Системы с фиксированной периодичностью заказа
(через равные промежутки времени)
T1=T2=T3
qmax t1=t2=t3 - время выполнения заказа
q1¹q2¹q3
Точка Заказа
Т1 t Т2 Т3 Т
- используется для малостоящих товаров
- когда затраты на хранение низкие
- когда издержки незначительные, если кончился запас
- когда заказывается материал один из многих у одного поставщика
- когда скидки существенно определяют партию заказываемого товара
- при относительно постоянном уровне спроса
Qзак = qmax - qф +pt + qрез
qф - фактическое количество; pt - потребление за время выполнения заказа; qрез -резерв
Достоинства метода:
- простота
- регулирование запаса осуществляется 1 раз между периодами заказов
Недостатки:
- необходимость делать заказ даже на незначительное количество
- опасность возникновения дефицита
С фиксированным объемом заказа
|
|
(подразумевает поступление материалов равными, заранее
определенными партиями через разные промежутки времени)
qmax Qçàê = const.
ТЗ
Заказ делается в точке заказа и выполняется в течении времени t
Примечания:
- используется для дорогостоящих товаров и материалов
- товары составляют лишь небольшую долю продукции, выпускаемой поставщиком
- есть регулярная проверка запасов
- физическое наличие товара легко поддается учету
Характеристики:
- материалы поступают равными партиями, что снижает затраты по доставке и созданию запасов
- требуется систематический контроль (растут издержки по хранению)
- высокая стоимость предметов снабжения
- высокая стоимость хранения
- высокая уровень ущерба
- непредсказуемый характер спроса
Система с двумя фиксированными уровнями запаса
и фиксированной периодичностью заказа
Устанавливаются нижний и верхний пределы допустимого уровня запаса.
Максимальный уровень определяется самой фирмой
Минимальный определяется точкой заказа
|
|
qmax Регулируемые параметры системы:
- qmax
- длительность между заказами
- qmin
Положительное:
- позволяет исключить некоторую возможность дефицита
Недостатки:
- пополнение запаса до максимума не может производиться независимо от фактического расходования запаса.
Система с двумя фиксированными уровнями запаса
без постоянной периодичности заказа
((s,S)- стратегия управления запасами; min-max)
2 регулируемых параметра:
- s - нижний критический уровень запаса
- S - верхний уровень запаса
Если за величину x обозначить величину запасов, для принятия решения об их пополнении,
p - величина пополнения, то Y(x) - запас после пополнения = x+p
Y(x)= x, при x > s
S, при x £ s
Если текущий запас >s, пополнение не происходит.
Если запас £ s, то пополнение происходит до уровня S, при этом p=S-x
|
|
Пример:
На складе автомагазина используют s,S стратегию. при s=50, S=300.
На какое количество p надо пополнить запас, если сейчас имеется x:
1. x=40, p=260
2. x=70, p=0
3. x=150, p=0
4. x=290, p=0
5. x=10, p=290
3.29 Особенности маркетингового комплекса в сфере услуг. Методы моделирования процесса обслуживания.
1) Метод диаграммного проектирования.
Весь процесс оказания услуги разбивается на 2 части: видимую и невидимую. В видимой части размещаются процессы видимые для потребителя.
Недостаток метода – Наибольшее внимание уделяется невидимой части, т.е. потребитель не видит её.
Достоинство для производителя – пошаговое разбитие операций.
2) Метод соприкосновения точек.
Менеджер по маркетингу фиксирует все моменты, когда потребитель услуги контактирует с персоналом фирмы. Эти моменты поддаются контролю и становятся контролируемыми факторами процесса создания услуг. Можно моделировать процесс обслуживания, т.е. для каждой точки можно составить…
№ | Описание точек соприкосновения | Контактное лицо | Требование к качеству услуги | Действия маркетолога. |
n |
3) Метод потребительского сценария.
Самих потребителей просят выполнить задачу процесса обслуживания, или составить его сценарий. Составляется протокол.
|
|
Достоинство метода – позволяет определить сильные и слабые стороны существующего метода.
4) Метод реинжиниринга.
Анализ и оптимизация существующего процесса обслуживания. Не должно быть лишних связей между отделами фирмы.
1 шаг. Фиксируется существующий метод обслуживания (ФСА), где показаны роль и задачи каждого отдела.
2 шаг. Выявляется дублирование задач, измеряются время решения коммерческой задачи и наступления …
Материальная среда.
Материальная среда – вещественное доказательство, улики и основания (По Котлеру)
- атмосфера обслуживания, т.е. попытка контролировать процесс обслуживания и создавать материальную среду.
Доказательство – Создать с помощью марк-в в сознании потребителя имидж предстоящего обслуживания.
Материальная среда воспринимается с помощью сенсорных каналов восприятия:
1. Визуальный канал включает восприятие потребителем света, цвета, яркости, контраста, размера, формы и организации пространства. В маркетинге услуг они являются основными. Имеет значение вид персонала, подбор кадров.
2. Слуховой канал: высота, тембр голоса, качество музыки.
3. Обонятельный канал: восприятие запаха и свежести.
4. Осязательный канал: мягкость, жесткость, гладкость, шершавость, температура.
1. План создания материальной среды.
Материальная среда должна решать следующие задачи:
1. Служить приманкой для потребителя.
2. Быть носителем определенного эффекта и информации.
3. Создавать настроение и персонала и потребителя.
План.
1. Анализ рынка.
2. Анализ требований.
3. Выбор необходимых элементов материальной среды (то, что нужно потребителю).
4. Определить воздействие на потребителей выбранных элементов.
5. Сравнение материальной среды с элементами потребления.
3. Товарные категории предложения фирмы.
Существует 5 категорий предложения фирмы.
1. Исключительно осязаемый товар.
2. Дополнительная осязаемость товара.
3. Гибрид 50/50 (товар/услуга). Ресторан.
4. Основа – услуга.
5. Чистая услуга.
В маркетинге услуг существует 3 разновидности маркетинга.
1. Внешний маркетинг – определяет целевой сегмент, конкурентов, цену.
2. Внутренний маркетинг – подбор кадров, обучение, мотивация персонала.
3. Маркетинг взаимодействия – Умение персонала обслужить клиента.
Оценка качества:
1. По техническому признаку.
2. По функциональному качеству (забота, участие исполнителя услуги).
4. Качество услуги определяется 5 составляющими.
1. Надежность – Способность выполнить услугу качественно, точно, основательно.
2. Отзывчивость – желание помочь потребителю.
3. Убежденность – компетентность, ответственность.
4. Сочувствие – выражение заботы, индивидуальный подход.
5. Материальность – возможность увидеть оборудование.
3.30 Планирование маркетинга и разработка бюджета.
3.31 Информационные технологии в управлении маркетингом. Регулирование маркетингового комплекса в системе Маркетинг-эксперт.
3.32 Матричные методы в стратегическом маркетинге.
Матричные методы используются для разработки корпоративных ( портфельных ) стратегий.
Мтрица БКГ(Бостонская консалтинговая группа).По оси X отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т.е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций; по оси У - относит. темп роста отрасли, т.е. отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Х больше 0,8, то высокая относит. рын. доля; континуум Х возрастает справа налево; У больше удвоенного дисконтированного общеэконом. темпа роста- зона высокого относит. темпа роста. Континуум У возрастает снизу вверх. (Радиус окружности означает долю соответств. сферы бизнеса в портфеле, величина сегмента - срыночной долей сферы бизнеса). Правый верхний квадрат - проблемные сферы бизнеса; правый нижний- собаки; левый нижний дойные коровы; левый верхний- звезды.
Использование БКГ- матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем. Нелостатки :
· матрица слишком проста и не дает наиболее общего представления о портфеле
· не является надежным инструментом для инвестиционного анализа ( трудно определить, что нужно инвестировать - звезды или дойных коров
· сложно выбрать стратегию по отношению к знакам вопрса
· для казличных отраслей существует различная корелляция между рыночной долей и
Матрица Джененрал Электрик (матрица привлекательности отрасли) Данная матрица предназначена для принятия решения в сфере инвестиций и хорошо дополняет матрицу БКГ. По оси Х- отложен КП организации; по оси У- долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны: общее число квадратов 9. Континуум Х возрастает справа налево, У- снизу вверх. Сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12,13,23 - наиболее приоритетными для инвестирования; в квадратах 21,31 и 32 - наименее приоритетные.Остальные - средние по приоритету.
Матрица Хоуфера ( матрица жизненных циклов )
Предназначена для оптимизации портфеля по жизненному циклу. ( по оси Х отложена Конкурентная Позиция сферы бизнеса, по оси У - этапы жизненного цикла ), Х возрастает справа налево; У-вверху внедрение, далее рост,. замедление роста, насыщение, закат- внизу.
Матрица Стратегических Соответствий сфер бизнеса
Применяется для оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии. По осям - сферы бизнеса, в квадратах - оценки СС сфер бизнеса.
3.33 Технология стратегического управления бизнесом. Виды стратегий.
Ситуационный анализ отрасли и конкуренции:
1. определение основных экономических показателей отрасли
2. определение основных движущих сил в отрасли и степени их влияния на отрасль:
3. определение основных сил конкуренции в отрасли (на базе картирования):
4. каково направление развития конкуренции
5. определение основных факторов конкурентной борьбы , определяющих успех или неуспех компании
6. какова степень привлекательности отрасли в целом и с точки зрения перспектив среднесрочной прибыльности
· динамика изменения емкости рынка
· анализ движущих сил
· колебания спроса
· сложность отраслевых проблем
· сопоставление уровня риска и неопределенности в отрасли с прибыльностью.
Модель пяти сил конкуренции по Майклу Портеру:
1. интенсивность конкуренции (в центре)
2. давление со стороны потенц. конкурентов
3. давление со ст. товаров-заменителей
4. давление со стороны поставщиков
5. давление со ст. потребителей
Ключевые факторы успеха компании:
· технологические
· производственные
· маркетинговые
· организационно - управленческие и др.
Ситуационный анализ компании:
1. Эфф-ть действующей стратегии
· рын. доля
· прибыльность
· темп продаж
2. SWOT - анализ компании
3. конкурентоспособность компании (стратегический анализ изд-к)
4. прочность конкурентных позиций компании
· выс. рын. доля
· наличие стратегии
· рост престижа
· прибыль выше средней по отрасли
· преимущества в ценах
5. стратегические задачи, стоящие перед компанией (их соответствие движущим силам отрасли, ключевым факторам успеха)
Базовые стратегии - разрабатываемые и реализуемые фирмой для укреплению существующих конкурентных преимуществ (по Портеру). По Забелину:
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 208; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!