Осуществление постоянного улучшения качества всех процессов приводит к улучшению качества выходной продукции.
Два вида улучшений:
- крупные, скачкообразные, требующие вложения больших средств, продолжительного времени, существенных изменений процессов, характерны для западного образа мысли (kairyo);
- постоянные мелкие, эффект от которых зависит от общего числа таких улучшений, характерны для японского мышления (kaizen).
В соответствии с теорией Джурана затраты, вызываемые низким качеством, можно разделить на два вида:
- постоянные, систематические;
- случайные, эпизодические.
Обычно большее внимание вызывает случайный брак, поскольку к постоянному браку привыкают. Обращать внимание на брак начинают после резкого скачка. Часто именно внезапный скачок брака вызывает необходимость проведения мероприятий по улучшению качества.
Гораздо большие резервы улучшения связаны с уменьшением хронического брака и переходом в новую зону контроля качества на фоне более низкого уровня хронического брака.
Управление качеством должно происходить в заранее запланированной зоне. Эта зона хронического брака планируется вместе с планированием самого процесса
Этапы непрерывного улучшения качества:
Ø организация проекта
- выбор проблемы
- подбор коллектива
Ø диагностика
- анализ признаков
- выработка гипотез причин возникновения
- проверка гипотез
- выбор основных причин
Ø поиск решения
- сравнительный анализ вариантов решений
- разработка решений и системы контроля
|
|
|
- внедрение решений
Ø поддержка достигнутого (стандартизация системы)
- проверка работы системы
- наблюдение за системой.
Для обеспечения успешного функционирования системы управления качеством и внешний и внутренний потребители должны быть не только вовлечены в процесс, но и должны принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении этого процесса.
Система Кайзен, требующая небольших инвестиций по сравнению с системой Кайрио, требует постоянных усилий всех участников процесса по его улучшению.
Кроме того, что успехи организации в сфере качества невозможны без лидерства и вовлеченности высшего руководства, требуется, чтобы руководство предоставило возможность и стимулировало участие в роботе по улучшению каждого сотрудника, независимо от его должности и обязанностей.
Важно устранение функциональных барьеров в служебной иерархии. Для этого необходимо устранить недоверие, непонимание, подозрительность между руководством и подчиненными.
Положительные аспекты участия в коллективной работе:
- возникновение профессиональной гордости;
- повышение мастерства на основе общения с другими сотрудниками;
- появление чувства сопричастности к работе всей организации;
|
|
|
- осознание влияния труда каждого на общий результат.
Для эффективного участия каждого сотрудника необходимо:
Ø обучить всех сотрудников основам TQM;
Ø обучить весь персонал концепциям постоянного улучшения работы;
Ø распределить ответственность и права на все работников, являющихся владельцами процессов и подпроцессов;
Ø реально заинтересовать всех сотрудников в результатах их труда;
Ø обеспечить поощрение улучшения результатов работы.
Одним из примеров успешного использования опыта и знаний всех сотрудников является система предложений, в основе которой лежит стимулирование внесения предложений по усовершенствованию. Лучшие разработки и предложения награждаются премиями, медалями, участием в «Клубе хороших идей и т.д. Но основным является то, что каждый уверен, что все предложения обязательно рассматриваются управленческим аппаратом самым серьезным образом и действительно используются для улучшения.
Обязательным требованием TQM является также вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению.( 9000-5.doc) Уменьшение числа поставщиков рассматривается как положительное явление .
Уверенность в том, что поставщики ведут постояннную работу по улучшению позволяет исключить входной контроль и тем самым снизить затраты.
|
|
|
 | |||
 | |||
Возможность каждого влиять на процесс зависит от политики руководства.
Политика рассредоточения – наделение каждого элемента организации определенными функциями, за счет передачи части полномочий руководства.
Две крайние схемы применения политики рассредоточения:
1. Вертикальная, характерная для авторитарных компаний с сильным руководством, при которой каждое подразделение четко знает свои место в цепочке, цели, но из-за наличия функциональных барьеров нет связей между целями на разных уровнях и потребностями потребителей.
2. Горизонтальная, с тесной связью с потребителем, но с ослабленным центральным руководством, что мешает реализации перспективных планов.
TQM требует вовлеченности в процессы, направленные на удовлетворение требований и ожиданий потребителей, всего персонала организации, что вызывает необходимость объединения этих двух схем.
Полученная схема позволяет корректировать политику организации, вырабатываемую высшим руководством, с учетом информации, поступаемой по схеме «снизу – вверх» от всех сотрудников организации.
|
|
|
| Управление с помощью целей | Политика управления TQM |
| Ø акцент на результаты Ø сверху - вниз Ø тактика сильной руки для делегирования цели Ø фокус на личность Ø индивидуализм Ø надежда на особенные таланты Ø интенсификация работы на основе мотивации Ø случаи незначительной оптимизации Ø определение виновности Ø возможная деморализация | Ø акцент на процессы Ø сверху - вниз, снизу - вверх Ø цели и действия на основе фактов и статистики Ø фокус на том, как делать Ø групповые действия Ø не нужны «суперзвезды» Ø быстрая и хорошая работа на основе знаний Ø соответствие качества цели качеству исполнения Ø что является причиной неудачи Ø воодушевление. |
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 140; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!