных связей, переходы отсутствуют. После того, как заканчиваются вопросы, посвященной одной теме, начинается вторая и так далее.
Ответы на вопросы позволяют делать вывод о различных личностных характеристиках испытуемого. Например, вопрос об увлечениях человека дает возможность оценить его мотивационную сферу: разнообразие жизненных интересов, склонность к активным или спокойным видам деятельности, наличие интеллектуальных интересов и т.д. Беседа о семье человека, о его взаимоотношениях с детьми является индикатором его управленческого стиля: использование преимущественно авторитарных либо демократических методов воздействия, способность задействовать мотивационный потенциал подчиненных (заинтересовать детей чем-то, а не просто заставить), способность разрешать конфликты.
Аналогичным образом работают и вопросы, посвященные профессиональной жизни. Например, если при рассказе о прежних местах работы респондент обвиняет окружающих в своих проблемах, приписывает коллегам и руководству исключительно негативные характеристики (все ворюги, обманщики и т.д.), это свидетельствует о деструктивных чертах его личности. Хотя надо отметить, что вопрос «Расскажите о Ваших коллегах и руководителях» в настоящее время применяется весьма широко, поэтому многие испытуемые уже знают, как ответить на него правильно.
Это же возражение относится и к некоторым другим вопросам, включая, например, такой: «Какие недостатки Вы в себе могли бы отметить?». На многочисленных Интернет-ресурсах, посвященных теме интервью при приеме на работу, дается указание: для того, чтобы произвести впечатление на HR-a, следует преподнести свои недостатки так, чтобы они могли быть истолкованы как достоинства. Например, популярными «недостатками» кандидатов стало в последнее время: «Не умею вовремя остановиться и поэтому слишком долго засиживаюсь на работе» или: «Слишком требователен к себе, не умею прощать свои слабости».
Подобные отрепетированные ответы отражают лишь желание презентировать себя, но вовсе не реальные характеристики. Поэтому тот же вопрос о недостатках можно задать и иначе: «С какой работой Вам тяжело справляться?», «Какие профессиональные функции вызывают у Вас наибольшие трудности?» Разумеется, и здесь кандидат может попытаться угадать правильный ответ, но неотрепетированную ложь заметить легче, чем заранее подготовленную.
Достоинства блочной стратегии заключаются в том, что интервью становится достаточно коротким, его можно провести за полчаса или час. Если вопросы подобраны адекватно, то анализ ответов на них становится достаточно простым и не требует очень высокой квалификации исследователя. Разработка данной анкеты также не требует значительных усилий. Вопросы для интервью универсальны и подбираются из общего списка, пример которого содержится в Приложении 1.
Однако есть и серьезные недостатки, один из которых связан с изолированностью вопросов. Так, ради экономии времени или по причине нехватки опыта многие интервьюеры задают вопросы, которые не связаны с предыдущими. Испытуемый в такой ситуации воспринимает беседу как своеобразный допрос, и по этой причине ведущему бывает тяжело установить с ним психологический контакт. В этой связи одним из важных умений специалистов, проводящих блочное интервью, является плавный и незаметный переход от одной темы к другой.
Недостатком данной стратегии можно считать и ее распространенность. В той или иной форме она применяется сегодня большинством специалистов в службах персонала различных компаний, поэтому кандидаты, неоднократно проходившие собеседование при приеме на работу, уже успели выучить подобные вопросы и знают, как положено на них отвечать. Тем более что, существует не одна тренинговая компания, которая предлагает кандидатам на работу курсы по улучшению их навыков самопрезентации, умения произвести впечатление на работодателей.
Резюме: Блочная стратегия наиболее пригодна при необходимости оценить большое количество испытуемых за короткое время с минимальными затратами. Поэтому она используется преимущественно для исследования специалистов, занимающих исполнительские должности. Указанные выше недостатки ограничивают сферу ее применения в ассесменте. Значительно более эффективными оказываются иные варианты проведения интервью, менее однозначные и не столь очевидные для испытуемых.
10.6.2. Биографическая стратегия
Жизненный путь человека — события, происходившие с ним, жизненные выборы, приобретенный опыт — оказывается тесно связанным с его личностью. С одной стороны, внешние обстоятельства определяют формирование свойств характера человека, способствуют или препятствуют использованию им своих способностей, учат его коммуникации с окружающими. С другой, личность человека не только находится под влиянием внешних факторов, но и сама в значительной степени определяет развитие собственной жизни. Поэтому анализ жизненного пути работника позволит сделать ряд ценных выводов относительно его индивидуальных психологических характеристик, определить наличие или отсутствие у него профессионально важных качеств. На эти закономерности и опирается биографическая стратегия.
Суть стратегии заключается в том, что человеку задают вопросы, касающиеся его жизненной истории, и на основании ответов делают выводы о его характеристиках.
Типичными вопросами, которые могут звучать в рамках подобного интервью, могут быть следующие:
1. Представьте себе, что Вам нужно рассказать незнакомому человеку самое главное о своей жизни за пять минут. Что бы Вы ему рассказали?
2. Расскажите, какие впечатления у Вас остались от школы?
3. Какие учителя Вам нравились, а какие вызывали раздражение? Как Вы общались с последними?
4. Вспомните Ваших друзей. Откуда они у Вас появлялись?
5. Опишите Ваши детские увлечения. Как Вы любили проводить свободное время?
6. Почему Вы избрали именно этот ВУЗ? Если бы у Вас была возможность выбирать сейчас, выбрали ли Вы его еще раз? Почему? Если нет, то какой бы ВУЗ выбрали?
7. Что Вам больше всего запомнилось на первом месте работы? Какие воспоминания являются наиболее и наименее приятными?
8. Какое первое серьезное самостоятельное задание было поручено Вам на работе? С какими трудностями Вы столкнулись при его выполнении?
9. Сравните Ваше последнее и предыдущее места работы. Где Вам понравилось больше? Почему?
На основании анализа биографии людей, имеющих различные личностные характеристики, выявляются некоторые закономерности, которые могут быть использованы в биографической стратегии. Например, люди, которые в детстве занимались разнообразными видами деятельности, посещали кружки, секции и т.д., отличаются не слишком высокой устойчивостью к монотонии, но зато хорошо адаптируются к новым условиям работы и осваивают новые направления деятельности. Долгое пребывание повзрослевшего ребенка в доме, семье родителей может быть признаком высокой коммуникативной зависимости, неуверенности в собственных силах, трудности принятия самостоятельных решений. Короткие рассказы предпочитают люди гибкие и не всегда устойчивые в своем поведении, тогда как ригидным более нравятся длинные романы. Список подобных соответствий можно продолжать и далее.
Отдельно следует упомянуть так называемые «глухие» вопросы, отличающиеся малой конкретностью. Они выполняют функцию проективных, т.к. заставляют испытуемого самостоятельно структурировать ситуацию, вспоминать то, что является для него наиболее значимым и что хорошо отражает особенности его эмоционально-мотивационной сферы. Задавать подобные вопросы желательно в самом начале обсуждения той или иной темы для того, чтобы человек самостоятельно организовывал свой ответ и разворачивал данную тему, исходя исключительно из собственных индивидуальных категорий сознания.
При анализе ответов на такие вопросы следует обращать внимание не только на их конкретное содержание, но также и на степень их формальности-эмоциональности, позитивности-негативности, насыщенности событиями, поскольку данные параметры очень хорошо отражают общую жизненную позицию: активность, оптимизм или пессимизм, открытость или закрытость и т.д. Примерами «глухих» вопросов являются вопросы №№ 1,2, 7 в приведенной выше таблице.
Биографическая стратегия имеет огромный потенциал в плане раскрытия внутреннего мира человека, но он может быть использован только в том случае, если интервьюер опирается на принципы системного анализа. Многие начинающие специалисты, осваивающие данную стратегию, допускают серьезную ошибку, интерпретируя отдельные высказывания респондента. Чаще всего основой для умозаключений относительно качеств оцениваемого работника становится собственный опыт оценивающего и его индивидуальная система категорий, сформировавшаяся в результате накопления этого опыта. Например, если интервьюер в детстве отличался высокой активностью и при этом посещал множество кружков, секций, то он однозначно трактует такую же деталь в биографии испытуемого как признак активности.
Однако одно и то же событие, сходные предпочтения, вкусы нередко говорят о совершенно разных свойствах личности и возникают в результате действия различных причин. Посещение многочисленных кружков нередко связано не столько с собственной активностью ребенка, сколько с высокими социальными запросами его родителей, пытавшихся сделать из него вундеркинда. Большое количество друзей, о которых сообщает испытуемый, может свидетельствовать о ярко выраженной экстраверсии, неразборчивости в контактах и неумении выстраивать отношения с окружающими. С другой стороны, это может свидетельствовать об альтруизме и желании помочь другим, об аффилиации и о ряде других качеств, а также и вообще об отсутствии друзей в истинном смысле слова (как тех, которым можно довериться и на кого можно целиком положиться). Конфликты человека с учителями могут свидетельствовать не только о сложности характера, но и о лидерских качествах и высокой коммуникативной смелости и т.д.
Для преодоления этой проблемы необходимо помнить о принципе системного анализа, который предполагает изучение взаимосвязей между отдельными характеристиками, чувствами, действиями человека и опирается на выявление общих моментов при выполнении им разных методик, ответах на вопросы, ошибках и т.д. Применительно же к биографической стратегии он означает, что при возникновении гипотезы о наличии у респондента какого-то качества мы должны задать дополнительные вопросы, которые смогут подтвердить или же опровергнуть ее.
Например, если мы хотим прояснить, почему же человек ссорился в детстве с учителями — из-за конфликтности или же коммуникативной смелости и лидерских качеств, можно спросить его о коммуникации со сверстниками: как он знакомился с друзьями, что он делал, если сидел дома и было скучно, как вел себя в ситуации разногласий с одноклассниками. Можно также поинтересоваться, какие учителя ему нравились, как в целом он оценивает своих учителей, преподавателей в ВУЗе, что он делал, если, например, тренер на секции высказывал ему замечания по поводу малой старательности и т.д. Конфликтный и лидирующий человек с высокой социальной смелостью в подобных ситуациях будут вести себя по-разному.
Лидер отличается высоким уровнем социальной инициативы: если в детстве ему было скучно, он предпочитал сам позвать друзей на прогулку, а не ждать приглашения. То же относится и к процессу знакомству — он сам обращался к незнакомцу, спрашивал о его имени, называл себя. О своих учителях и преподавателях лидер может отзываться дифференцированно: о ком-то хуже, о ком-то лучше, тогда как конфликтный человек видит всех преимущественно в черном свете.
Биографическая стратегия имеет ряд серьезных достоинств, которые делают ее предпочтительной при необходимости тщательного исследования работника.
Во-первых, вопросы, используемые в данной стратегии, не совсем привычные и для ответа на них требуется вспоминать свое прошлое. В результате внимание оцениваемого сотрудника отчасти переключается с необходимости поддерживать благоприятное впечатление о себе на деятельность по актуализации следов памяти.
Во-вторых, для большинства людей воспоминания о прошлом отличаются позитивностью и выполняют «расслабляющую» функцию, т.е. смягчают действие защитных механизмов и социальной желательности — когда человек вспоминает о чем-либо приятном для него, уровень его тревожности снижается, и он психологически становится более мягким.
В-третьих, вопросы здесь неоднозначны, и далеко не всегда ответы респондента легко дешифровать, как отмечалось выше. Это создает трудности не только для оценщика, но и для оцениваемого, что также снижает социальную желательность ответов.
Возможно, именно эти факторы обусловливают очень высокий уровень валидности биографического интервью, в том числе и по сравнению с другими вариантами интервью.
Недостатки биографического метода также весьма существенны. К ним можно отнести сложность анализа ответов, для осуществления которого необходимо удерживать в памяти и сопоставлять между собой большое количество разнородной информации. Разумеется, записи, которые делает интервьюер во время исследования, и диктофон облегчают такую работу, но ведь гипотезы рождаются прямо в момент исследования, а не после него, и поэтому необходимо сразу же формулировать следующие вопросы, вытекающие из данных гипотез.
Другим недостатком является длительность интервью. Биографический метод является наиболее продолжительным и занимает до 3-4 часов. Если общение протекает непринужденно, то усталость за такое время может и не возникнуть, но, к сожалению, непринужденности нужно добиваться, а это требует опыта и хорошо развитых коммуникативных умений ведущего.
Можно отметить также и то, что сведения, которые сообщил респондент относительно своей жизни, проверить весьма трудно и дорого. Поэтому интервьюеру необходимо уметь распознавать по невербальным признакам ложные высказывания оппонента, что опять же, возможно только при наличии приличного опыта исследований.
Наконец, четвертым недостатком является трудность подбора вопросов для интервью и проверки их валидности. Несмотря на то, что можно задать сотни вопросов, касающихся истории жизни человека, далеко не всегда удается точно сопоставить между собой ответы на них и какие-либо психологические характеристики. Поэтому возможны два пути: либо системный (синдромный) анализ, о котором говорилось выше, либо валидизация ответов на людях, относительно которых мы точно уверены, что у них есть то или иное свойство личности.
Например, мы можем спросить у ярко выраженных лидеров, как они вели себя в детстве, как общались со сверстниками и т.д. На основании их ответов делаются выводы относительно того, как поступали в детстве типичные лидеры. Валидизация в данном случае затруднительна даже при большой выборке, поскольку диапазон жизненных ситуаций, действий человека в них, его переживаний огромен, и поэтому для подобного сопоставления требуется накопление большой базы данных типичных поведенческих проявлений лидеров, творческих людей, организаторов и т.д.
Следует также учитывать, что человек не является неизменным существом, он развивается, меняется также и его личность. Поэтому тот, кто является лидером сегодня, не обязательно вел себя в детстве как типичный лидер. Следовательно, нужно учитывать не только отдаленные события, но и близкие к сегодняшнему дню.
Резюме: Биографическая стратегия интервью требует от исследователя богатого опыта, наличия знаний в области не только организационной, но и возрастной психологии. Длительность метода и затраты, с ним связанные, определяют ограниченное его применение — преимущественно для оценки руководящего звена компании и тех специалистов, которые наиболее значимы для организации.
Отчасти с биографической сходна стратегия критических инцидентов.
10.6.3. Стратегия критических инцидентов
«А ты бы пошел с ним в разведку?» — такой вопрос очень хорошо иллюстрирует смысл применения данной стратегии. Критические инциденты — это особые, сложные моменты в жизни человека, требующие от него неоднозначного выбора. Нетривиальные события в максимальной степени актуализируют наиболее важные свойства человека.
Суть стратегии заключается в том, что человеку задают вопросы относительно сложных, проблемных ситуаций, которые возникали в его профессиональной или личной жизни. Эти ситуации могут быть и гипотетическими, но при этом вполне вероятными для деятельности подобного специалиста. Задача испытуемого ответить, как бы он поступил в той или иной ситуации, а также какие чувства у него возникают в подобных обстоятельствах.
Примерами вопросов, использующихся в рамках данной стратегии,
являются следующие:
1. Вспомните самый сложный момент в Вашей трудовой деятельности за последний год. Расскажите о нем.
2. Какое решение Вы приняли в этой ситуации? Почему Вы решили выполнить требование клиента, а не Вашего руководителя?
3. Что бы Вы сделали, если бы начальник отдела в строгой форме дал распоряжение в первую очередь выполнить его указание, а уже потом заниматься делами клиента?
4. Как отреагировали Ваши коллеги на Ваше решение? Что бы Вы стали делать, если бы они попытались Вас убедить в правоте начальника отдела?
5. Вспомните, какие клиенты вызывают у Вас негативные чувства. Что это за клиенты?
6. Как Вы поступаете, когда Вам приходится общаться с такими клиентами?
7. Как легче взаимодействовать с такими клиентами — когда Вы разговариваете с ними один на один, или когда в переговорах с ними участвуют также и Ваши коллеги? Почему?
8. Как Вам кажется, какой из двух вариантов поведения в данном случае предпочтителен: пойти навстречу неразумным требованиям клиента или же настоять на своей правоте? Почему? Исходя из каких факторов нужно принимать то или другое решение?
Стратегия критических инцидентов весьма часто применяется для оценки тех профессионалов, которые сталкиваются в своей деятельности со сложными, непредвиденными обстоятельствами или чьи профессиональные обязанности требуют гибкости поведения, скорости принятия решений и в целом эффективной саморегуляции. Однако, как видно из приведенного ниже списка, сфера применения данной стратегии значительно шире и не ограничивается лишь указанными профессионалами.
Поведение в критических ситуациях хорошо отражает следующие особенности личности:
Þ Мотивационные характеристики
§ Почему сделал тот или иной выбор (содержание мотивации)?
§ Почему отказался от альтернативных вариантов (способы управления собственной мотивационной сферой)?
§ Какие цели перед собой ставил (содержание целеполагания, способность определять ближние и дальние цели)?
§ Насколько реалистичными и согласованными между собой были эти цели (осознанность целей, управляемость целеполаганием)?
Þ Эмоциональные особенности
§ Насколько поддается чувствам в сложных обстоятельствах (эмоциональная устойчивость)?
§ Испытывает ли в критических ситуациях злость, воодушевление или же страх, подавленность (стенические, мобилизующие или астенические, ведущие к капитуляции чувства)?
Þ Способности саморегуляции
§ Как быстро принимает решение (решительность)?
§ Испытывает ли сомнения после принятия решения (готовность к реализации собственных решений)?
§ Делает ли выбор сам или «плывет по течению» (интернальный или экстернальный локус контроля)?
§ Пытается ли целостно осмыслить ситуацию, понять ее смысл для себя (т.е. применить смысловую саморегуляцию) или поддается сиюминутным чувствам?
§ Способен ли гибко подходить к решению проблемы или использует привычные способы (креативность, адаптивность поведения)?
§ Склонен ли решать проблемы самостоятельно или перекладывать решение на окружающих — начальство, коллег (ответственность)?
Þ Типичные стратегии совладания со стрессовыми ситуациями
(ниже приведены примеры только некоторых стратегий)
§ Насколько активен в поиске выхода из сложившейся ситуации (ассертивная стратегия)?
§ Не пытается ли спрятаться от проблемы, подождать, пока та разрешится сама (стратегия избегания)?
§ Не вымешает ли раздражение на окружающих (агрессия, перенос аффекта на менее опасные объекты)?
Þ Особенности мышления
§ Анализирует ли ситуацию (аналитические способности)?
§ На что обращает внимание в сложных обстоятельствах, учитывает ли возможные последствия своих действий (стратегическое мышление, способность планирования)?
§ Руководствуется логикой или же чувствами (подверженность познавательных процессов аффективным влияниям)?
Þ Коммуникативные характеристики
§ Готов ли принимать помощь от других людей (поиск социальной поддержки)?
§ Легко ли устанавливает контакт в сложных обстоятельствах (коммуникативная гибкость и социальный интеллект)?
§ Склонен ли брать на себя лидерскую роль в ситуации кризиса (коммуникативная смелость, наличие лидерских черт)?
§ Какие действия предпринимает в ситуации конфликта (стратегии конфликтного поведения)? И т.д.
Выше приведены лишь наиболее значимые характеристики, которые могут быть исследованы при помощи стратегии критических инцидентов, а также указаны некоторые пункты анализа, которые интервьюер должен учитывать при постановке вопросов перед респондентом. Полезно также проводить общий анализ того, что человек считает для себя трудностью, что вызывает у него негативные эмоции. Если данные факторы являются типичными для той деятельности, которую он выполняет или на которую претендует, это может вызвать серьезные сомнения в его профессиональной пригодности.
К достоинствам стратегии критических инцидентов можно отнести достаточно небольшое время проведения интервью. Другим достоинством является эффект, близкий к биографической стратегии — анализ поведения и чувств испытуемого в сложные моменты времени позволяет весьма точно определять наличие у него опреде ленных личностных характеристик. Поскольку данная стратегия опирается на анализ поведения человека в определенных ситуациях, она является моделирующим методом и тем самым приближается к высоковалидному ситуационно-поведенческому тестированию.
В качестве недостатков можно назвать то, что она пригодна для исследования не всех специалистов. Если работник занимается однообразной деятельностью, и ему крайне редко приходится сталкиваться с необычными ситуациями, непредвиденными обстоятельствами, то лучше всего использоваться иную стратегию, например, критериальную. Однако с учетом огромного количества профессионалов, которым приходится работать именно в меняющихся, сложных условиях, этот недостаток можно считать лишь незначительным ограничением.
Не стоит забывать и о кризисных периодах жизни компании и государства в целом, и о разнообразных инновациях, которыми наполнена жизнь любого работника современной организации. Такие условия лишний раз подчеркивают полезность стратегии критических инцидентов для исследования персонала современной организации.
Резюме: стратегия критических инцидентов наиболее полезна для исследования сотрудников, часто сталкивающихся со сложными, непредсказуемыми обстоятельствами, которым требуется хорошая саморегуляция, способность управлять своим поведением. Она может быть вполне задействована и в ассесмент-центре, и отдельно от него, как самостоятельная процедура.
10.6.4. Кейсовая стратегия
Конкретные ситуации или кейсы (англ. case — случай) получили широкое распространение в современном менеджменте. Как отмечалось в теме 9, они представляют собой описание реально произошедших или гипотетически возможных случаев, связанных с деятельностью какого-то работника или организации. Наиболее часто они применяются в обучении и оценке персонала.
Суть стратегии заключается в том, что интервьюер описывает оцениваемому работнику некоторую ситуацию и предлагают ему ответить, как бы он поступил в этом случае, какие причины могли привести к ее возникновению, как в дальнейшем будут развиваться события.
В рамках кейсовой стратегии могут быть использованы следующие примеры и ситуации:
1. Представьте себе: поставщик, с которым Вы давно и успешно сотрудничаете, внезапно заявляет о том, что сумма, внесенная в договор, не оправдывает его издержек, поэтому Вы должны заплатить дополнительные деньги. Что Вы будете делать?
2. Вы — менеджер по продажам престижного мебельного салона. Клиент заказал очень дорогой мебельный гарнитур, который был в Вашем каталоге. Предоплата составила 30 %. После того, как гарнитур доставили из Европы, он заявил о том, что оттенок не соответствует предъявленному образцу, и потребовал возврата внесенных им денег, угрожая в противном случае подать в суд. Вы знаете, что продать гарнитур будет крайне тяжело — это непопулярная и очень дорогая модель. Каковы будут Ваши действия?
3. Вы работаете системным администратором в банке. Недавно была поставлена новая банковская компьютерная программа по учету возврата долгов. После того, как с ней поработал Главный бухгалтер, система «полетела». При этом были утеряны многие файлы, с ценной информацией о должниках банка, не содержащейся на бумажных носителях. Главный бухгалтер обвиняет Вас в том, что Вы не настроили должным образом систему. Предположите, в чем причина произошедшего? Какими будут Ваши действия?
4. Вы — частный предприниматель. Налоговая инспекция обнаружила нарушения в поданных Вами документах — якобы, Вами не был декларирован доход в размере около 50 тыс. $. Вам намекнули, что дело можно замять за пятую часть этой суммы. В противном случае Вам грозят санкции. Вы считаете, что Вас обманывают, но знаете, что доказать это сложно из-за коррупции. Как следует поступить в данном случае? К кому можно обратиться за помощью?
5. Вы работаете внутренним тренером в компании. На тренинге, проводимом для начальников управлений, возникла неприятная ситуация — материалы, которые должны были подготовить Ваши ассистенты, оказались с серьезными ошибками. Кто виноват в данной ситуации? Что Вы будете делать?
6. Вы занимаетесь разработкой телерекламы. Клиент сделал крупный заказ на серию рекламных роликов для продвижения своего нового продукта, на который он возлагает большие надежды. После того, как Вы просмотрели отснятые материалы, Вы остались недовольны — с профессиональной точки зрения материал явно недоработан, отсутствует целостное впечатление, нет запоминающихся, «цепляющих» элементов, мало динамики. Дополнительная съемка — это лишние и весьма серьезные расходы. В то же время клиент — не профессионал в области рекламы, и его можно убедить, что все замечательно. Как Вы поступите?
7. Вы — психолог, занимающийся разработкой систем мотивации персонала. Вами была предложена новая стратегия, которая, по Вашим предположениям, должна была существенно повысить вовлеченность в деятельность сотрудников — вручение отличившимся ценных призов на ежеквартальных корпоративных собраниях, начиная от рядовых сотрудников и кончая топ-менеджментом. Однако после первого же собрания среди сотрудников возникло недовольство, социально-психологический климат ухудшился. В чем причина произошедшего?
8. Вы являетесь руководителем небольшой торговой компании. Вам позвонил руководитель одной из успешнейших российских производственных предприятий, с которыми Вы мечтали бы работать, и предложил Вам стать его дилером. Однако, встречу он назначил не в Москве, где находится и Ваш, и его головной офис, а на горнолыжном курорте в Саянах, более того, не в гостинице, а на довольно сложном спуске. На лыжах Вы не умеете толком кататься, тем более — на горных, до встречи, назначенной им, осталась неделя. Как Вы думаете, что кроется за его предложением? Что Вы будете делать?
Опираясь на ответы испытуемого, можно анализировать их компетенции, как было описано в стратегии критических инцидентов. Помимо изучения поведения работника в сложных условиях каждый из кейсов предназначен для выявления отдельных характеристик: коммуникативных умений (1, 2, 5, 6, 8), стратегии конфликтного поведения (1, 2, 3, 4), гибкости поведения (5, 8), аналитических способностей (3, 7, 8), морально-этических убеждений (3, 4,6), особенностей мотивации (6, 8) и т.д.
Приведенные выше кейсы являются проблемными, т.е. в них описана некоторая неблагоприятная ситуация, которая требует поиска ее причины и приложения значительных усилий для ее разрешения. Однако возможен и другой вариант кейсов — в них описаны не уникальные, а более или менее типичные случаи, с которыми сталкивается профессионал. Задание при этом остается тем же: «Опишите, что Вы будете делать в подобной ситуации».
Подобный вариант кейсовой стратегии пригоден тогда, когда деятельность специалиста протекает в относительно стабильных, спокойных условиях и не требует значительных усилий по адаптации к изменениям трудовой ситуации. Однако подобные виды деятельности сегодня встречаются все реже, поэтому и такой вариант кейсового интервью мало распространен.
Примеры вопросов в данном варианте:
9. Вы приходите в офис в пятницу с утра. Секретарь сообщает Вам, что начальник управления ждет от Вас недельного отчета, который нужен ему для сегодняшнего совещания, по электронной почте пришло письмо от клиента с просьбой о помощи, а также Вас просили срочно перезвонить из организации N по поводу сегодняшней встречи с их представителем. В каком порядке Вы будете выполнять эти дела? Почему?
10. Сотрудница Вашего отдела пришла к Вам с заявлением на очередной отпуск, но из-за кризиса Вы не можете сейчас никого отпускать. Как Вы будете разговаривать с ней, если у нее уже взяты билеты в дом отдыха?
11. К Вам пришли два распоряжения с указанием о порядке заполнения документов на командировочные расходы — от начальника Вашего Управления и из Бухгалтерии, причем они противоречат друг другу в некоторых пунктах. Что Вы будете делать?
Кейсы могут быть универсальными и специфическими для отдельных специальностей. Здесь можно провести аналогии с теми кейсами, которые упоминались в главе, посвященной ситуационноповеденческому тестированию. Первые позволяют анализировать прежде всего профессионально важные, тогда как вторые — и профессионально важные, и профессиональные качества.
Кейсы могут предъявляться также и в форме деловых игр, когда интервьюер берет на себя роль одного из участников, а испытуемый — второго. В подобной форме могут быть отыграны задания № 1,2, 8, 10 из приведенных выше, то есть те, где есть возможность диалога между двумя участниками.
В целях снижения социальной желательности ответов респондента необходимо в широком диапазоне варьировать предлагаемые ему ситуации, использовать даже такие, которые выходят за рамки его профессиональной деятельности:
Þ Специалиста по рекламе можно спросить, как бы он поступил в том случае, если бы ему было нужно срочно оставить записку, а никаких письменных принадлежностей под рукой не оказалось. Это позволит выявить его творческие способности.
Þ Работнику, в деятельности которого важное место занимают переговоры, можно задать вопрос о том, как он поступит, если жена будет требовать от него сегодня же съездить в гости к маме, дочь будет в этот же день просить пойти вместе с ней в кино (а не то обидится), и при этом ему нужно обязательно закончить отчет к завтрашнему дню. Здесь ярко проявится умение согласовывать интересы разных сторон, отыскивать компромиссное решение.
Þ Для сотрудника службы безопасности может оказаться полезным вопрос о том, что он будет делать, если зайдет в вагон электрички, а там сидит группа подвыпившей и достаточно агрессивной настроенной молодежи, которая начнет к нему задираться. Ответ на этот вопрос может продемонстрировать его собственную агрессивность в сочетании со склонностью к необоснованному риску («Буду с ними разбираться», «Врежу одному, остальные испугаются»), что является противопоказанием для работников данной сферы. Такие же ответы могут свидетельствовать и о желании произвести впечатление сильного и решительного человека, возможно также и о неустойчивости самооценки, что говорит не в пользу данного специалиста.
К проведению кейсовой стратегии необходимо готовиться заранее. Вопросы должны быть тщательно подобраны и скомпонованы. Необходимо предлагать оцениваемому работнику такие ситуации, которые позволят проанализировать одно или несколько его качеств, входящих в число критериев. При этом каждый критерий должен оцениваться при помощи не единственного вопроса, а нескольких различных ситуаций.
Описания кейсов могут быть получены еще на подготовительных этапах оценки, например, в ходе проведения профессиографического исследования. Их же можно разрабатывать и впоследствии, с опорой на стратегию критических инцидентов, когда испытуемые (разумеется, не те же самые, с которыми проводится кейсовое интервью) должны вспоминать сложные события в своей жизни.
После получения достаточного количества кейсов для проведения исследования необходимо проверить их валидность, т.е. способность измерять те или иные качества. Лучшим, хотя и трудоемким способом является валидизация вопросов на успешных и средних работниках. Если успешные работники на данный вопрос чаше отвечают одним образом, а средние — другим, то этот вопрос может быть признан валидным и пригодным для оценки соответствующих профессионалов.
Достоинства кейсовой стратегии во многом те же, что и стратегии критических инцидентов — она достаточно короткая и также является моделирующим методом, поскольку опирается на анализ поведения работника в определенных ситуациях. Однако, в отличие от стратегии критических инцидентов, кейсовое интервью не ограничивается исключительно опытом респондента (которого может и не быть, если речь идет об оценке молодого работника), но включает в себя самые разные ситуации, которые могут встретиться в деятельности этого специалиста, в том числе типичные или гипотетические.
Другим достоинством является возможность четкого планирования интервью. Кейсы разрабатываются заранее и их можно легко компоновать друг с другом для конкретного набора критериев. Если предварительно была проведена процедура валидизации, то грамотно подобранные вопросы повысят уверенность в том, что мы оцениваем именно нужные нам качества.
Недостатком кейсовой стратегии можно считать то, что работник не вспоминает свое реальное поведение, а пытается представить себе, как бы он поступил в той или иной ситуации. Однако его предположения могут не соответствовать действительности и быть в большей степени подверженными социальной желательности.
К недостаткам можно отнести в какой-то степени и то, что к интервью нужно заранее готовиться, проводить сбор кейсов и последующую их валидизацию. Это требует и времени, и финансовых расходов, однако легко окупается в двух случаях: во-первых, если мы оцениваем при помощи интервью менеджера высокого уровня либо другого значимого для организации работника, и во-вторых, если мы в дальнейшем будем неоднократно проводить подобные интервью, и подготовленные кейсы будут использоваться нами неоднократно.
Резюме: Кейсовая стратегия имеет много достоинств стратегии критических инцидентов и лишена части ее недостатков. Поэтому она может применяться для оценки большего числа работников, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками при условии, что предварительно были проведены сбор кейсов и проверка их валидности.
Все рассмотренные выше стратегии предполагают, что мы строим исследование «обходными» путями, т.е. не задаем собеседнику прямых вопросов, а пытаемся проанализировать его поведение в тех или иных ситуациях для того, чтобы понять его индивидуальные характеристики. Однако существует стратегия, которая опирается на прямое и открытое взаимодействие с оцениваемым специалистом. Речь идет о критериальной стратегии.
10.6.5. Критериальная стратегия
Может ли человек объективно видеть собственные индивидуальные характеристики? Готов ли он честно и прямо говорить о своих качествах? К сожалению, при оценке персонала мы нередко вынуждены отрицательно отвечать на эти вопросы. Однако означает ли это, что мы не должны задавать прямые вопросы и искать только обходные пути? Для того чтобы понять, так это или нет, взглянем под другим углом на рассмотренные выше варианты интервью.
Вспоминая стратегии критических инцидентов или кейсовую, нельзя не отметить, что они лишь частично являются косвенными. В большинстве случаев респондент понимает, зачем ему задают вопрос о его поведении в некоторой ситуации. Поэтому, рассказывая о своих поступках или чувствах в этой ситуации, он нередко пытается показать наличие у себя тех качеств, которые, с его точки зрения, могли бы быть полезными для должности, которую он занимает или на которую претендует.
Однако опытный интервьюер старается смотреть дальше, чем на поверхностный смысл произносимых респондентом слов. Он анализирует поведение человека, его эмоциональное состояние, согласованность и обоснованность ответов и т.д. Именно благодаря этому может быть собрана полная информация о человеке, в том числе и та, которую он не хотел бы о себе раскрывать. Но если это возможно, то почему бы не пойти дальше и не задавать прямые вопросы, анализ которых будет производиться по той же схеме? Именно так строится интервью в рамках критериальной стратегии, редко использующейся в силу повышенных требований, которые она предъявляет к ведущему.
Суть стратегии заключается в том, что испытуемому задаются относительно прямые вопросы о наличии тех качеств, которые необходимо оценить. Например, при изучении способности испытуемого обучаться чему-либо новому можно попросить его привести пример того, какие новые умения он освоил за последний год. Затем происходит дальнейшее раскрытие темы, в ходе которого интервьюер задает дополнительные вопросы, позволяющие глубже проанализировать внутренний мир человека.
Примеры вопросов, которые могут быть использованы в рамках критериальной стратегии:
v Для должности, на которую Вы претендуете, требуется умение общаться с разными оппонентами. Расскажите, как Вы общаетесь с людьми? (это т.н. «глухой вопрос»). Какие способы Вы используете для установления контакта? Как Вы преодолеваете свои чувства при общении с неприятными Вам людьми? Какие проблемы в общении у Вас возникают наиболее часто? Как Вы с ними справляетесь? Какие ошибки Вы допускаете в общении?
v Как Вы полагаете, что важнее для человека, работающего в команде: умение самостоятельно найти лучшее решение проблемы и убедить коллег в его правильности или же совместный поиск этого решения и готовность пожертвовать своим предложением ради достижения согласия? Какую из двух позиций Вы занимаете чаще?
v Для работы секретарем Вам необходимо хорошее внимание. Как Вы думаете, Вы внимательный человек? Приведите примеры, как это качество у Вас проявляется. Как Вы поступите, если разговариваете по телефону, в это же время приходит и электронное сообщение, и кто-то входит в дверь и спрашивает, у себя ли начальник?
v В деятельности, которой Вы занимаетесь, можно быть как хорошим исполнителем, так и творческим человеком. Эти качества не всегда хорошо сочетаются. Как Вы думаете, какое из них важнее? А какое в большей степени выражено у Вас? Как Вы поступите, если от Вас будут требовать точного выполнения задания, но при этом Вы придумали новый, более эффективный способ достижения цели?
v Есть ли у Вас способности, необходимые для того, чтобы быть руководителем? Какие качества для этого важны? Какие из них развиты у Вас лучше и хуже всего? Приведите примеры того, как эти качества проявлялись в Вашей профессиональной или личной жизни (это вопросы для кандидатов в кадровый резерв, которые еще не занимались управленческой деятельностью).
v Как Вы полагаете, являетесь ли Вы скорее решительным и импульсивным или же спокойным и рассудительным человеком? Как Вы чаще поступаете, когда внезапно сталкиваетесь с проблемами: решаете их сразу же, «наскоком» или же анализируете, разбираетесь, а потом предпринимаете какие-либо действия?
Как Вы полагаете, какой стиль деятельности лучше подходит для Вашей работы и почему? Расскажите мне о том, как Вам приходилось принимать решение в условиях нехватки информации.
v Важны ли для юрисконсульта коммуникативные навыки? Какие именно? Где они могут пригодиться? Расскажите, часто ли Вы в Вашей деятельности используете подобные навыки? Какие из них у Вас развиты лучше всего? Что бы Вы хотели улучшить? Приведите какие-либо яркие примеры того, как Вам приходилось пользоваться ими для выполнения профессиональных задач.
v Расскажите мне о том, приходилось ли Вам работать в условиях жесткого давления со стороны ценного клиента, который грозился уйти от Вас, если не будут выполнены его требования? Какие способы Вы использовали для того, чтобы справиться с ситуацией? Чем завершилось дело? Как Вы оцениваете свои действия: были ли они эффективными или нет? Если бы подобная ситуация повторилась сегодня, Вы поступили бы так же или иначе?
Как видно из приведенных выше примеров, для данной стратегии могут быть использованы различные методы. Одним из наиболее простых является вопрос о том, какими качествами должен обладать профессионал, занимающийся той или иной деятельностью. Для уточнения и наполнения предметным содержанием его ответов могут быть заданы дополнительные вопросы: «Для чего конкретно необходимы эти качества? В каких ситуациях они могут понадобится?» и т.д. Подобные формулировки дают возможность выяснить образцы, которыми руководствуется работник в своей деятельности, идеалы, на которые он ориентируется (хотя, надо отметить, что далеко не всегда человек следует собственным идеалам). Примеры вопросов: №№ 2, 7.
Весьма простым является также вопрос о том, как некоторое качество проявляется в деятельности испытуемого. От респондента требуется привести конкретные примеры, отражающие наличие у него определенных компетенций. Тем самым мы заставляем его не просто гипотетически предполагать, какие качества у него выражены лучше или хуже, но вспоминать факты, демонстрирующие реальное проявление данных качеств в поведении, благодаря чему валидность ответов повышается. Примеры вопросов: №№ 1,3,5, 6, 7.
Более сложным вариантом является метод дихотомий, при котором мы предлагаем испытуемому на выбор два качества, каждое их которых сформулировано в позитивном ключе, и предлагаем выбрать из них то, которое ему кажется более подходящим для неко-торой деятельности. Тем самым мы получаем возможность изучить личные предпочтения человека, его представления о своей трудовой деятельности.
Вариантом этого же метода является дихотомия собственных характеристик: мы предлагаем испытуемому ответить на вопрос, какое из двух качеств у него выражено в большей степени. При этом оба качества опять же формулируются в позитивном ключе.
К дихотомическим методам можно отнести также и двойственные ситуации, предлагаемые респонденту для выбора: какой из двух предлагаемых вариантов поведения он избрал бы в некоторой ситуации. При этом конкретный выбор свидетельствует о выраженности одного из двух свойств.
Примеры дихотомических вопросов: №№ 2, 4, 6.
Можно также спрашивать собеседника о том, что у него вызывает наибольшие трудности (вопрос должен быть сформулирован именно так: «Что вызывает у Вас наибольшие трудности?», а не так: «Вызывает ли это у Вас трудности или нет?»), с какими проблемами он сталкивается наиболее часто, какие качества ему хотелось бы в себе изменить, улучшить и т.д. Вопросы этого типа смыкаются со стратегией критических инцидентов в том плане, что человек рассказывает о всевозможных проблемах, с которыми он сталкивался в своей деятельности, однако в данном случае акцент сделан именно на его собственных недостатках, а не на тех сложностях, которые связаны с развитием ситуации. Примеры подобных вопросов: №№ 1, 7.
Наконец, в данной стратегии могут быть использованы элементы кейсового интервью: испытуемому предлагается сложная ситуация для того, чтобы он описал свое поведение. При этом в отличие от кейсовой стратегии сами ситуации здесь достаточно прямо связаны с изучаемыми критериями. Смысл применения кейсов заключается не в том, чтобы исследовать качества, необходимые для успешной деятельности в неблагоприятных условиях, но скорее для того, чтобы облегчить респонденту самоанализ. Представляя себе те или иные конкретные проблемы, возникающие в деятельности, человек может достаточно быстро вспомнить и свое типичное поведение в аналогичных условиях. Примеры кейсовых вопросов: №№ 3, 4, 8.
Итак, для критериальной стратегии могут быть использованы разные методы, позволяющие испытуемому легче вспомнить свою деятельность, типичное для себя поведения, проанализировать и назвать свои позитивные качества и слабые места.
Ответы на подобные вопросы необходимо интерпретировать двояким образом. С одной стороны, мы можем анализировать их конкретное содержание, адекватность, убедительность приводимых аргументов. С другой стороны, применение данной стратегии требует обязательного сопоставления слов собеседника с невербальными компонентами его поведения: паузами в речи, оговорками, жестами, мимикой и т.д. на предмет согласованности или расхождения между этими источниками информации о человеке.
Такое сопоставление полезно и в рамках других стратегий, но здесь оно имеет особое значение, поскольку критериальное интервью является наиболее открытым, а значит, подверженным социальной желательности. Поэтому важной задачей, стоящей перед интервьюером, является обнаружение попыток респондента приукрасить ответы, ретушировать свои недостатки и другие элементы лжи. Возможно это, благодаря, во-первых, анализу слов испытуемого и обнаружению в них несостыковок, противоречий в фактах, а во-вторых, наблюдению за его невербальным поведением.
Поскольку человек, говорящий неискренне, сосредотачивается на том, чтобы его речь звучала правдоподобно, ему бывает весьма непросто контролировать свою мимику, пантомимику, паралингвистику. Если ведущий имеет опыт визуальной диагностики, он может обнаружить признаки неискренности или, по крайней мере, возросшее внутреннее напряжение собеседника. Сопоставляя данные, полученные посредством вербальных и невербальных каналов, оценивающий специалист получает возможность точно оценить многие характеристики респондента.
Среди основных достоинств критериальной стратегии можно назвать ее краткость: опытный специалист может с ее помощью за очень короткое время изучить большинство необходимых характеристик человека. В ней нет ничего лишнего, все вопросы непосредственно предназначены для анализа конкретных качеств, способностей человека.
Эта стратегия полезна также и тем, что она является провоцирующей: поскольку вопросы в ней открытые, у многих испытуемых появляется желание исказить реальность для того, чтобы произвести благоприятное впечатление. С учетом того, что самопрезентация работников в максимальной степени влияет на результаты оценки (независимо от ее критериев), ее можно назвать важнейшим искажающим фактором, не позволяющим получать валидные результаты. Критериальное интервью, провоцируя попытки представить себя в позитивном свете, вместе с тем дает возможность нивелировать этот фактор.
К недостаткам этой стратегии можно отнести то, что она требует высокой квалификации специалистов, способности распознавать попытки искажения результатов со стороны испытуемых. Применение ее неопытными интервьюерами даст дополнительные шансы продемонстрировать себя тем работникам, которые имеют развитые навыки самопрезентации, т.е. приведет к еще большему снижению валидности оценки.
Резюме: критериальная стратегия может использоваться специалистами, занимающимися оценкой, только при наличии соответствующего опыта. Это ограничивает ее функциональность и не позволяет рассматривать как приоритетный вариант интервью. Вместе с тем, накопление интервьюерами опыта существенно повышает ее ценность как краткого и одновременно весьма эффективного метода.
10.6.6. Стрессовая стратегия
Деятельность многих специалистов сопряжена с различными неблагоприятными факторами, например, взаимодействием с конфликтными клиентами, работой в условиях дефицита времени, быстрым и непредсказуемым изменением внешних обстоятельств. Во всех упомянутых случаях речь идет о стрессогенных ситуациях, т.е. о таких, которые провоцируют возникновение у работника профессионального стресса.
Одним из важнейших качеств, которое требуется работникам современных организаций, несомненно является сохранение способности управления своим состоянием и деятельностью даже при воздействии внешних неблагоприятных факторов, или стрессоустойчивость. Поэтому при оценке необходимо уделять особое внимание данному качеству, а также типичным стратегиям совладения со стрессом, эмоциональной устойчивости, эмоциональному самоконтролю и другим регуляторным характеристикам. Для этого могут использоваться различные методы, в том числе и личностные опросники, и проективные методики, и ситуационно-поведенческое тестирование. Одним из методов диагностики стрессоустойчивости может стать и интервью.
Выше мы рассматривали стратегию критических инцидентов, в рамках которой испытуемому предлагалось описать свои поведение и чувства в ситуациях, которые вызывают у него затруднения или неприятные переживания. Анализ ответов испытуемого позволяет выявить типичные для него эмоциональные состояния в условиях стресса и определить используемые им стратегии совладения. Другой стратегий интервью, выполняющей аналогичные функции, является кейсовая, в рамках которой для исследования психической устойчивости человека мы можем использовать разнообразные конкретные ситуации, прежде всего стрессогенные.
Однако оба упомянутых варианта интервью имеют существенный недостаток — они опираются на самоотчет респондента, а значит, возможно искажение результатов оценки. Философия же ассессмента предполагает непосредственное наблюдение за поведением оцениваемого работника для выявления его индивидуальных компетенций. Именно этим объясняется появление и широкая распространенность стрессового интервью.
Суть стратегии заключается в моделировании в процессе общения с респондентом стрессогенных ситуаций и наблюдении за его поведением в подобных условиях. Задача ведущего заключается в том, чтобы максимально приблизить интервью к тому неблагоприятному воздействию, с которым испытуемый столкнется в своей профессиональной деятельности.
В рамках данной стратегии важны не сами вопросы, а то, как респондент ведет себя, способен ли он сохранять адекватное состояние в неблагоприятной ситуации. Большее значение здесь имеют не конкретные вопросы ведущего, а его поведение, используемые им приемы воздействия на респондента.
Для создания стресса в интервью могут быть использованы различные способы. Примеры некоторых из них приведены ниже:
Þ очень высокая скорость вопросов и требование отвечать на них как можно быстрее,
Þ смешение совершенно разных вопросов, на которые нельзя ответить одновременно,
Þ резкий переход от одной темы к другой с последующим возвратом к предыдущей теме, требующий от респондента быстрого переключения внимания и одновременного контроля нескольких процессов,
Þ использование слишком больших пауз в речи, которые заставляют респондента каким-то образом преодолевать возникшее молчание,
Þ проведение беседы в сильно зашумленном помещении или частое отвлечение оценивающего специалиста другими людьми, телефонными звонками, что требует от отвечающего хорошей концентрации внимания, способности сосредотачиваться на главном и отсеивать постороннюю информацию,
Þ требование преодолеть коммуникативные барьеры, например, «Докажите мне, что я должен купить этот товар. Я не верю, что он мне нужен, а Вы убедите меня».
Как видно, различные приемы создают разные варианты стресса, а значит, требуют от испытуемых и разных компетенций. Высокий темп вопросов и ответов предполагает, что испытуемому нужно очень быстро ориентироваться в ситуации, моментально принимать решение. Смешение нескольких вопросов подразумевает, что респондент либо должен выбирать важнейшие темы, либо помнить о всех заданных ему вопросах и выстраивать ответ таким образом, чтобы учесть все темы. Это требует от него не только хорошей памяти, но и стратегического мышления, способности планирования. Паузы в речи интервьюера требуют от испытуемого коммуникативной инициативы, способности вести беседу в ситуации отсутствия контакта с собеседником, т.е. хорошо развитых коммуникативных умений.
Перед проведением стрессового интервью исследователю необходимо точно ответить себе на следующие вопросы:
ü Насколько часто встречаются стрессовые ситуации в работе исследуемого специалиста, и как они влияют на общий результат деятельности?
Стресс является неотъемлемой характеристикой в работе практически каждого современного профессионала. Однако, как правило, стресс либо незначителен по силе, либо встречается весьма редко и в малой степени определяет общий результат труда. Периодически случающиеся авралы, редкие проверки и другие подобные неблагоприятные факторы вряд ли стоит рассматривать как типичные для деятельности многих офисных работников, аналитиков, обслуживающего персонала, а значит, при оценке подобных специалистов стресс-интервью бессмысленно. Напротив, в работе менеджеров по продажам, клиентских работников, руководителей всех уровней, бухгалтеров, системных администраторов и т.п. стресс занимает важное место, а значит, при их оценке данная стратегия может оказаться весьма полезной.
ü Каким образом и в какой степени развитие стрессовых ситуаций зависит от действий работника?
Критические ситуации могут быть по-разному связаны с действиями работника. В одних случаях само их возникновение определяется тем, что специалист совершил ошибку или не предусмотрел заранее вероятность осложнений ситуации. Например, руководитель организации своими недальновидными действиями привел компанию на грань банкротства, или менеджер по персоналу неправильно оценил качества кандидата на должность начальника отдела и тем самым способствовал появлению конфликта в коллективе, авиадиспетчер по невнимательности отдал экипажу самолета неправильные команды и т.п.
В других случаях появление неблагоприятных ситуаций никак не связано с действиями работника: кризис-менеджер не может предотвратить недовольство клиентов высокими ценами, авиадиспетчер не способен предугадать все ошибочные действия экипажа самолета, телохранитель не обладает средствами, позволяющими снизить вероятность нападения. Однако адекватные действия специалиста в сложившейся не по его вине критической ситуации способны разрешить ее или хотя бы смягчить тяжесть ее последствий.
Именно во второй категории случаев стрессоустойчивость является важной компетенцией для работников, поскольку она дает им возможность выполнить действия, необходимые для преодоления угрозы. В первом же случае более значимыми характеристиками являются способность планирования, организаторские качества, аналитическое или творческое мышление, так как именно они необходимы для того, чтобы не допустить самих стрессовых ситуаций. Поэтому применение стресс-интервью для оценки профессионалов 1-й группы менее полезно.
ü Какого рода стресс типичен для деятельности специалиста ?
Ведущему необходимо точно представлять себе, какого рода неблагоприятные ситуации являются наиболее частыми в деятельности оцениваемого работника, и подбирать методы, которые позволяют моделировать именно этот стресс. Бессмысленно делать длинные паузы, не заполненные диалогом, при общении с сотрудником службы безопасности, например, охранником, поскольку подобного рода стресс, связанный с потерей контакта с собеседником, абсолютно нетипичен для его деятельности.
Стрессовая стратегия является опасным методом исследования по причинам, которые были указаны в этических принципах проведения интервью. Однако ее применение может быть полезным для исследования отдельных специалистов. При этом необходимо соблюдать важнейшее правило: применять только те методы, которые не унижают респондента.
Выше было перечислено несколько методов, которые могут быть использованы для проведения стресс-интервью: быстрый темп вопросов и ответов, паузы в речи и т.д. Они допустимы при проведении интервью именно потому, что ни в одном из них не предполагается оскорбления человека, а стресс моделируется прежде всего за счет высокого темпа деятельности, необходимости сосредоточения, быстрого переключения внимания, преодоления коммуникативных барьеров. Это так называемый операциональный стресс.
Однако существуют и другие приемы создания стрессовой ситуации, такие как агрессия в адрес испытуемого, пренебрежительное обращение к нему, саркастические замечания в его адрес, недопустимые вопросы о личной жизни и ряд других. Подобные приемы вызывают у респондента возмущение, негодование, обиду на интервьюера и практически всегда — враждебность, которая может и не проявиться в поведении, но почти всегда сохранится надолго. Этот стресс можно назвать личностным , поскольку здесь возникает угроза личностной идентичности человека, его самоуважению.
Применение унижающих методов стресс-интервью недопустимо ни для какой цели, ни под каким предлогом!
Это требование крайне важно не только с этической, но и с практической точки зрения, о чем говорилось выше, при обсуждении принципов проведения интервью.
Житейский опыт общения дает возможность каждому человеку сделать очень простое наблюдение: весьма легко ввести собеседника в состояние эмоционального напряжения, а чтобы вывести из него, требуется значительно больше усилий. Применение стресс-интервью предполагает, что ведущий должен не только виртуозно владеть техникой проведения собеседования, но также обладать и некоторыми психотерапевтическими навыками, поскольку в конечном итоге ему необходимо уменьшить уровень стресса, который возник у его собеседника. В противном случае накопившееся напряжение может, во-первых, привести к неблагоприятным последствиям для самого респондента — повлиять на его уровень психического и соматического здоровья, во-вторых, негативно отразится на отношении собеседника к интервьюеру, службе персонала и организации в целом.
Регулярное проведение стресс-интервью опасно и для самого интервьюера. Привыкая к определенному стилю общения, он начинает переходить на него все чаще и чаще. В результате его взаимодействие с другими людьми, как внутри, так и за пределами организации, может стать конфликтным, что не только помешает выполнять свою работу, но и негативно повлияет на его собственное психическое и соматическое здоровье.
Итак, достоинства стрессового интервью заключается в том, что мы имеем возможность непосредственно наблюдать за поведением оцениваемого работника в неблагоприятных условиях и делать выводы относительно наличия у него стрессоустойчивости.
Недостатком стратегии является возможность возникновения различных негативных последствий — как для респондента, так и для интервьюера и организации в целом.
Резюме : стрессовая стратегия интервью пригодна для оценки только тех профессионалов, в деятельности которых стресс занимает важное место. При этом ведущему необходимо заранее подготовиться к проведению беседы, проанализировав типичные источники стресса в работе данного специалиста. Такое интервью не допускает использования методов, унижающих человека, и требует обязательного выведения собеседника из состояния эмоционального напряжения по окончании исследования.
10.6.7. Совместное использование разных стратегий проведения интервью
Приведенные выше стратегии можно рассматривать как варианты проведения интервью, которые взаимно дополняют друг друга и могут быть использованы совместно. Владение различными техниками интервьюирования повышает гибкость исследователя, позволяет ему в процессе беседы переходить от одной стратегии к другой для получения более полной информации об оцениваемом работнике.
Смена стратегий в ходе беседы возможна по разным причинам. Некоторые респонденты достаточно негативно реагируют на вопросы, связанные с личной жизнью, что не позволяет применять биографическую стратегию при их оценке. Если в процессе диалога мы видим, что собеседник демонстрирует неприятие вопросов, которые относятся к его детству, периоду обучения в школе и другим сторонам его личной жизни, то необходимо переходить от биографического интервью к кейсовому или к стратегии критических инцидентов.
Другой возможной причиной изменения стратегии может стать необходимость более полного раскрытия какой-либо темы, получения дополнительной информации по определенному вопросу. Например, обсуждая в рамках стратегии критических инцидентов сложности взаимодействия со смежными подразделениями, мы можем предложить респонденту кейс, который позволяет анализировать поведение человека в конфликтных ситуациях. Можно также использовать критериальное интервью и поинтересоваться у респондента, какие качества необходимы для успешного общения с представителями других отделов, и какие из них выражены лично у него в большей или меньшей степени.
Кроме того, динамика состояния собеседника также может вынудить нас сменить стратегию. Если человек склонен к истощению, то постепенно его внимание ухудшается, мыслительные процессы также могут замедляться. С одной стороны, это требует сокращения времени исследования и перехода от пролонгированных к компактным вариантам интервью. С другой, снижение внимания приводит также и к снижению активности психологических защит, а значит, и контроля за своими высказываниями. При наличии подозрений относительно неискренности собеседника мы получаем возможность проверить их, перейдя к критериальной стратегии и наблюдая за невербальным поведением респондента.
Возможен и другой вариант изменения состояния испытуемого. В процессе исследования при установлении благоприятного контакта многие оцениваемые работники начинают в большей степени доверять интервьюерам, что позволяет перейти от косвенных стратегий, таких как биографическая, — к прямой критериальной. В аналогичной ситуации возможен и иной переход: от вопросов или кейсов, связанных с профессиональной жизнью (т.е. от стратегии критических инцидентов, критериальной, а также профессионально ориентированных кейсовой или блочной стратегий), к вопросам, затрагивающим личную жизнь человека (т.е. к биографическому и личностно ориентированному блочному или кейсовому варианту).
Единственной стратегией, при использовании которой трудно перейти на другую, является стрессовая. Дело в том, что вхождение человека в состояние стресса может происходить очень быстро, тогда как выход из него обычно растянут во времени. Поэтому если в ходе интервью мы использовали данный метод, то вряд ли сумеем настолько быстро улучшить неблагоприятное состояние собеседника, чтобы перейти к стратегии, предполагающий установление благоприятного эмоционального контакта еним.
Если мы меняем стратегии не один, а два и более раз, то желательно в качестве основы все-таки использовать одну из них, а остальные могут выступать в качестве ее дополнения. Интервью, в котором постоянно производятся скачки от одного варианта к другому, воспринимается респондентом как хаотичное и ухудшает его психологический контакт с ведущим.
Итак, предварительная подготовка структуры интервью дает возможность существенно повысить валидность исследования и релевантность получаемых сведений. Однако логика структурированного интервью предполагает, что лишь некоторые вопросы продумываются исследователем заранее. Многие из них возникают уже в процессе беседы и позволяют уточнить, расширить ту информацию, которую мы узнаем из ответов респондента на подготовленные вопросы, а также получить новые, не предусмотренные заранее знания о нем.
Для того чтобы эта часть диалога протекала успешно, необходимо ставить вопросы таким образом, чтобы они, с одной стороны, органично вписывались в беседу, в обсуждаемые темы, а с другой, чтобы они действительно несли в себе новую смысловую нагрузку. Для этого могут быть использованы различные варианты вопросов, каждый из которых имеет свое предназначение.
10.7. Типология вопросов
Одной из наиболее часто используемых типологий вопросов является деление их на открытые и закрытые.
10.7.1. Открытые и закрытые вопросы
На вопрос «Знаете ли Вы, что такое закрытые вопросы?» большинство людей ответит «Да» или «Нет». На этом диалог и завершится. Именно таковы закрытые вопросы — они предполагают ответ типа «Да-нет».
Закрытые вопросы задавать легко, ими нередко злоупотребляют, благодаря чему получают от собеседников односложные, почти ни о чем не говорящие ответы. В оценочном интервью таких вопросов должно быть минимальное количество. Их основное назначение — простое подтверждение или опровержение какого-либо утверждения — «В Ваши функции входит общение с клиентами?» или получение фактологической информации: «Когда Вы поступили на работу в банк N?».
В отличие от закрытых, открытые вопросы предполагают наличие развернутого содержательного ответа, не ограниченного рамка- ми, — «Что такое открытые вопросы?» Обычно открытые вопросы начинаются с вопросительных слов Что, Зачем, Почему, Когда, Где и т.д., а также со слов типа «Расскажите о...». Ответы на открытые вопросы дают возможность получить значительно больше информации.
Некоторые вопросы, которые начинаются с «Кто?», «Где?» «Когда?» «Сколько?» и т.д., являются вопросами, выясняющими факты, потому что они идентифицируют личность, место, время или количество. Они являются закрытыми, даже если на них нельзя ответить просто «да» или «нет». Например:
Ø Как давно Вы выполняете данные функции?
Ø Кто координирует деятельность этих отделов?
Непреднамеренное использование закрытого вопроса часто можно исправить простым приёмом — задать после него открытый, например:
Ø Вы считаете, что поступили правильно?
Ø Да.
Ø Объясните поподробнее, почему нужно было поступить именно так?
Ø Вы обеспокоены ситуацией, которая сложилась в отделе продаж?
Ø Да.
Ø В чем причина такого положения дел?
Главный недостаток использования открытых вопросов заключается в том, что респондент может начать говорить слишком много и удаляться от исходной темы. Если это происходит, то интервьюер должен аккуратно вернуть беседу в прежнее русло.
Активные и пассивные вопросы
Активные вопросы предназначены для получения какой-либо информации, выяснения мнения, отношения собеседника к какому-либо явлению. Помимо активных вопросов выделяют также и пассивные, направленные, скорее, на поддержание контакта, на стимулирование собеседника. Строго говоря, пассивные следует называть не вопросами, а скорее, методами коррекции хода диалога, поскольку среди них есть варианты, которые даже не предполагают высказывания, не говоря уже о вопрошании респондента.
Активные вопросы
Þ Простые
С простых вопросов обычно начинается изучение какой-то темы, они выступают в качестве своеобразного средства рекогносцировки, предварительного прояснения интересующей нас стороны действительности. Эти вопросы обычно начинаются словами «почему», «что», «зачем» и т.д.
Ø Почему Вы ушли с предыдущего места работы?
Ø Каковы Ваши профессиональные планы на ближайшие три года?
Данные вопросы обычно стоят в начале темы, которую мы планируем в дальнейшем раскрывать более подробно.
Þ Уточняющие и разъясняющие
Эти вопросы следуют за простыми и призваны, как следует из их названия, более полно раскрыть какую-либо тему.
Ø Не могли бы Вы уточнить, в чем причина оттока клиентов?
Ø Вы сказали о том, что руководитель не организовал контроль должным образом. Вы можете остановиться на этом поподробнее?
Подобные вопросы должны помочь респонденту дополнить, конкретизировать то, о чем он уже сказал. Они могут адресоваться как к только что прозвучавшим ответам, так и к более ранним. Вполне допустимым вариантом разъясняющих вопросов является и прямая просьба о разъяснении чего либо:
Ø Я не совсем понял, почему Вы все-таки сменили сферу деятельности. Не могли бы Вы объяснить поточнее?
Þ Выявляющие мнение
Цель применения таких вопросов — исследование позиции респондента относительно чего-то.
Ø Как Вы относитесь к изменению системы оплаты труда?
Ø Каковы Ваши взгляды на причину экономического кризиса?
В отличие от расширяющих и уточняющих, данные вопросы направлены не на изучение фактов, а на анализ мнения и отношения человека к данным фактам. Эти вопросы имеют большое значение, поскольку именно путем анализа отношения к действительности можно понять мотивацию человека, его жизненные цели, намерения и т.д.
Þ Сравнительные
Данные вопросы предполагают сравнение респондентом двух или более объектов: людей, организаций, точек зрения и т.д.
Ø Не так давно Вы перешли в инвестиционное управление. Насколько изменились Ваши функции?
Ø Изменилось ли Ваше отношение к процессу продаж после прохождения тренинга?
Ø Вы подробно описали ситуацию с точки зрения поставщика. Как Вам кажется, отличаются ли взгляды клиентов на эту же проблему?
Предлагая человеку провести сравнение каких-либо двух процессов, объектов и т.д., мы стимулируем мыслительную активность испытуемого и тем самым получаем возможность исследовать не только конкретные взгляды на какую-либо проблему, но и его аналитические, стратегические, творческие способности.
Þ Гипотетические
Гипотетические вопросы близки к кейсовым. Они обычно выглядят следующим образом: «Что Вы будете делать, когда ...?», «Как пойдет дело в том случае, если ...?» и т.д.
Ø Что, если юридический отдел будет вовлечен на более ранней стадии?
Ø Представьте себе, что период оплаты будет увеличен? Как это повлияет на результаты деятельности отдела?
Их предназначение, как и сравнительных, заключается в том, чтобы активизировать мыслительные способности респондента и главным образом его умение предвидеть последствия ситуации, стратегическое мышление. Они полезны при изучении интеллектуальной и поведенческой гибкости, а также профессиональных знаний испытуемого. Гипотетические вопросы, хотя и похожи на кейсы, отличаются от последних тем, что не готовятся заранее, а формулируются ведущим непосредственно в процессе диалога д ля проверки какой-либо гипотезы.
Þ Рефлексивные (фокусирующие)
Строго говоря, эти вопросы находятся на границе между активными и пассивными, поскольку не только позволяют получать какую-то информацию, но и выступают в качестве стимуляторов диалога. Они показывают, что мы внимательно слушаем собеседника. Их основное предназначение — подтверждение какой-либо неясно выраженной мысли или возникшей у интервьюера гипотезы. Рефлексирующие вопросы выглядят следующим образом: «Как я понял, Вы ...», «Вы имеете в виду, что ...» и т.д.
Ø Итак, Вы предпочитаете читать только специальную литературу?
Ø Если я правильно Вас понял, Вы считаете, что Ваши способности на работе до конца не востребованы?
При использовании рефлексивных вопросов важно не переусердствовать и не формулировать за собеседника мысли, которых у него нет, не наталкивать его на определенный ответ.
Пассивные вопросы/методы коррекции беседы
Данная группа методов предназначены не столько для получения какого-либо знания об оцениваемом сотруднике, сколько для поддержания и укрепления контакта с ним, а также стимулирования его к продолжению диалога. Они показывают, что мы слушаем респондента, проявляем интерес к нему, поддерживаем и одобряем его.
Þ Пауза или молчание
Одним из способов стимуляции собеседника, внешне простым и вместе с тем весьма сложным в плане реализации для неопытных интервьюеров, является пауза в диалоге. Пауза длиной от 1 секунды до 5, вовремя сделанная интервьюером, нередко заставляет оцениваемого специалиста продолжать свой ответ, даже если он до этого замолчал. В сочетании с релевантным невербальным поведением ведущего (взгляд, обращенный на собеседника, вопросительно поднятые брови) пауза как бы подбадривает оцениваемого работника и является своеобразным призывом к дальнейшему развитию темы.
Начинающие интервьюеры опасаются пауз в речи и стараются их сразу же заполнить каким-то содержанием, что нередко заставляет респондентов оборвать свою мысль.
Þ Подбадривание
Одним из наиболее легко осваиваемых методов поддержки собеседника выступает использование простейших невербальных или вербальных стимулов в виде киваний головой, утвердительных междометий или других слов («угу», «интересно», «да-да»), одобряющих улыбок и т.д. Они показывают респонденту, что его понимают и принимают, это повышает его доверие к ведущему и стимулирует продолжать свою речь.
При использовании методов подбадривания необходимо очень точно контролировать процесс, чтобы подобные элементы приходились в нужное время.
Частным случаем подбадривания являются поддерживающие комментарии, последние сводятся к расширенной форме междометий или наречий и выражают согласие ведущего со словами респондента:
Ø Да, действительно, неприятная ситуация...
Ø Хм, интересное решение...
Подбадривающие комментарии должны использоваться весьма аккуратно, поскольку они могут перерасти в наведение респондента на какой-либо ответ и приведут к усилению феномена социальной желательности.
Þ Отражение (повторение ключевых слов)
Данный метод заключается в выделении в речи собеседника слов, несущих смысловую нагрузку, и их повторения с вопросительной или утвердительной интонацией.
Ø В течение двух лет я работал в лаборатории, занимавшейся психофизиологическим мониторингом функционального состояния населения.
— Психофизиологическим мониторингом?
В зависимости от интонации респондент расширяет (если утвердительная) или объясняет (если вопросительная) свой ответ. Если человек, задающий вопросы, способен также концентрироваться и на ответах, ему будет нетрудно выбрать основные слова или фразы, которые можно использовать для этой цели. Подобные вопросы, как и паузы, должны подкрепляться соответствующей мимикой ведущего.
Метод отражения не должен использоваться слишком часто, в противном случае он негативно воспринимается оцениваемым сотрудником и приводит к ухудшению психологического контакта.
Þ Парафразы (зеркальные вопросы)
Парафразы представляют собой такое переформулирование высказываний респондента, при котором слова могут меняться, но смысл сохраняется. Парафразы обычно формулируются в вопросительном виде, что и определяет их название — зеркальные вопросы, как бы попытка вернуть собеседнику его же слова.
Ø В моем отделе очень тяжело работать, там очень плохая атмосфера, сплошные дрязги, склоки.
— То есть, в Вашем отделе работать сложно, потому что все ругаются между собой?
Если же оцениваемый не согласен с переформулированным таким образов вопросом, необходимо прояснить, что конкретно он имеет в виду.
Þ «Мутация» (связующие вопросы)
Одним из важнейших умений ведущего является способность в процессе интервью переключать беседу с одной темы на другую. Основным способом переключения является использование связующих вопросов:
Ø Вы упоминали, что полгода назад в Управление пришел новый руководитель. Что изменилось в работе за эти полгода?
Ø Да, действительно, весьма тяжело работать при такой нагрузке... А как Вы полагаете, что можно сделать для снижения эмоциональной напряженности коллектива?
Овладевая связующими вопросами, мы получаем хорошую возможность строить плавное, непрерывное интервью, в котором отсутствуют тягостные паузы, нет резких скачков от одной темы к другой.
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 176; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!