Графики соответствия абсолютных значений оценок потребителя степени их удовлетворенности в процентном соотношении

Для успешного внедрения и функционирования TQM руководитель должен:

Ø проникнуться необходимостью TQM для организации в условиях конкурентной борьбы

Ø включать аспекты качества в цели организации, поддерживать их и морально, и финансово

Ø организовать оптимальную работу системы для достижения целей

Ø принимать активное участие в улучшении процесса

Ø понимать сам и обеспечивать понимание всеми, что качество так же важно, как стоимость продукции и время ее поставки

Ø быть одинаково внимательным к требованиям и внешних, и внутренних потребителей

Ø владеть системой Profound Knowledge.

 

 

Качество оценивается потребителем, поэтому он является активным участником процесса, заинтересованным в его результате. Акцент на потребителе означает не только его главенствующую роль в процессе, но и постоянное получение обратной связи о его требованиях и ожиданиях.

Поэтому возникает необходимость в контактном персонале, который обеспечивал бы получение от потребителя необходимой информации и от которого зависит имидж организации в глазах потребителя.

Новый взгляд заключается в следующем:

Ø процессы существуют для удовлетворения нужд людей и общества в целом

Ø желания и потребности меняются с течением времени, они различны для разных людей

Ø процессы разных наций и культур отличаются

Ø потребности и процессы, необходимые для их удовлетворения, могут быть смоделированы и проанализированы при помощи статистических методов

Ø лучшая модель должна быть использована.

TQM требует выполнения требований не только внешних, но и внутренних потребителей. Каждый сотрудник имеет своих потребителей, которые называются внутренними потребителями.

Основа оценки качества продукции – сравнение характеристик, исполнения, цены продукции с нуждами потребителя.

Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами:

Ø конечные пользователи продукции (конкретные люди)

Ø крупные и средние потребители (организации и предприятия)

Ø промежуточные потребители (дистрибьютеры и перепродавцы, добавляющие ценность продукции).

Но в качестве внешних потребителей нужно рассматривать также и сообщества людей, государственные организации, общество в целом, которые ожидают не только изменение качества, но и изменение самой организации, поскольку подвержены возможным негативным влияниям ее деятельности .

Внешнее качество (удовлетворение требований внешних потребителей) требует внутреннего качества. Низкий уровень внутреннего качества возникает в результате нарушений в работе системы, вызываемых переработкой проекта, повторным производством продукции для компенсации некачественной продукции, исправлением дефектов продукции, задержками в процессе.

Для обеспечения внутреннего качества требуется рассматривать взаимоотношения «поставщик – потребитель» на протяжении всего процесса. Каждый сотрудник должен знать потребности внешнего и внутреннего потребителей.

Внутренними потребителями считаются все, кто непосредственно или нет воздействует на конечную продукцию компании:

¨ внутренние пользователи внутреннего процесса (пользователи внутреннего сервиса компании – информационных систем, подбора кадров, переподготовки и т.д.)

¨ служащие организации (наиболее важная категория, заинтересованная в карьере, зарплате др. мотивациях)

¨  пользователи результатов бизнеса компании (собственники компании, акционеры и др. получающие выгоду от организации).

Внутренние пользователи также как и внешние имеют свои потребности и ожидания, которые необходимо исследовать и учитывать для планирования программ по удовлетворению этих потребностей и ожиданий.

Важно получить объективную информацию. Например, в случае исследования группы «служащие компании» для этого необходимо обеспечить анонимность.

Для третьей группы вопросы анкетирования должны затрагивать темы форм повышения прибылей компании посредством увеличения удовлетворенности потребителей, увеличения цены на продукцию за счет предоставления дополнительных услуг, увеличения доли рынка, корректировки стоимости продукции в зависимости от изменения ее качества и пр.

Определение требований потребителя – первый шаг на пути создания качественной продукции. Для этого требуется тщательное изучение потребностей и ожиданий рынка и их учет при планировании, проектировании и производстве продукции.

		Обратная связь для получения и обработки информации об ожиданиях потребителей

 

 

Два вида обратной связи:

¨ Обратная связь для корректировки и улучшения продукции при сравнении ее с аналогичной продукцией других производителей

¨ Обратная связь для получения информации об ожиданиях потребителей.

Прямые методы получения информации об ожиданиях потребителя:

à письменное анкетирование

à личное анкетирование (возможно по почте, по телефону)

à групповое обсуждение в коллективах потребителей

à индивидуальное анкетирование

à наблюдение за потребителем (на выставках, в процессе реализации продукции).

Каждый из методов имеет недостатки и преимущества. Выбор метода может зависеть от наличия времени, свободных ресурсов, стоимости. Крупные фирмы проводят анкетирование постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью один раз в год (анкеты примерно по 70 вопросов).

Косвенными методами являются изучение публикаций об исследовании рынка, жалоб и отзывов потребителей по гарантийному обслуживанию, взятие на себя роли потребителя. Желательно использовать несколько методов одновременно для получения объективной картины мнения потребителя.

Особо важными являются прямые контакты с потребителями. При этом контактный персонал организации играет ведущую роль. Именно в таком случае возможно понимание наиболее трудноуловимых моментов.

Потребитель будет удовлетворен, если он получит продукцию требуемого качества, по соответствующей цене, в необходимый момент. Поэтому целью изучения мнения потребителей является получение данных и о важности продукции, и о соответствии качества продукции требованиям, и о работе организации в целом.

При выборе методологии обследования мнения потребителя основным является следующее правило:

в выборке для обследования должны быть представлены все соответствующие сектора рынка и категории потребителей, так как результаты обследования должны предоставлять наиболее полную информацию по исследуемой теме. Но также важно уделить особое внимание получению данных о мнении наиболее важных, существенных потребителей.

Основные сектора рынка: большие и средние банки, розничная торговля, большие и средние промышленные предприятия, государственные и общественные организации, рекламные, транспортные, страховые и другие сервисные компании.

После сбора информации мнения потребителей сортируются по родственным признакам и объединяются в группы.

Два основных пути определения мнения потребителей.

Первый метод:

- выяснение требуемых характеристик с помощью опроса потребителей

- формирование групп внутри каждой характеристики

- определение исполнения конкретных элементов внутри каждой группы.

 

 

Второй метод предполагает индексацию потребителями каждого элемента качества продукции по предложенной шкале (например, от 1 до5), с дальнейшей статистической обработкой полученных данных и определением приоритетов.

Индексация степени удовлетворенности потребителей позволяет количественно оценить значение каждого элемента качества в общем мнении потребителя о продукции.

Для построения дерева потребительских ожиданий (см. таблицу)необходимо:

1. Определить и расположить элементы качества продукции (компоненты дерева) в порядке важности

2. Оценить каждый элемент в баллах (от полностью удовлетворен до совершенно неудовлетворен).

 

Основные элементы качества продукции (услуги)	Важность элемента для потребителя		Оценка качества (кол-во голосов потребителей)					Общая сумма (кол-во опраши-ваемых потре-бителей)	Среднее значение оценки (по шкале от 1 до 5)	Индекс потребительской удовлетворенности
	среднее значение оценки важности (от 1 до 5)	весо-мость (% голо-сов)	5	4	3	2	1			a	b	c (кол-во оценок 4 и 5)
1.	5,0	25	24	40	29	7	0	100	3,8	70	76	64
2.	3,8	15	40	31	25	4	0	100	4,1	77	81	71
3.	2,5	10	38	32	23	7	0	100	4,0	75	80	70
4.	2,5	10	30	42	21	7	0	100	4,0	74	79	72
5.	3,3	13	8	9	18	32	33	100	2,3	32	45	17
6.	4,3	17	52	37	10	1	0	100	4,4	85	88	89
7.	1,8	7	45	35	19	1	0	100	4,2	81	85	80
8.	0,8	3	26	47	27	0	0	100	4,0	75	80	73
9.	1,3	5	53	27	20	0	0	100	4,3	83	87	80
Итог	S 25	100	316	300	192	59	33	900
Среднее значение			35,1	33,3	21,3	6,6	3,7	100,0
Интегральное значение			35,1	68,4	89,8	96,3	100
Среднее значение оценки работы и степени удовлетворенности									3,9	72	78	68

 

Графики соответствия абсолютных значений оценок потребителя степени их удовлетворенности в процентном соотношении

					100      80      60    40    20
		1 2 3 4 5						1 2 3 4 5

 

 

Степень удовлетворен-ности потребителя качеством исполнения каждого элемента дерева	Оценка	Балл	Индекс потребитель-ской удовлетворен-ности	Три способа представления результата опроса
				a	b	c
Полностью неудовлетворен	Плохо	1	(1)	0	20	Абсолютное число потребителей, поставивших оценки 4 и 5
Неудовлетворен	Неудовлетво-рительно	2		25	40
Нейтрален	Удовлетвори-тельно	3	(2)	50	60
Удовлетворен	Хорошо	4	(3)	75	80
Полностью удовлетворен	Очень хорошо	5		100	100

 

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать работу организации с учетом требований и ожиданий потребителя.

В связи с ростом важности наукоемкой и технически сложной продукции появляется тенденция расширения сферы услуг, связанных с техническим обслуживанием. Кроме этого потребителя качество обслуживание интересует и при покупке обычных товаров. Поэтому качество услуг для организации, производящий продукцию, приобретает первостепенное значение в условиях переноса акцента на удовлетворение требований потребителя.

Поскольку производство отдалено от потребителя, а услуга проявляется в момент ее предоставления, сервис больше приближен к потребителю. В момент покупки происходит оценка не только качества товара, но и качества услуги по его продаже.

 

 

 

 

 

 

		Модель разрывов Зейтхальма

 

Разрывы в цепочке «поставщик – потребитель» вызывают расхождения в оценке качества потребителем и производителем продукции (модель Зейтхальма). Поэтому всю цепочку «поставщик – потребитель» необходимо определить и постоянно контролировать.

Существует две точки зрения на то, как можно рассматривать процесс:

- как организацию ресурсов

- как организованную деятельность.

TQM основывается на втором определении и рассматривает процесс как любую организованную деятельность, имеющую входы, необходимые ресурсыи спланированную и проводимую для получения предварительно определенного выхода. В таком случае деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, исследования, административная работа и т.д. касаться любых секторов рынка (промышленных, сервисных, финансовых и т.д.).

Входы процесса и ресурсы (люди, оборудование, материалы и т.д.) должны обеспечивать экономичное и бесперебойное протекание процесса. При этом ресурсы должны быть минимальными.

TQM рассматривает качество продукции как результат качества процессов.

Виды преобразований входов в выходы:

- физические преобразования;

- преобразования места расположения;

- преобразования сделки, договора, протокола;

- информационные преобразования.

Руководитель процесса – лицо, ответственное за качественное функционирование и выполнение процесса. Он должен:

Ø согласовать входные и выходные требования процесса

Ø нести ответственность за своевременную корректировку возможных неполадок

Ø содействовать решению возникающих проблем

Ø предусматривать возможность внесения исполнителями изменений в операции процесса с целью улучшения самого процесса и качества его продукции.

Интерфейс процесса – это совокупность средств и правил, обеспечивающих логическое и физическое взаимодействие входа и выхода процесса с внешней средой.

Виды процессов:

Ø индивидуальный

Ø функциональный, или вертикальный процесс

Ø деловой, или горизонтальный процесс.

Горизонтальный процесс состоит из цепочки интегрированных процессов. Для каждого интегрированного процесса, входящего в межфункциональный процесс, должны быть определены выходные требования, соответствующие окончательному результату всего процесса, а также требования следующего после него интегрированного процесса.

 

		интегрированные процессы организации

 

Горизонтальные (деловые) процессы должны быть идентифицированы, т.е. должны быть определены «владельцы» процессов и их отдельных звеньев, т.е. лица, отвечающие за улучшение процесса и принимающие самостоятельные решения. Например: функциональный процесс – начальник цеха, токарь – токарная операция.

Традиционно такие процессы не имели «владельцев», таким образом создавались барьеры между ними, поскольку для решения возникающих проблем необходимо было вмешательство функциональных менеджеров.

Вся организация рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов, в которой функциональные процессы связаны с деловыми и каждый процесс состоит из подпроцессов, вплоть до индивидуальных. Исполнитель процесса является потребителем другого процесса.

Менеджер (руководитель) процесса определяет что должно быть получено в результате процесса, каким должен быть исходный продукт, как управлять процессом.

Особенно эффективной системой управления является динамическое межфункциональное управление процессами. Оно предполагает работу команды управления процессом, состоящей из всех менеджеров интегрированных процессов, входящих в функциональный процесс. Основная задача этой команды – обеспечение выполнения задач, стоящих перед владельцами операций горизонтального (делового) процесса.

Руководство организации передает часть своих полномочий владельцам процессов и команде управления, таким образом создавая условия для устранения функциональных барьеров.

 

			функции

 

 

Акцент на процессе означает, что главным фактором является не исправление ошибок, а их профилактика.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса – основа управления качеством в системе TQM.

Если в процессе преобразования входов в выходы контролировать все этапы, сравнивая полученные значения параметров качества с требуемыми, то в случае возникновения ошибок можно оперативно провести корректировку, не допуская влияния этих ошибок на выходы процесса. Полученные в результате контроля статистически обработанные данные предоставляют информацию о работе процесса, о возможности его улучшения, т.е. позволяют управлять процессом. При существовании такого контроля на всем протяжении от входа процесса до его выхода, можно говорить о наличии системы контроля процесса. Главное требование к такой системе – предупреждение возникновения возможных ошибок.

Трилогия Джурана – три основных этапа управления качеством интегрированных процессов:

Ø планирование качества

Ø контроль качества

Ø улучшение качества.

1. Этапы планирования качества:

- использование выхода процесса;

- требования пользователя к цели процесса;

- спецификация поставщиков и входа процесса;

- главные цели по эффективности процесса;

- разработка процесса, в том числе последовательность работ, персонал, оборудование. процедуры, владельцы процесса;

- разработка системы контроля, в том числе параметры входа, выхода, самого процесса, эффективности, обратной связи;

- внедрение и контроль.

2. Этапы контроля качества:

- отслеживание, т.е. фиксация и сравнение показаний;

- контроль, т.е. обеспечение требуемого выхода на контролируемом этапе, при изменениях в ресурсах или входах;

- самоконтроль, выполняемый владельцами (операторами) процесса на основании знаний о параметрах выхода процесса, местах и методах возможной корректировки, при наличии необходимых средств и знаний.

Улучшения качества не имеет четко определенных этапов.Деятельность по улучшению зависит от специфики самого процесса. основным толчком к улучшению является определение стоимости получаемых ошибок, брака, несоответствий. Улучшение качества требует постоянного улучшения процессов при вовлечения всех участников процессов в действия по улучшению.

«Трилогия Джурана», получившая развитие еще в 50-х годах. актуальна и в настоящее время.

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 208; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!