Ремонт и оборудование помещения
Приобретается в собственность компании здание, в котором в настоящее время находится закрытый санаторий-профилакторй. Стоимость приобретения здания по договору с Комитетом по управлению имуществом – 120 миллионов рублей. Оборудование для занятий спортом будет приобретено, помещения отремонтированы, снабжены современными системами вентиляции и кондиционирования.
Расходы по ремонту и оборудованию помещения включают:
1. Ремонт и дизайн помещения (сюда входят расходы на материалы, оборудование, заработную плату рабочим, гонорар дизайнера);
2. Покупка необходимой мебели, предметов интерьера, спортивного инвентаря;
Ремонт помещения предполагает некоторые сложности и вместе с тем существенные затраты. Это связано с тем, что приобретаемое помещение находится в удачном месте, но его состояние оставляет желать лучшего. Таким образом, предполагается капитальный ремонт, который включает: оштукатуривание стен и потолка, замену электрической проводки, оклейку потолка и стен; замену плинтусов и т.д. Кроме того, необходимо заменить окна и обустроить бассейн и сауны, а также заменить системы кондиционирования и вентиляции. Затраты связанные с ремонтом помещения а также оплата услуг рабочих приведены в таблице 5.
Таблица 5 - Капитальные затраты на покупку и оборудование помещения
| Статья расходов | Сумма затрат, тыс.руб. |
| Приобретение здания | 120 000 |
| Строительные материалы | 15 400 |
| Электроматериалы | 9 800 |
| Оборудование бассейна, саун | 25 200 |
| Материалы для отделки помещений | 22 400 |
| Замена системы вентиляции | 33 600 |
| Замена системы кондиционирования | 19 320 |
| Озеленение и обустройство прилегающих территорий | 3 360 |
| Оплата подрядчикам | 1 120 |
| Итого: | 250 0 |
|
|
|
5. Финансовый план
Для финансирования строительства объекта недвижимости в Челябинске необходимы солидные финансовые средства, получить которые в банке невозможно для вновь созданной организации.
Потому для финансового обеспечения проекта придется привлечь крупного инвестора, способного получить кредит под залог своих иных активов и профинансировать данный проект, далее получая с него прибыль в виде дивиденда.
Инвестор для обеспечения финансирование проекта привлекает заемные средства для ЗАО «Фитнес-М» под собственную гарантию в банке «Номосбанк» (Москва). Для расчета необходимой суммы кредита рассчитаем потребность в средствах на финансирование проекта.
На ремонт помещения планируется затратить не более шести месяцев. Оформление помещения, установку техники, настройку оборудования планируется провести в течение двух месяцев. За это время планируется подобрать персонал для работы в спортивном комплексе. Рекламную компанию следует начать за некоторое время до начала деятельности фирмы, возможно одновременно с последней фазой ремонта помещения.
|
|
|
Таким образом, итоговые расходы на формирование внеоборотных активов компании составят 290,52 млн. рублей (затраты на спортивный инвентарь, мебель и другие предметы интерьера – 40 320 тыс. руб. и капитальные затраты на покупку и оборудование помещения – 250 200 тыс. руб.). Помимо внеоборотных активов компании необходимо привлечение денежных средств для финансирования текущих потребностей и покрытия кассового разрыва в размере 109,48 млн. рублей (на «пусковые» расходы). В итоге потребность в финансировании составит 400,0 млн. рублей.
Финансирование производится путем получения в начале 2009 года трехлетнего кредита с условием начала погашения с конца 2009 года:
Таблица 6 - Кредитный план проекта, тыс.рублей
| 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | |
| Получение кредита | 400 000 | |||
| Погашение кредита | 100 000 | 100 000 | 100 000 | 100 000 |
| Начисление % (ставка 17% годовых) | 68 000 | 51 000 | 34 000 | 17 000 |
|
|
|
Расчет процентов производится по следующей модели:
ПКn = (Кn – П n) * r (1)
где ПКn - проценты по кредиту в текущем году;
Кn – остаток суммы кредита на начало текущего года;
Пn – погашение суммы кредита на в текущем году (конец года).
Для достижения прогнозных объемов продаж необходимы усилия для продвижения услуги на рынок. Наиболее широким спектром действия обладает реклама спортивного комплекса. На этапе открытия спортивного комплекса и ему предшествующем необходима мощная рекламная кампания, призванная информировать потенциальных покупателей об открытии нового комплекса предлагаемых услугах.
Учитывая специфику бизнеса, следует отметить, что рекламная компания особенно обширно будет проводиться не только на начальной стадии развития предприятия. Тем не менее, наиболее крупный рекламный бюджет приходится на первые месяцы работы спортивного комплекса. Далее расходы будут уменьшены.
Затраты на продвижение товара как в период открытия фирмы, так и в последующие периоды представлены в таблице 7. Модель для рекламной политики представляется как сокращение расходов ежегодно на 30%.
Таблица 7 - Расходы на рекламу ЗАО «Фитнес-М»
|
|
|
| Вид рекламы | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Реклама на радио | 3 266 667 | 2 286 667 | 1 600 667 | 1 120 467 | 784 327 |
| Реклама на телевидении | 3 733 333 | 2 613 333 | 1 829 333 | 1 280 533 | 896 373 |
| Наружная реклама | 3 360 000 | 2 352 000 | 1 646 400 | 1 152 480 | 806 736 |
| Реклама в журналах | 1 960 000 | 1 372 000 | 960 400 | 672 280 | 470 596 |
| Реклама в Интернет | 1 680 000 | 1 176 000 | 823 200 | 576 240 | 403 368 |
| Итого: | 14 000 000 | 9 800 000 | 6 860 000 | 4 802 000 | 3 361 400 |
Расходы на рекламу можно представить в виде диаграммы:
Рисунок 2 - Модель рекламных расходов ЗАО «Фитнес-М»
Таким образом, годовой рекламный бюджет оценивается в 14 млн. рублей в первый год и далее сокращается на 30% ежемесячно:
РБn = РБn-1 * 0.7 (2)
где РБn - рекламный бюджет текущего года;
РБn-1 - рекламный бюджет предыдущего года.
В первый год базовый объем реализации услуг мог быть равен Х единиц, но поскольку фирма работу начнет с июля 2009 года, то объем составит 0,5Х единиц.
Во второй год (этап 2) объем составит 1,5 Х единиц;
В третий год (этап 3) – 1,7 Х единиц;
В четвертый год (этап 3) – 1,6 Х единиц;
В пятый год (этап 4) – 1,1 Х единиц.
Причину убывания коэффициентов смотри в пункте 1 (стратегический план) курсовой.
Для обеспечения работы персонала необходимо обеспечить определенный уровень оплаты труда, а, кроме того, определенную численность в зависимости от объемов предоставляемых услуг согласно приведенной выше модели реализации.
В таблице 8 приведена численность работающих, затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды по этапам осуществления проекта.
Таблица 8 - Численность работающих с учетом этапов реализации проекта
| Занимаемая должность | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
| КОЭФФИЦИЕНТ | 0,5Х | 1,5Х | 1,7Х | 1,6Х | 1,1Х |
| Управляющий | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Заместитель управляющего | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Управляющий залом (тренер) | 10 | 15 | 17 | 16 | 11 |
| Главный бухгалтер | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Бухгалтер | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 |
| Начальник отдела маркетинга | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Сотрудники отдела маркетинга | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 |
| Сотрудники спортивных залов | 10 | 15 | 17 | 16 | 11 |
| Технический персонал | 10 | 15 | 17 | 16 | 11 |
| Прочий персонал | 5 | 8 | 9 | 8 | 6 |
| ИТОГО ПЕРСОНАЛ | 43 | 63 | 70 | 66 | 47 |
При расчете следует учесть, что в соответствии с коэффициентом увеличивается количество только персонала, непосредственно занятого работой с клиентами, коммерческой и учетной работой, техобслуживанием фирмы (не управленцев).
Если условно принять, что ставка ЕСН составляет 26% от фонда оплаты труда, что необходима ежегодная индексация окладов, что будет производится рост численности персонала (см.таблицу 8), а также что в первый год проект работать будет только полгода, то построим модель расчета трудовых затрат на каждую группу работников:
ТЗг = О * М * 1,26 * Ч (3)
где ТЗг – трудовые затраты на год с учетом ЕСН;
О – оклад сотрудника;
М – количество месяцев работы в год;
Ч – численность сотрудников данной группы.
В итоге получим следующий расчет:
Таблица 9 - Расчет трудовых затрат на работу фирмы
| Занимаемая должность | Базовый оклад | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Индексация | 1 | 1 | 1,07 | 1,1 | 1,15 | |
| Управляющий | 70 000 | 529 | 1 058 | 1 132 | 1 164 | 1 217 |
| Заместитель управляющего | 40 000 | 302 | 605 | 647 | 665 | 696 |
| Управляющий залом (тренер) | 20 000 | 1 512 | 4 536 | 5 501 | 5 322 | 3 825 |
| Главный бухгалтер | 30 000 | 227 | 454 | 485 | 499 | 522 |
| Бухгалтер | 7 000 | 106 | 318 | 340 | 349 | 243 |
| Начальник отдела маркетинга | 20 000 | 151 | 302 | 324 | 333 | 348 |
| Сотрудники отдела маркетинга | 10 000 | 151 | 454 | 485 | 499 | 348 |
| Сотрудники спортивных залов | 10 000 | 756 | 2 268 | 2 750 | 2 661 | 1 913 |
| Технический персонал | 7 000 | 529 | 1 588 | 1 925 | 1 863 | 1 339 |
| Прочий персонал | 5 000 | 189 | 605 | 728 | 665 | 522 |
| Итого | - | 4 453 | 12 187 | 14 318 | 14 021 | 10 972 |
Аналогично возникают и иные расходы, связанные с функционированием фирмы, которые также изменяются в соответствии с коэффициентами реализации проекта, поскольку зависят от объема предоставляемых услуг.
Оценка эффективности проекта
План показателей реализации и затрат
Рассчитаем план по реализация и затратам, пользуясь построенной в предыдущей главе математической моделью, а также данными по услугам, затратам на оплату труда, рекламным расходам. Учитывая особенности рынка выведем среднюю реализацию в год Х, построим ее изменение по годам, учитывая жизненные стадии проекта:
Таблица 10 - Прогнозирование объемов продаж в 2009-2013 гг.
| Вид | Кол-во | Ср.годовая выручка, тыс.руб. | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| 0,5Х | 1,5Х | 1,7Х | 1,6Х | 1,1Х | |||
| Мужской тренажерный зал | 2 | 6 570 | 3 285 | 9 855 | 11 169 | 10512 | 7227 |
| Женский тренажерный зал | 2 | 6 570 | 3 285 | 9 855 | 11 169 | 10 512 | 7 227 |
| Бассейн | 2 | 4 380 | 2 190 | 6 570 | 7 446 | 7 008 | 4 818 |
| Джакузи | 4 | 3 066 | 1 533 | 4 599 | 5 212 | 4 906 | 3 373 |
| Русская баня | 2 | 8 760 | 4 380 | 13 140 | 14 892 | 14 016 | 9 636 |
| Турецкая баня | 1 | 7 665 | 3 833 | 11 498 | 13 031 | 12 264 | 8 432 |
| Сауна | 4 | 17 520 | 8 760 | 26 280 | 29 784 | 28 032 | 19 272 |
| Массажный кабинет | 2 | 6 570 | 3 285 | 9 855 | 11 169 | 10 512 | 7 227 |
| Гостиничный номер | 10 | 43 800 | 21 900 | 65 700 | 74 460 | 70 080 | 48 180 |
| Боулинг | 4 | 13 140 | 6 570 | 19 710 | 22 338 | 21 024 | 14 454 |
| Бильярдный зал | 2 | 6 570 | 3 285 | 9 855 | 11 169 | 10 512 | 7 227 |
| Мини гольф | 2 | 6 570 | 3 285 | 9 855 | 11 169 | 10 512 | 7 227 |
| Танцевальный зал | 1 | 3 285 | 1 643 | 4 928 | 5 585 | 5 256 | 3 614 |
| Парикмахерская | 1 | 4 380 | 2 190 | 6 570 | 7 446 | 7 008 | 4 818 |
| Косметический кабинет | 2 | 13 140 | 6 570 | 19710 | 22 338 | 21 024 | 14 454 |
| Солярий | 5 | 10 950 | 5 475 | 16 425 | 18 615 | 17 520 | 12 045 |
| Волейбол | 1 | 3 504 | 1 752 | 5 256 | 5 957 | 5 606 | 3 854 |
| Баскетбол | 1 | 3 504 | 1 752 | 5 256 | 5 957 | 5 606 | 3 854 |
| Мини-футбол | 1 | 3 504 | 1 752 | 5 256 | 5 957 | 5 606 | 3 854 |
| ИТОГО |
| 173 448 | 86 724 | 260172 | 294 862 | 277 517 | 190 793 |
На основе имеющихся и приведенных данных также можно построить таблицу затрат фирмы, закрепив постоянные затраты как неизменные расходы, связанные с деятельностью фирмы и не имеющие независящий от объемов реализации размер. Также можно предложить условно-постоянные затраты: зарплату управленческого персонала (она все же индексируется) и рекламные расходы (они разные по годам). В расчете также участвуют переменные расходы, напрямую зависящие от объема реализации (вода, электроэнергия и т.п.), а также условно-переменные, косвенно связанные с объемами реализации, поскольку зависят от роста количества сотрудников и т.п. (не напрямую с ростом реализации).
Расчетная таблица будет выглядеть следующим образом:
Таблица 11 - Прогноз затрат на 2009-2013 годы, тыс.руб.
| Показатель | Вид (пост/перем) | Средне годовые затраты | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| 0,5Х | 1,5Х | 1,7Х | 1,6Х | 1,1Х | |||
| Постоянные затраты: |
|
| 59 727 | 57 251 | 54 534 | 52 572 | 50 995 |
| Заработная плата управленческого персонала | Относит постоян. | - | 1 164 | 2 532 | 2 709 | 2 785 | 2 677 |
| ЕСН с заработной платы (26%) | Относит постоян. | - | 303 | 658 | 704 | 724 | 696 |
| Расходы на содержание помещения | Постоян. | 2950 | 2 950 | 2 950 | 2 950 | 2 950 | 2 950 |
| Коммунальные услуги (кроме воды и электроэнергии) | Постоян. | 5025 | 5 025 | 5 025 | 5 025 | 5 025 | 5 025 |
| Ремонтные услуги | Постоян. | 3280 | 3 280 | 3 280 | 3 280 | 3 280 | 3 280 |
| Прочие управленческие расходы | Постоян. | 4000 | 4 000 | 4 000 | 4 000 | 4 000 | 4 000 |
| Рекламные затраты | отн.пост. | - | 14 000 | 9 800 | 6 860 | 4 802 | 3 361 |
| Амортизация | Постоян. | 29 005 | 29 005 | 29 005 | 29 005 | 29 005 | 29 005 |
| Переменные затраты: |
|
| 10 986 | 32 996 | 38 104 | 36 111 | 25 199 |
| Зарплата основного персонала | Относит.перемен. | - | 2 370 | 7 140 | 8 654 | 8 342 | 6 031 |
| ЕСН с заработной платы (26%) | Относит.перемен. | - | 616 | 1 856 | 2 250 | 2 169 | 1 568 |
| Ремонт оборудования центра | Перемен. | 4500 | 2 250 | 6 750 | 7 650 | 7 200 | 4 950 |
| Плата за воду | Перемен. | 2480 | 1 240 | 3 720 | 4 216 | 3 968 | 2 728 |
| Плата за электричество | Перемен. | 5020 | 2 510 | 7 530 | 8 534 | 8 032 | 5 522 |
| Материалы для работы | Перемен. | 4000 | 2 000 | 6 000 | 6 800 | 6 400 | 4 400 |
| ИТОГО |
|
| 70 713 | 90 247 | 92 638 | 88 683 | 76 193 |
Таким образом, определены показатели выручки и затрат. Для наглядности построим диаграмму выручки и затрат фирмы:
Рисунок 3 - Выручка и затраты по прогнозу на 2009-2013 годы
На основе полученных данных уже можно сформировать прогноз прибыли:
Таблица 12 - Прогноз прибыли на 2009-2013 годы, тыс.руб.
| Показатель | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | ИТОГО |
| Выручка от реализации (без НДС) | 86 724 | 260 172 | 294 862 | 277 517 | 190 793 | 1110067 |
| Затраты, связанные с реализацией | 10 986 | 32 996 | 38 104 | 36 111 | 25 199 | 143 397 |
| Управленческие расходы | 45 727 | 47 451 | 47 674 | 47 770 | 47 633 | 236 254 |
| Коммерческие расходы (реклама) | 14 000 | 9 800 | 6 860 | 4 802 | 3 361 | 38 823 |
| Итого прибыль от продаж | 16 011 | 169 925 | 202 224 | 188 834 | 114 599 | 691 593 |
| Операционные расходы (% по кредиту) | 68 000 | 51 000 | 34 000 | 17 000 | 0 | 102 000 |
| Внереализационные расходы (налог на имущество 2,2% остаточной стоимости недвижимости) | 6 381 | 5 743 | 5 105 | 4 467 | 3 829 | 25 524 |
| Внереализационные расходы (из прибыли - социальные мероприятия) | 0 | 200 | 300 | 200 | 150 | 850 |
| Прибыль до налогообложения | -58 370 | 113 182 | 163 119 | 167 367 | 110 771 | 496 068 |
| Налог на прибыль |
| 13 155 | 39 148 | 40 168 | 26 585 | 119 056 |
| Чистая прибыль | -58 370 | 99 827 | 123 670 | 126 999 | 84 036 | 376 162 |
Как видно, фирма работает с убытком только в течение первого года, далее имеет место рост прибыли (спад только в 2013 году). Итоговая чистая прибыль проекта составляет 376,2 млн.рублей.
Следует учесть, что на социальные мероприятия фирма со 2-го года работы также планирует тратить определенные суммы для поддержания имиджа.
Показатели прибыли фирмы можно для наглядности представить в виде диаграммы:
Рисунок 4 - Изменение показателей выручки и прибыли
Как видно из диаграммы, основной фактор изменения прибыли - рост выручки от реализации фирмы.
Таким образом, предлагаемый проект достаточно прибылен.
План показателей финансовых потоков
Оценим изменение денежных потоков фирмы, учитывая взятие кредита и продажу бизнеса по остаточной цене в конце 2013 года (стоимость внеоборотных активов за вычетом амортизации за 5 лет – то есть половины стоимости).
Таблица 13 - План денежных потоков фирмы на 2009-2013 годы, тыс.руб.
| Показатель | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | ИТОГО |
| Остаток денежных средств на начало | 0 | 585 | 1 257 | 5 153 | 141 877 | 0 |
| Чистая прибыль (+) | -41 370 | 108 667 | 136 590 | 139 919 | 84 036 | 427 842 |
| Амортизация (+) | 29 005 | 29 005 | 29 005 | 29 005 | 29 005 | 145 026 |
| Инвестиции (-) | 290 050 | 0 | 0 | 0 | -145 025 | 145 025 |
| Получение кредита (+) | 300 000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 300 000 |
| Гашение кредита (-) | 100 000 | 100 000 | 100 000 | 0 | 0 | 300 000 |
| Итого денежный поток | -102 415 | 37 672 | 65 595 | 168 924 | 258 066 | 427 843 |
Итоговая оценка проекта
Важнейшим показателем здесь будет чистый приведенный доход (NPV). Поскольку собственник имеет возможность вложить денежные средства в безрисковые активы по ставке 10% годовых, то и ставка сравнения должна составлять 10% годовых. Проведем анализ чистого дисконтированного дохода с этой ставкой:
Таблица 14 - Планирование чистого приведенного дохода, тыс.руб.
| Показатель | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | ИТОГО |
| Денежный поток предприятия | 585 | 672 | 3 895 | 136724 | 258 066 | 399 943 |
| при ставке 10% | 532 | 556 | 2 927 | 93 384 | 176 263 | 273 661 |
Таким образом, из таблицы видно, что чистый приведенный доход при ставке 10% годовых равен 273,7 млн. рублей.
Поскольку чистый приведенный доход неотрицателен, то проект выгоден и реализуем.
На основе данных по проекту сделаем итоговую таблицу интегральных показателей:
Таблица 15 - Итоговая оценка проекта
| Показатели | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Итого |
| Чистая прибыль | -58 370 | 99 827 | 123 670 | 126 999 | 84 036 | 376 162 |
| Издержки | 70 713 | 90 247 | 92 638 | 88 683 | 76 193 | 418 474 |
| Рентабельность | -0,83 | 1,12 | 1,33 | 1,43 | 1,10 | |
| ИД | ||||||
| NPV | ||||||
| ВНД |
Таким образом, сделаем общие выводы по исследованному проекту.
Срок окупаемости проекта (когда он начинает приносить прибыль) – 1,5 года с дисконтом или без.
Рентабельность проекта достаточно высока – 298,4%.
Чистый приведенный доход проекта велик – 273,7 млн. рублей при ставке сравнения в 10% годовых.
Таким образом, рассмотренный проект выгоден и перспективен и необходима его реализация.
Анализ рисков
1.Производственные риски - это риски связанные с различными нарушениями в процессе оказания услуг. В данном случае это:
Болезнь тренеров. Если заболеет тренер, то на его время болезни придется отказаться от данного вида услуг. В результате фитнес-центр понесет убытки в виде выплаты купленных абонементов на этот вид спорта. Но, формируя штат таким образом, что по каждому виду спорта будут по 2 взаимозаменяемых тренеров, мы минимизируем производственный риск, связанный с болезнью тренеров.
Поломка основного тренажерного оборудования. Не исключена возможность, что сломается все спортивное оборудование при каких-то обстоятельствах (например, протечет крыша, и все железное оборудование превратится в кучу ржавого метала). Хотя вероятность этого риска очень мала, все равно необходимо контролировать состояние спортивного оборудования и помещений, т.е. залов. Особое внимание надо уделять пожарной безопасности здания.
2. Коммерческие риски – это риски связанные с реализацией услуг, в данном случае, спортивных (снижение спроса). Эти риски наиболее опасные для фитнес-центра. Поэтому необходимо как можно старательнее привлекать потребителей, пропагандируя здоровый образ жизни посредством занятии спортом и физической культурой. А так же для снижения коммерческих рисков необходимо:
- Образовать сеть сервисного обслуживания
- Вести соответствующую ценовую политику
- Формировать общественное мнение и фирменный стиль. (Красивая форма обслуживающего персонала, культура общения с клиентами)
- Рекламировать спортивные услуги.
3. Финансовые риски – это риски, которые вызываются инфляционными процессами, колебаниями валютных курсов и пр. Эти риски можно снизить только благодаря системе эффективного финансового менеджмента.
4. Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами – это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса страны до забастовок и землетрясений). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.
Для уменьшения рисков предлагается страхование имущества и разработка эффективной стратегии рекламы на рынке, поскольку именно к изменению объемов реализации наиболее чувствителен проект.
Заключение
В целом в районе, в котором планируется строительство, существуют благоприятные условия для организации фитнес-центра, развлекательного и оздоровительного центров.
Фитнес-центр планируется организовать на улице Лесопарковой. Общая площадь помещений составляет 7 760 кв.м. На первом этаже расположены спортивные площадки, спортивный магазин. На втором этаже расположена гостиница на 40 мест, административные и медицинские кабинеты, салон красоты, парикмахерская и т. д. В цокольном этаже (подвал) находятся технические, подсобные и складские помещения магазина, пищеблока и др. На прилегающей территории расположены четыре открытых теннисных корта, стоянка на 50 автомашин, цветники, газоны и др. посадки. Организационная структура фитнес-центра предполагает наличие управляющего, бухгалтера, директора по маркетингу, управляющих залами, сотрудников залов и технического персонала.
Для финансового обеспечения проекта придется привлечь крупного инвестора, способного получить кредит под залог своих иных активов и профинансировать данный проект, далее получая с него прибыль в виде дивиденда. Финансирование производится путем получения в начале 2009 года трехлетнего кредита с условием начала погашения с конца 2009 года.
Судя по расчетам, фирма работает с убытком только в течение первого года, далее имеет место рост прибыли (спад только в 2013 году). Итоговая чистая прибыль проекта – 427,8 млн. рублей. Основной фактор изменения прибыли - рост выручки от реализации фирмы. Таким образом, предлагаемый проект достаточно прибылен. Чистый приведенный доход при ставке 10% годовых равен 273,7.
Поскольку чистый приведенный доход неотрицателен, то проект выгоден и реализуем. Срок окупаемости проекта (когда он начинает приносить прибыль) – 1,5 года с дисконтом или без. Рентабельность проекта достаточно высока – 298,4%.
Список литературы
1. Бизнес-план. Опыт, проблемы. Учебно-практическое пособие. М.: "Издательство ПРИОР", 2006. - 96 с.
2. Буров И.С., Морошкин М.В., Новиков А.П. Бизнес – план. Методика составления. – М.: ЦИПКК, 2003.
3. Дмитриев Ю.А., Гутман Г.В., Краев В.Н. Бизнес - план/структура, содержание/. Методические указания к разработке - М: Финансы и статистика, 2002.
4. Курс экономической теории: учебник – изд. 4-е, дополненное и переработанное под общей ред. Проф. Чепурина М.Н., проф. Киселевой Е.А. – Киров «АСА», 2004
5. Производственный менеджмент. / Под ред. проф. Ильенковой С.Д. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 576 с.
7. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. – М.: АКАЛИС, 2002.
8. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. Г.Б. Полякова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003.
9. Финансы в управлении предприятием/ Под ред. А.М. Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 2005.
10. Экономика предприятия / Под. ред.проф. В.Я. Горфинкеля, М.,2003.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 179; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!