Основные виды иерархических структур управления
Тема 3. Организационная структура управления
Задачи:
1. Ознакомиться с темой 3.
2. Выполнить практическое задание. Заполненную таблицу направить на почту 008286@bgu.ru в срок до «00» ч. «00» мин 24.03.2020г.
План:
3.1. Понятие и типы организационных структур управления
3.2. Основные виды иерархических структур управления
3.3. Основные виды адаптивных (органических)структур управления
3.4. Проектирование организационных структур управления
Понятие и типы организационных структур управления
Организационной структурой управления называется упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. \ Элементы структуры – отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше производительность труда.
Организационные структуры управления могут быть двух типов: иерархические (механистические, бюрократические) и адаптивные (органические).
Иерархические структуры управления (механистические, бюрократические). Впервые данный подход разработал М. Вебер, который предложил нормативную модель, названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. В основе такого иерархического подхода лежат организации, предъявляющие жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют, при этом состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.
|
|
|
В. Д. Грибов[1] предлагает следующие принципы иерархического подхода к построению организационных структур управления:
– принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
– принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
– принцип разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
– принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
– принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
– принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
|
|
|
Главные понятия структуры управления иерархического типа – иерархичность, рациональность, универсальность, ответственность, точность, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, единство, строгая субординация и сокращение затрат.
Достоинства структуры управления иерархического типа:
– обеспечение слаженной четкой работы больших коллективов людей, работающих на единую цель;
– мобилизация сил при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве;
– защищенность служащих от произвольных увольнений.
Недостатки структуры управления иерархического типа:
– отсутствует гибкость управления, возникают трудности при изменении системы управления с целью ее совершенствования, бюрократизм (из-за наличия стандартизированных правил, процедур и норм);
– вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением решений;
– не способствует росту творческого потенциала людей (каждый использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы);
|
|
|
– функциональная специализация элементов структуры управления ведет к их неравномерному развитию, что приводит к противоречиям между отдельными частями структуры, несогласованности в их действиях и интересах.
Адаптивные организационные структуры управления – эти структуры стали применяться недавно. Свое название «органические» они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться, приспосабливаться к непредвиденным изменениям окружения в определенных пределах.
Адаптивные организационные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х гг. XX в., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой – стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям.
Главное свойство управленческих структур адаптивного (органического) типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
|
|
|
Основные характеристики адаптивной модели:
– отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
– формулирование правил работы в виде принципов, а не установок;
– ориентированность на проблемы;
– сокращение числа иерархических уровней;
– повышение горизонтальной интеграции между персоналом;
– взаимная информированность;
– самодисциплина (при управлении применяются доверие и убеждение, а не власть).
Достоинства адаптивных организационных структур управления:
– высокая гибкость и, следовательно, высокий уровень выживаемости при изменениях внешней и внутренней среды организации;
– принятие решений на основе обсуждения, а не авторитета, правил или традиций;
– распределение работы между сотрудниками в зависимости от характера решаемых проблем, а не от должности, высокая оценка творческого подхода персонала к работе;
– повышение ответственности каждого работника за общий успех.
Недостатки адаптивных организационных структур управления:
– требуют более высокого профессионализма работников; преимущественно требуется организованная работа команды, а не формальной группы.
Основные виды иерархических структур управления
1. Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками[2]. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но самих указаний или инструкций управленческому объекту не дают. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
В практике управления линейная структура применяется в небольших двухуровневых организациях (например, индивидуальное предпринимательство и малые предприятия) или в качестве элемента более сложных организаций, занятых простыми видами деятельности (например, военные организации).
Достоинства линейной структуры управления:
– единство распорядительства;
– простота и четкость подчинения;
– полная ответственность линейного руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
– оперативность в принятии решений;
– согласованность действий исполнителей;
– получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.
Недостатки линейной структуры управления:
– большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными и вышестоящими звеньями;
– отсутствуют горизонтальные связи, что приводит к увеличению сроков принятия и реализации решений;
– повышаются требования к руководителю, который должен быть квалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
– структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;
– структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
2. Функциональная структура предполагает специализацию в выполнении отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Такая децентрализация работ между подразделениями создаст возможность для их специализации, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
Достоинства функциональной структуры управления:
– информационная разгрузка руководителя организации;
– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
– высокое качество принимаемых решений;
– сотрудникам легче изучать чужой опыт, это помогает им повышать квалификацию и развивать свои способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы;
– специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности;
– устранение дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;
– преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться информацией друг с другом;
– руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника;
– формируются нормы, ценности коллектива, повышается групповая сплоченность, что повышает показатели работы.
Недостатки функциональной структуры управления:
– нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
– длительная процедура принятия решений (много функциональных руководителей);
– трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
– снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
– снижение ответственности функциональных руководителей за работу организации в целом.
Однако, как отмечает В. Д. Грибов, «несмотря на перечисленные достоинства, на практике функциональный подход оказался в большинстве случаев нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов неизбежно вступают в противоречие друг с другом… Борьба за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления»[3].
3. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления и использовать преимущества той и другой структуры.
В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и др.). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.
Достоинства линейно-функциональной структуры управления:
– четкая система взаимных связей функций и подразделений, благодаря чему упрощается задача координации деятельности специалистов внутри организации (сотрудники «говорят на одном языке»);
– четкая система единоначалия – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
– ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;
– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
– стимулирование профессиональной специализации работников обеспечивает рост их квалификации и профессиональных достижений; низкие административные расходы.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
– отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
– критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
– большое число «этажей управления» между работниками, выполняющими основные и вспомогательные функции, и лицом, принимающим решения;
– замедленная реакция на изменение внешней среды из-за многозвенных бюрократических процедур согласования;
– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, неразвитость духа новаторства и предпринимательства.
Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать линейно-функциональную структуру на практике многим организациям. Этот тип остается до настоящего времени основной организационной формой управления.
4. Линейно-штабная структура управления является развитием линейных организационных систем управления и предназначена устранить их важнейший недостаток, связанный с отсутствием постоянной помощи со стороны специалистов.
Линейно-штабная структура управления – это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов – штаб или оперативный аналитический отдел. На уровне организации сотрудники штаба занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи: получение и анализ информации о внешней и внутренней средах, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства. Работники штаба обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями. Они не имеют права принимать решения и руководить какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять отдельные функции. В остальном эта структура соответствует линейной структуре управления.
Достоинства линейно-штабной структуры:
– более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;
– некоторая разгрузка высших руководителей;
– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-штабной структуры:
– так же как в линейных структурах, все решения принимаются руководителем организации независимо от того, насколько они важны;
– работники штабов оторваны от практики и, хотя они имеют высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны;
– работники штабов не несут ответственности за свои предложения и не участвуют в их реализации.
На практике линейно-штабные структуры зарекомендовали себя как хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным структурам адаптивного типа.
5. Дивизиональная или отделенческая (от англ, division – отделение) структура управления – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы[4]. В этой структуре самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Примером структуры дивизионально-регионального типа могут служить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а также крупные банки и страховые компании.
Достоинства и недостатки: большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений, следовательно, уменьшается число уровней принятия решений, что повышает время принятия решений, также повышается качество принимаемых решений, поскольку руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия. Экономическая эффективность предприятия также повышается, так как обеспечивается быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса; обеспечивается лучшая координация работ. В то же время происходит увеличение управленческих затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, а также удлинение сроков принятия решений перспективных крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.
3.3. Основные виды адаптивных (органических)структур управления
К структурам органического типа относятся бригадные, проектные, матричные структуры управления и ряд других.
1. Бригадная структура является одной из разновидностей структур органического типа. В. Б. Грибов[5]. выделяет следующие принципы организации бригадной работы:
– автономная работа бригад, в которые могут входить рабочие, специалисты и управленцы;
– самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;
– замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками.
Достоинства бригадной структуры управления:
– сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
– гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
– возможность применения эффективных методов планирования и управления.
Недостатки бригадной структуры управления:
– усложнение взаимодействия;
– сложность в координации работ отдельных бригад;
– высокая квалификация и ответственность персонала;
– высокие требования к коммуникациям.
На практике бригадная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Она часто применяется в сочетании с проектными организационными структурами управления.
2. Проектная структура нацелена на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т. д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица – руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.
Проектная структура – это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).
Достоинства проектной структуры управления:
– высокая гибкость;
– члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи;
– сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
– наименее бюрократизированная из всех структур управления, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектной команды;
– при реализации принятых решении отсутствует сопротивление персонала, так как они не навязаны подчиненным вышестоящим руководством;
– удобна для решения проблем инновационного характера.
Недостатки проектной структуры управления:
– высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;
– необходим период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива;
– сложность дробления ресурсов между проектами;
– сложность организации взаимодействия большого числа проектов в компании;
– необходимость дублирования существующих в организации функциональных служб;
– после завершения проекта или при отказе организации от проекта возникает проблема с трудоустройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде. На практике достоинства проектной структуры управления более важны, чем их недостатки, в организациях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
3. Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной организационной структуры, базирующейся на единоначалии.
По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления.
Достоинства матричных структур:
– высокая степень гибкости и адаптивности;
– лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами);
– возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами;
– сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощью;
– обеспечиваются малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.
Недостатки матричных структур:
– дуализм управления, т.е. двойное подчинение как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;
– чрезвычайно сложная в управлении – трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);
– существенное увеличение управленческого аппарата, поскольку у каждого человека появляются два начальника;
– частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов;
– возможность возникновения конфликтных ситуаций среди работников вследствие частых переходов из одного проекта в другой;
– отсутствие четкости в должностных инструкциях, в отношениях с руководством;
– необходим постоянный контроль соотношения ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам;
– ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия решений (из-за необходимости многочисленных согласований).
Матричные структуры обычно используются для наукоемких производств, для которых характерны частая смена объектов разработки и внедрения, высокий уровень квалификации кадров, хорошая технологическая оснащенность производства, развитая опытная производственная база. Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным, если требуется освоить ряд новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрить технологические нововведения.
4. Сетевые структуры.
Помимо рассмотренных выше традиционных структур А. М. Абдразакова[6] также выделяет сетевыеструктуры, которые представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.
В сетевой структуре нет или почти нет управленческого аппарата, который выступает в качестве ограничивающего начала. Есть некие узлы, функции которых ситуационны: в какой-то момент они выполняют роль ресурсного, в какой-то – информационного, координационного или распределительного центра.
Наиболее близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы, некоторые религиозные и криминальные сообщества, в т.ч. террористические организации.
Участники сетевых структур объединяются, как правило, на договорных началах, что обеспечивает свободу входа и выхода, привлечение других участников. Ограничений на число участников не существует, время существования, количественный и качественный состав сети определяется экономической и технологической целесообразностью.
Большинство специалистов по управлению считает, что будущее за органическим подходом. Однако при выборе структуры управления необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 134; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!