Организация как система может быть открытой и закрытой.
Закрытая система - имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно не зависимы от среды, окружающей систему. Открытая система - характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Таким образом, открытая система - это система, в которой ее элементы взаимодействуют с окружающим миром. Закрытая система - это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все организации взаимодействуют с их окружением, и задача состоит в том, чтобы определить оптимальную степень активности.
Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители, в основном, занимаются системами открытыми, потому что все организации, в том числе аптека, являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
2. Моральные стимулы повышения эффективности труда. Особенности применения.
Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер и его сотрудники. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. Принципы организации труда руководителя: делегирование полномочий, специализация (разделение труда по функциям управления), параллельность (одновременное выполнение исполнителями ряда операций процесса управления), пропорциональность (равномерное распределение работ для каждого работника аппарата управления), ритмичность (качественное выполнение функций). В основе любой планировки рабочего места лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров). Необходимо также соблюдать ряд эргономических, эстетических и экономических требований к рабочему месту: материальная и моральная заинтересованность, удобство мебели, наличие средств оргтехники, рациональный режим труда и отдыха, благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда.
|
|
|
Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда. Моральные
стимулы включены в группу мотивации, побуждающей к эффективному труду. Также в эту группу входят интеллектуальные и материальные стимулы.
|
|
|
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
К моральным стимулам можно отнести различного вида награды: публичную благодарность, фирменные и государственные награды, присвоение званий, популяризацию работника через средства массовой информации, в том числе и внутрипроизводственные- доски почета, стенные и малотиражные газеты, текущая положительная оценка труда, произведенная публично и т.д.
Интеллектуальные стимулы можно объединить с моральными стимулами, так как не имеют материального выражения. В то же время их выделяют в отдельную группу так как определяются двумя факторами: власть и причастность.
Для многих людей обладание небольшой степенью возможности командования другими людьми является серьезным побудительным мотивом проявления собственных способностей и возможностей. Для других становится важным чувство сопричастности к деятельности системы, в которой они трудятся. Так называемое «чувство гордости за фирму» и понимание, что твои усилия приносят пользу и оцениваются руководством и коллективом.
|
|
|
С большей степенью обоснованности к такого рода стимулам можно отнести, например: продвижение по служебной лестнице даже без дополнительного материального вознаграждения; возложение временных обязанностей по руководству группой специалистов, созданной для решения какой-либо определенной конкретной проблемы; выполнение особых поручений по конкретным вопросам деятельности фирмы; привлечение работника для консультации и советов. Нужно сказать, что использование интеллектуальных стимулов для мотивации труда очень часто является сравнимым по результатам с материальными стимулами, а иногда и превосходят последнее.
К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические .
Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
|
|
|
Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:
§ создание условий , при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;
§ присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это “что - то” должно получить имя своего создателя.
§ признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;
§ к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;
§ морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;
Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив) , и интересную и содержательную работу (организационный мотив) , а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив) .
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.
3. Анализ сильных и слабых сторон инвестиционного проекта (бизнес-планов).
Что такое инвестиц.проект. Инвест.проект- это система сформулирован. в его рамках целей, создав. или модернизируемых для их реализ-и физ. объектов, технологич. процессов; технич. и организац. документации для них, матер., фин., труд. и иных ресурсов, а также управленч. реш-й и мероприятий по их вып-ю.
Элем-ты инв.проекта: 1.Замысел, 2.Ср-ва реализ-и, 3.Цели (рез-ты,реш-я).
Инвест. проект - это программа реш-я экономич.проблемы, влож-е ср-в в кот. привод. в их отдаче после прохожд-я определен. срока сначала осущ-я проекта (с периода влож-я ср-в). Характериз. времен. логом (промежуток времени м/у началом инвестир-я и моментом получ-я отдачи.
Инвест. .проект можно рассм.:
- Как деят-ть, предполаг. осущ-е комплекса мероприятий для достиж-я поставлен- цели(инв.процесс)
- Как сис-му организационно-прав-, расчётно–фин- документов, необх. для осущ-я каких-либо Дей-й (инв.бизнес-план)
Признаки, выдел. ивн.проект среди др. мероприятий:
- Направленность на достиж-е целей, сроки реализ-и, наличие опред. внешн. усл-й, огранич-ть ресурсов.
Классификация инв.проектов:
По сложности (прост., организационно сложн., технич. сложн., ресурсно сложн.;
По хар-ру целей (антикризисн., маркет., инновацион);
По объекту инв.деят-ти (реальн., финанс).
Признаки классиф-и .инвест.проекта:
Тип отнош-й (независ-ть, альтернативность, защищенность);
Тип предполагаем. доходов (дох.от расшир-я, выход на новю рынки сбыта, соц..эффект);
Тип ден. потока (ординарн., неординарн).
Цель инвестиционного планирования (проектирования) – показать эффективность использования вложенных в проект инвестиций.
Основные задачи инвестиционного планирования:
• показать уровень рентабельности инвестиций;
• рассчитать срок возврата инвестиций;
• спрогнозировать изменения внутренних и внешних факторов, влияющих на проект;
• оценить риски;
• смоделировать будущий денежный поток от проекта и привести его к текущему времени (с учетом ставки дисконтирования).
Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.
Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация уже существующего предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении:
Установленных сроков
Фиксированных затрат
Определенных требований к качеству
Однако на деле не всегда удается достичь желаемых результатов. Причина кроется в недостатках в работе и совершаемых ошибках, которые можно избежать.
Можно выделить типичные ситуации:
Недостаточный анализ существующего состояния и обоснование требований к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.
Нечетко определены цели проекта. Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнены.
Нужно проверить:
На каких данных базируется определение цели?
К какому горизонту планирования относятся цели (долгосрочные, среднесрочные или же краткосрочные)?
Какую пользу принесет достижение цели?
Какие сроки и затраты следует задать?
Вместо объективного поиска альтернатив при решении какого-либо проблемного вопроса предпочтение отдается «излюбленному» варианту.
Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по её достижению, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива.
Поэтому важно выяснить:
Возможны ли другие альтернативные решения?
По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?
Как определяются и оцениваются риски альтернатив?
Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?
Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а, возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономический образ действия.
Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно.
Стоит понять, что проекты осуществляются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за отдельные его части.
Поэтому нужно четко определить:
Какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом?
Кто дает частичные заданиям с частичными результатами, и кто передает их на дальнейшее исполнение?
Кто решает вопрос затрат, сроков и расходов?
Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?
Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.
При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта представляют собой наиболее уязвимое место как с качественной, так и с количественной точек зрения, поэтому при формировании команды проекта нужно определить:
По каким признакам выбирается персонал для проекта? (профессиональные знания, способность работать в команде, лидерские способности и другие)
Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой или предоставляет сотруднику профессиональный шанс?
Может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг несправляющихся с работой участников?
Недооценка рисков.
Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и т.д. Поэтому важно ответить на вопросы:
Как выявляется, определяется и оценивается риск?
Что можно сделать для его уменьшения?
Следует ли создавать резервный фонд на случай риска?
Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. В случае образования рискового фона им должно распоряжаться только ответственное лицо проекта.
Повторение старых ошибок или отсутствие готовности и желания учиться на чужих ошибках.
Каким бы новым и неповторимым не был каждый проект, его выполнение зависит в очень большой степени от переноса профессиональных знаний и реализованных ранее проектов.
Не должно быть сомнения в ответе на вопросы:
Имеет смысл анализировать старые проекты?
Можно ли научиться «быть менеджером»?
Становится ли руководители проекта ответственными за него на всю жизнь, или с течением времени они собираются передать его в ведение других лиц, возможно, покупателей бизнеса?
Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и т.д.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться.
Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять, зачем нужно профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения. К тому же, зачастую ответы на приведенные в каждом пункте вопросы выявляют фатальные недостатки бизнеса.
Билет № 15
1. Особенности управления в международных организациях.
Для управления человеческими ресурсами характерно то, что персонал рассматривается как важный стратегический ресурс организации, который требует инвестиций, модернизации. Стратегия развития человеческих ресурсов становится неотъемлемой составной частью общей стратегии организаций Управление человеческими ресурсами выходит на высший уровень управления компаний и становится прерогативой первого руководителя или его непосредственного заместителя. В обобщенном виде суть современного состояния управления человеческими ресурсами, по мнению некоторых авторов, заключается в:
1 Представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организациями;
2 Привлечение менеджеров по управлению человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры кампаний;
3 Участие всех линейных руководителей в реализацию единой политики и решении задач в области управления человеческими ресурсами;
4 Интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей;
5 Принятие системных решения вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.
Таким образом, в последние десятилетия управления человеческими ресурсами стало видом профессиональной деятельности. Большинство американских фирм переименовали кадровые службы в службы человеческих ресурсов. В составе этих служб появляются ряд новых профессий и специальностей, таких как специалистов по найму персонала, консультантов по вопросам карьеры, методистов, инструкторов. Многие кампании мира считают это способом обеспечения конкурентных преимуществ - развитие персонала.
Философия управления человеческими ресурсами исходит из того, что сотрудники организации являются ее наиболее ценным стратегическим активом, который обеспечивает постоянное преимущество перед конкурентами. При этом управление человеческими ресурсами опирается на такие базовые постулаты:
1 Работники являются наиболее ценными активами корпорации, которые обеспечивают высокий уровень конкурентоспособности. Поэтому они должны рассматриваться как ценные активы, в которые следует вкладывать средства, увеличивая тем самым их ценность.
2 Стратегия и культура организации имеют первостепенное значение. Организация может существенно повысить эффективность своей деятельности, если приложит значительные усилия к разработке стратегии работы с человеческими ресурсами, формируя свою собственную культуру Долгосрочные задачи управления людьми и развития корпоративной культуры является для организации чрезвычайно важными.
3 Опора на преданность и самодисциплину оптимального уровня использования человеческих ресурсов можно достичь путем разработки последовательной и целостной политики поощрения преданности организации и пробуждения в людях творческого потенциала и энергии За счет этого достигается улучшение показателей деятельности.
4 Опора ключевую роль среднего звена Управление человеческими ресурсами считается сферой деятельности именно среднего звена управления, которая непосредственно контактирует с работниками и отвечает за управления подчиненными.
Само содержание вышеупомянутых постулатов определяет основные задачи управления человеческими ресурсами в международных корпорациях:
1 Предоставить руководству организации достичь поставленных целей с помощью персонала
2 Максимально использовать способности и потенциал производственного и управленческого персонала
3 Поощрять у работников чувства преданности организации и ответственности за качество их индивидуального труда и труда всего коллектива
4 Сделать политику в области человеческих ресурсов неотъемлемой составляющей производственных планов, укреплять культурные ценности, соответствующие задачам организации или изменять те ценности, которые им не отвечают.
5 Разработать комплексную политику в системе подбора кадров, которая усилит стратегические позиции организации в области обеспечения высококачественными человеческими ресурсами
6 Создать условия для развития новаторства командного духа и стремления к абсолютной качества
7 Поощрять стремление работников к гибкости в интересах \"адаптивной организации\" и постоянного повышения качества работы
8 Поддерживать такие условия труда, которые обеспечат высокий уровень здоровья и безопасности работников
Элементами системы управления человеческими ресурсами международной корпорации:
1 Стратегия управления, в ходе формирования которой четко определяются направления долгосрочного развития и закладываются основы целостного подхода к управлению персоналом
2 Организационная составляющая управления человеческими ресурсами, которая помогает перестраивать организацию и вносить коррективы в рабочие задания в соответствии с запланированными изменениями в производстве, технологиях.
3 Управление корпоративной культурой, влияет на поведение работников, их отношению к организации и ее целей, а также способствует более четкому восприятию и пониманию ее миссии и ценностей
4 Управление преданностью организации, предусматривает внедрение систем поощрения результативности труда, систем информирования персонала и формирование чувства причастности к общему делу, а также оп производства образовательных программ.
5 Гибкость, т.е. разработка и внедрение гибкого подхода к человеческим ресурсам с целью их наиболее эффективного применения, предоставления работникам возможности повышать квалификацию для творческого и профессионального роста.
6 Командный дух, предусматривающий развитие у людей способности успешно работать в единой команде и эффективно использовать совместную работу
7 Подбор кадров, т.е. обеспечение такого положения, при котором человеческие ресурсы максимально отвечают требованиям организации, которые постоянно изменяются
8 Развитие человеческих ресурсов, предусматривает вложение средств в подготовку и развитие персонала на всех уровнях и приведения тренинговых программ с потребностями организации
9 Управление вознаграждениями, предполагает четкое определение ожидаемых показателей деятельности и вознаграждение работников в соответствии с их вкладом в общее дело
10 Отношения в коллективе, то есть формирование атмосферы сотрудничества на всех уровнях, которая предусматривает непосредственный контакт руководства организации с работниками
С другой стороны, международный характер деятельности корпораций порождает ряд специфических особенностей в системе управления персоналом, которые не наблюдаются в фирмах, действующих в национальных рамках. Эти особенности, по мнению многих авторов, порожденные действием следующих факторов:
1 Социально-культурные различия Международные корпорации работают на территориях многих стран, и работники фирмы в каждой из них имеют различные социально-культурные ценности, установки и этические нормы Это порождает различное восприятие местность им персоналом действий и решений менеджеров международных корпораций и, соответственно, разные поведенческие реакции и сами менеджеры также могут по-разному восприниматься Например, японцы не воспринимают слишком молодого менеджера, поскольку считают, что руководитель высокого уровня должен иметь соответствующий жизненный опыт. Во многих мусульманских странах не воспринимают женщину-менеджера, а в арабских подобное может случиться с менеджером-евреем.
2 Экономические различия Различия в уровнях экономического развития стран, в которых действует международная корпорация, порождает различные условия использования рабочей силы по уровню оплаты труда, социальных обязательств, условий труда
3 Законодательные различия В странах, в которых международные корпорации осуществляют свою деятельность, действуют различные нормативно-правовые акты, касающиеся использования рабочей силы. Таким образом, менеджеры международных корпораций должны бут ты достаточно ознакомлены с национальным трудовым законодательством каждой страны и учитывать его требования в своей практической деятельности.
4 Различия в стиле и практике управления В разных странах существует различная практика и стиле управления, что объясняется историческими и национальными особенностями. Например, командно-демократический стиль управления, к которому тяготеют менеджеры южноамериканских и западноевропейских фирм, может не восприниматься в некоторых азиатских странах. Или японские подходы к управлению персоналом, основанные на культуре буддизма, могут не сработать в странах Восточной и Центральной Европы, если менеджеры головной фирмы захотят применить их в своих зарубежных отделениях. С другой стороны, знакомство с национальными особенностями управления персоналом поможет менеджерам международных корпораций построить эффективную систему управления.
5 Различия в структуре рынка труда и факторах трудовых затрат. В разных странах существуют свои особенности по половозрастной, профессиональной, квалификационной структуры рабочей силы и затрат на нее. Это может стать источником как дополнительных проблем, так и выгод для международной Корпорации.
6 Национальная ориентация. Как показывает практический опыт функционирования международных корпораций, во многих случаях персонал зарубежных отделений может ориентироваться не на достижение глобальных целей корпорации, а на обеспечение узконациональных интересов Это может породить разногласия в целях главной компании.
7 Особенности контроля Зарубежные отделения международной корпорации должны иметь достаточно высокий уровень автономии из-за их территориальной и информационной удаленность от штаб-квартиры. Это затрудняет осуществление контроля за деятельностью работников зарубежных отделений обычными методами В этом случае должны действовать жесткие политические, процедурные установки и правила, в рамках которых должен действовать персонал.
В системе управления человеческими ресурсами в международных организациях заметную роль играет корпоративная культура. Именно для международных корпораций характерны различия между культурой штаб-квартиры и культурой зарубежных филиалов. По отношению к управлению персоналом особенности национальной культуры влияют следующим образом:
1 Длина иерархической цепи - характеристика, которая определяет степень поощрения руководителей к использованию ими своей власти Управленческая культура одних стран (Аргентина, Испания, Бразилия) поощряет демонстрацию власти, и она воспринимается подчиненными как должное. Руководитель, который не демонстрирует власть, может восприниматься как слабый и безвольный В других странах (Канада, Австралия) это считается этически неприемлемым Отношения между работниками здесь формируются на основе подчеркнутой социального равенства и партнерства, а власть используется руководителем в исключительных случаях.
2 Индивидуализм-коллективизм - характеристика, указывающая на притяжение работников к индивидуальных или коллективных действий Так, культура США, Великобритании предусматривает достижение и защита индивидуальных целей и интересов Культура же Японии й, Сингапура, Филиппин ориентирует на достижение и отстаивания коллективных целоеей.
3 маскулинизм-феминизм - характеристика, которая определяет уровень доминирования так называемой \"мужской\" культуры, ориентированной на достижение материального или карьерного успеха, или \"женской\" культуры, которая ориентируется больше на гуманистические и социальные ценности
Эти особенности деловой и социальной культуры разных стран формируют определенные различия в качестве рабочей силы с точки зрения ее подготовки, способности воспринимать предлагаемые изменения, инновационные решения Культа урне различия могут также формировать различные мотивационные установки работников и определять характер их поведения Задача международных менеджеров в этой связи заключается в том, чтобы понять эти в идминности и учитывать их в своей практической деятельности.
2. Производственные коммуникации и их роль в системе управления.
Термин "коммуникация" (от лат. communicate - делаю общим, сообщение, передача) в смысловом аспекте социального взаимодействия - это обмен мыслями, сведениями, идеями, передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или индивидуального) к другому посредством знаков, зафиксированных на материальных носителях. Коммуникация представляет собой социальный процесс, отражающий общественную структуру и выполняющий в ней связующую функцию. Массовая коммуникация - систематическое распространение сообщений (через печать, радио, телевидение, кино, звукозапись, видеозапись) среди численно больших, рассредоточенных аудиторий с целью утверждения духовных ценностей и оказания идеологического, политического, экономического или организационного воздействия на оценки, мнения и поведение людей. В системе массовой коммуникации особую значимость имеет коммуникация в управлении.
Управленческие коммуникации - это целостная совокупность информационных связей, взаимодействий между субъектами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали и с внешней общественной средой.
Коммуникации в организации — это сложная многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и е элементы, так и ее окружение.
Дата добавления: 2020-04-08; просмотров: 569; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!