В данном вопросе раскрыта сущность оптимизации бизнес-процессов, как одного из современных направлений управления предприятием.

3. Оптимизация бизнес-процессов на крупных промышленных предприятиях

На выше перечисленных предприятиях оптимизация проводилась в форме проектов, т.е. создавалась проектная группа, состоящая из консультантов различных консалтинговых фирм и специалистов предприятия. Это является лучшим вариантом формирования команды оптимизации бизнес-процессов. Первые лучше знают тонкости проведения оптимизации, вторые – тонкости своего производства.

Основные этапы оптимизации бизнес-процессов:

- сбор информации и первичный анализ;

- анализ проблематики и детальное исследование процесса;

- оформление разработанных предложений;

- согласование и утверждение выработанных инициатив;

- внедрение и контроль за реализацией предлагаемых мероприятий.

Первый этап включает в себя сбор информации о выбранном бизнес-процессе: поиск и знакомство с документацией (стандарты предприятия, регламенты процесса), со штатом структурного подразделения (организационная структура, штатное расписание, должностные инструкции, инструкции по охране труда и профессии рабочего, табель рабочего времени персонала). Так же это интервью с руководством структурного подразделения.

Чем отличаются ДИ от ИОТиПР?

Второй этап включает непосредственный анализ процесса: проведение фотографий рабочего дня, хронометражей, моментных наблюдений, бенчмаркинг, построение схемы бизнес-процесса, диаграммы Исикавы, матрицы рисков, матрицы ответственности, матрицы совместимости, поточных карт и др.

Следующий этап включает формулирование и оформление выработанных предложений. Необходимо четко и ясно сформулировать предложения, грамотно изложить, наглядно и понятно представить на презентационном слайде.

Согласование и утверждение происходит с руководством структурного подразделения и предприятия в целом. Они знают свое производство намного лучше, чем все консультанты команды оптимизации вместе. Необходимо учесть все их замечания, ответить на возникшие вопросы.

Последний этап может быть длительным и весьма болезненным. Однако, зачем выполнялись предыдущие этапы, если не пройти этот этап?! Необходимо заранее подготовить персонал структурного подразделения, закупить все необходимые материалы, инструменты для установки нового оборудования и пр. После введенных мероприятий необходим их мониторинг.

Итак, в данном вопросе лекции перечислены основные этапы и методы проведения оптимизации бизнес-процессов на крупных промышленных предприятиях.

4. Оптимизация численности персонала организации

Одним из направлений оптимизации бизнес-процессов можно считать оптимизацию численности персонала, являющегося исполнителями этого процесса.

Проблема перераспределения трудовых ресурсов на предприятиях в условиях меняющейся конъюнктуры существует давно, однако, до сих пор единственного, общепризнанного ее решения. Экономический кризис, вызвавший снижение заказов, обострил ситуацию на многих производствах. Его следы наблюдаются и до сих пор. С одной стороны, массовые сокращения невыгодны самим предприятиям, поскольку могут привести к невосполнимым потерям квалифицированных кадров, с другой стороны – оптимизация численности персонала является объективной необходимостью.

Существует традиционное и современное восприятие объектов (табл.5), механизмов и способов решения задачи оптимизации численности персонала. Существенная разница в подходах объясняется тем, что в новых условиях человек (его знания, навыки, способности и умения) представляют большую ценность для компании (в долгосрочной перспективе), чем получение кратковременной прибыли (сокращения затрат).

Таблица 5

Сравнение подходов к оптимизации численности персонала

Критерий	Традиционное восприятие	Как должно быть
1	2	3
Кто должен заниматься вопросами оптимизации численности персонала?	Директор по персоналу, менеджер по персоналу, начальник организации труда, специалист по нормированию, инженер по кадрам	Все топ-менеджеры и линейные руководители. Владельцем процесса является директор по развитию.
Объект оптимизации	Должностная единица	Процесс, функция, операция
Что подразумевается под оптимизацией численности персонала?	Сокращение персонала	1. Выявление нужных, вредных, дублируемых, ненужных функций. 2. Функционально-стоимостной анализ деятельности. 3. Перераспределение функций. 4. Аутсорсинг. 5. Переобучение и перевод сотрудников на новые работы, введение новых функций для развития и повышения эффективности работы компании. 6. Сокращение численности персонала.
Основание для оценки эффективности работы	Должностная инструкция, рабочая инструкция, памятки, технология работы.	Регламенты работы с операционными показателями.
Что требуется для контроля над численностью персонала?	Ежедневное ведение справочников микро, макро операций, сравнение норм выработки.	Анализ эффективности процессов, аудит по отклонениям, создание процессной модели компании.
Каким образом повышать производительность труда?	Пересмотр норм выработки в сторону увеличения, сокращения количества доплат (например, за работу в выходной день), увеличение продолжительности рабочего времени, сокращение простоев в работе, сокращение количества смен, изменение режима труда.	Организовать процесс непрерывного повышения производительности труда. Провести аудит и зафиксировать фактические результаты работы. Ежемесячно оптимизировать процессы, высвобождая персонал и повышая его заинтересованность как материально, так и морально.
Каким образом проводить оптимизацию численности персонала?	ü Провести хронометраж выполнения операций и фотографии рабочего дня рабочих. ü Рассчитать нормативную численность персонала. ü Провести самофотографию рабочего дня для ИТР. ü Утвердить приказ о сокращении (в основном для лиц пожилого возраста и незанятых (вакантных) должностных единиц, совместителей и пр.)	ü Минимизировать дублирование выполнения операций, устранить по возможности процессы. ü Спроектировать технологию управления компанией на 5 лет в соответствии со стратегическими планами. ü Разработать модель бизнес-процессов «как должно быть». ü Разработать регламенты работ с операционными показателями оценки эффективности. ü Разработать систему сбалансированных показателей. ü Изменить систему мотивации персонала. ü Утвердить и обучить сотрудников работе по регламентам. ü Переобучить, перевести, предложить другую работу, сократить персонал.
Общий эффект	Кратковременный эффект, носит несистемный, болезненный и длительный характер, поскольку непонятно какого сотрудника уволить, а также кто и каким образом будет выполнять за него работу.	Долговременный эффект, носит «справедливый» и понятный характер, улучшает корпоративный дух и уровень удовлетворенности персонала, наряду с повышением эффективности работ.

Таким образом, традиционный подход в том виде, в каком он существовал на протяжении полсотни лет – неприменим сегодня для предприятий. Требуется кардинальный пересмотр понятийного и нормативного аппарата с целью формализации уникальных знаний персонала в виде бизнес-процессов и регламентов, системы показателей и мотивации, отчетности и принятия управленческих решений [4].

Определение оптимальной численности также является одним из основополагающих моментов при оптимизации бизнес-процессов. В теории менеджмента выделяют три основных подхода к определению оптимальной численности персонала: маржиналистский, экспертно-статистический, аналитико-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства и использует понятие «предельный работник», для которого чистый продукт его деятельности равняется заработной плате. Этот подход базируется на естественном стремлении работодателя иметь определенное количество работников, обеспечивающее ему максимум чистого дохода. Планирование численности персонала на основе маржиналистского анализа может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так ив рамках задачи оптимизации расходов по всем видам производственных ресурсов.

Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость корректируется на основе экспертных оценок специалистов. При использовании экспертно-статистических методов, прежде всего, необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, не всегда верно для отдельного объекта. Исходя из этого, экспертно-статистические методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий.

Аналитико-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности с учетом производственных ситуаций и особенностей организации труда различных групп персонала. Такой подход возможен и для уже действующего, и для проектируемого предприятия и его подразделений. Аналитико-нормативный подход к установлению численности персонала является основным.

Существует два варианта оптимизации норм обслуживания и численности. Первый имеет место в основном при проектировании и реконструкции производственных подразделений, когда определяются не только нормы численности и обслуживания для рабочих различных групп, но и количество оборудования и объем запасов предметов труда, необходимых для выполнения производственной программы; нормируется, по существу, не численность рабочих, а структура производственных ресурсов. Второй вариант используется в тех случаях, когда численность рабочих определяется при фиксированном количестве единиц оборудования и объеме запасов предметов труда.

Когда рассчитываются нормы обслуживания и численности, во внимание принимается характер взаимодействия рабочих и оборудования. Возможны две схемы: «без ожидания» и «с возможным ожиданием». В первом случае в нормальных производственных условиях не должны возникать организационные перерывы в работе оборудования и занятости работников (расчетная их численность определяется трудоемкостью соответствующих работ); во втором – такие перерывы объективно нужны. Когда взаимодействие рабочих между собой и с оборудованием осуществляется по схеме «с возможным ожиданием», соотношение между количеством единиц оборудования и численностью рабочих могут разниться, но необходимо найти наиболее эффективную численность, при которой планируемый производственный результат достигается с минимальными суммарными затратами [15].

Основная задача планирования численности персонала заключается в обосновании потребности и обеспечении правильного его использования в соответствии с перспективами развития предприятия: изменением объемов производства продукции, выявленными резервами повышения производительности труда.

Постоянное совершенствование производственных процессов позволит создавать и удерживать конкурентные преимущества, занимать лидерские позиции в отрасли, оперативно отвечать на изменения внешней среды, удовлетворять потребности клиентов на высшем уровне, использую при этом современные технологии, методы и способы организации труда, имея высокую эффективность и низкие издержки производства.

Как сказал Джованни Боккаччо (итальянский писатель и поэт, представитель литературы эпохи раннего Возрождения, XIV в.): «Лучшее – враг хорошего».

Как вы соотнесете это выражение с прослушанной лекцией?

Остались ли у вас какие-то вопросы по данной лекции?

2.РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1. Общее положение.

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. Эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии.

2. Бизнес-процессы.

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. " Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке.

В известной мере недостатки линейно-функциональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы. Матричная организация является комбинацией двух организационных альтернатив -функциональной и продуктовой (проектной). Элементы матричной организации впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования рабочей силы. Однако, несмотря на все преимущества, матричная организация имеет ряд недостатков:

- возрастающая сложность;

- несфокусированность на потребителе;

- концентрация на функциях без общей кооперации;

- конфликты между функциональными и проектными руководителями.

Недостатки функциональной и матричной организации позволяет преодолеть переход к процессной организации в основе которой лежат не связи, а бизнес-процессы.

Бизнес-процесс - это совокупность видов деятельности, имеющих один или несколько входов и создающих на выходе продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер и Чампи).

3. Реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

М.Хаммер и Дж.Чампи в своей работе Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto/or Business Revolution. New York : HarperCollins , 1993 определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Подчеркнем, что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%, а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Чтобы пояснить, каким образом проведение BPR повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы. 1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании
осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это
происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда
при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.
При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции,
исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени ни знаний, необходимых
для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно
при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение
сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании
приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов
освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному
подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров.

Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие
воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача
реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные
процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за
соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно
часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит
стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный
подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс
часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в
отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих
непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга
состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

8. "Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм
"уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо
сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой

команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю.

Реинжиниринг бизнес-процессов основывается на четырех переменных (измерениях РБП): стратегия, технология, процессы, люди. Стратегия - как основное направление развития бизнеса, технология и процессы - как средство такого развития, люди - как критический и интеграционный фактор технологии и процессов для достижения целей организации.

РБП - философия управления, не имеющая базовой методологии, каждая компания выбирает то, как и с помощью каких средств будут проводиться изменения. В целом, можно выделить шесть основных этапов реинжиниринга (жизненный цикл РБП):

1. Виденье - формирование или адаптация миссии и стратегии компании;

2. Инициация - формирование команды РБП;

3. Диагностика - построение SA-IS-модели бизнес-процессов;

4. Перепроектирование - формирование ТО-ВЕ-модели бизнес-процессов;

5. Реконструкция.

6. Мониторинг - отслеживание изменений.

Среди основных средств можно выделить: ABC-анализ, бенчмаркинг, средства моделирования и структурного анализа бизнес-процессов IDEF0.

4. Методика описания и анализа бизнес-процессов.

IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков - в терминах IDEF0).

Методологию IDEFO можно считать следующим этапом развития хорошо известного графического языка описания функциональных систем SADT (Structured Analysis and Design Teqnique). Несколько лет назад в России небольшим тиражом вышла одноименная книга, посвящанная описанию основных принципов построения SADT-диаграмм. Исторически, IDEF0, как стандарт был разработан в 1981 году в рамках обширной программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (BDEF=ICAM DEFinition). В процессе практической реализации, участники программы ICAM столкнулись с необходимостью разработки новых методов анализа процессов взаимодействия в промышленных системах. При этом кроме усовершенствованного набора функций для описания бизнес-процессов, одним из требований к новому стандарту было наличие эффективной методологии взаимодействия в рамках "аналитик-специалист". Другими словами, новый метод должен был обеспечить

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов - несомненно, одно из самых новых и мощных средств по кардинальному улучшению деятельности предприятия, однако, насколько его реализация может привести к позитивным моментам, настолько и к негативным, что говорит о необходимости уделения серьезного внимания со стороны руководства предприятия к проекту реинжиниринга.

Дата добавления: 2020-11-15; просмотров: 98; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 12

Мы поможем в написании ваших работ!