Государственные или частные организации: что эффективнее?
Достаточно много свидетельств того, что частные организации нередко превосходят государственные по эффективности в принятии решений. Действительно, небольшие фирмы породили изобретения, которые затем, превратившись в новые технологии, завоевали мир: копировальные аппараты, компьютеры, мобильные телефоны и т.д. Малые фирмы сильнее зависят от рынка, они способны быстро учиться, адаптироваться к желаниям потребителей. С ростом фирмы ее поведение все больше становится похоже на поведение ряда государственных учреждений, где цели организации либо плохо поставлены, либо уже забыты. Именно к крупным организациям в первую очередь относятся перечисленные выше причины неэффективных решений.
Существует мнение, что успех современной экономики определяется в равной степени существованием рынка и эффективным функционированием организаций [12]. Природа современного производства требует координации, функции. Одновременно с известным стремлением людей максимизировать личную выгоду, которое особенно четко просматривается в небольших частных фирмах, существует не менее сильная личная мотивация у сотрудников организации отождествлять свои цели с ее целями и добиваться успеха всей организации. Рынок (в его наиболее простом и известном виде) мало влияет на эту мотивацию. Успехи и неудачи крупных частных и государственных организаций зависят от одинаковых факторов, среди которых важную роль играет эффективность системы подготовки и принятия решений.
|
|
|
Отметим, что распространенный тезис о большей эффективности малых частных компаний справедлив только при выполнении ряда условий:
· возможность создания частной фирмы без ограничений со стороны чиновников;
· небольшие налоги, не мешающие росту частной фирмы;
· существование опасности для руководителя частной фирмы разориться, стать банкротом и исчезнуть из деловой жизни;
· наличие отлаженного законодательства, соблюдение законов подавляющим большинством населения; отсутствие в больших размерах коррупции в государственном аппарате.
Централизация в принятии решений: попытка административной революции
Неэффективность принятия решений во многих государственных учреждениях была ясно осознана в 60-е годы в США, где громадные государственные ресурсы распределялись несколькими министерствами. Контраст при сравнении эффективности принятия решений в частных и в государственных организациях был в США особенно очевиден. Как реакцию на такие сравнения можно рассматривать приход к руководству министерства обороны США молодых и хорошо подготовленных реформаторов-технократов во главе с министром обороны Р. Макнамарой и заместителем министра Ч. Хитчем. Ситуацию, которая сложилась к моменту их прихода, Ч. Хитч охарактеризовал так [14]: «В сущности любая наша попытка объяснить железную логику связи между затратами и боевой эффективностью разбивалась вдребезги о довод: «Ничего, кроме самого лучшего для наших парней». Далее Ч. Хитч определил свою позицию в следующем виде: «... результат требует затраты ресурсов, а мы живем в мире, в котором ресурсы ограничены. Чем больше мы их тратим на достижение одной цели, тем меньше их остается для другой. Это справедливо даже для такой богатой страны, как Соединенные Штаты».
|
|
|
Чтобы преодолеть распыление ресурсов при принятии множества решений, не объединенных единой стратегией, были предложены и введены в ряде министерств США (а далее - в странах Западной Европы) различные системы стратегического (программно-целевого) планирования.
Наиболее глубоко проработанной системой стратегического планирования была система «Планирование - Программирование - Разработка Бюджета» (ППБ), внедренная в министерстве обороны США в 60-е годы [15].
Как пишет один из авторов этой системы Ч. Хитч, до введения системы ППБ в министерстве обороны США фактически существовала децентрализация в принятии решений. Бюджет делили между министерствами армии, флота и авиации, исходя прежде всего «из базы», т.е. с учетом предыдущих расходов. Ассигнования на новые разработки обосновывались их преимуществами перед старыми. Фактически в разных ведомствах велись параллельные разработки. Отсутствовал сопоставительный анализ расходов в рамках разных ведомств. Эксперты, обосновывающие необходимость расходов и знающие детали предложений, имели более сильные позиции, чем руководители, распределяющие средства.
|
|
|
Итак, согласно мнению Ч. Хитча, при принятии решений объективно существовала потребность в централизации и необходимость усиления роли стратегических оценок альтернатив по сравнению с техническими оценками экспертов.
Система ППБ обязала руководителей ведомств четко определить стратегические цели деятельности ведомства, разработать альтернативные пути достижения этих целей, сравнить их на основе критериев эффективности и стоимости, согласовать выбор с бюджетными ограничениями и представить результат в форме финансового плана.
Система ППБ включала в себя три основных элемента:
|
|
|
1) программные меморандумы, содержащие все обоснования принимаемых стратегических решений (программные вопросы, альтернативы и обоснования выбора);
2) специальные аналитические исследования, основанные на методе «стоимость - эффективность» и содержащие описания используемых моделей и расчетов;
3) программные и финансовые планы, представляющие собой план расходов на ближайшие четыре года (с оценкой последствий на семь лет) - преобразование программы в требуемую форму представления бюджета.
Одной из основных целей системы ППБ было увеличение централизации в принятии решений. Этой цели были подчинены все три элемента системы. От руководителей ведомств требовалось обоснование решений на сопоставимой основе: они должны были указать связь предлагаемых решений с общими стратегическими целями, привести примеры альтернативных возможностей. Общее руководство получило в свои руки средство эффективного контроля, централизация возросла. Ч. Хитч писал: «Сейчас министр обороны располагает необходимыми средствами для того, чтобы взять на себя инициативу в планировании и управлении всеми усилиями в области обороны на действительно единой основе».
Однако, несмотря на привлекательность замысла и первые успехи, система ППБ не получила широкого распространения.
Если в военных ведомствах США, Франции и других стран, где применялись подобны планирования и управления, что делает необходимым существование организаций, выполняющих эти е системы, многие цели можно было обосновать с помощью метода «стоимость - эффективность», то в других министерствах такие попытки не удались.
Система ППБ была плохо приспособлена для учета важных качественных факторов. В связи с этим А. Гус пишет об обмане населения с помощью системы ППБ, создающей иллюзию, что военные конфликты могут быть решены военно-техническими средствами без учета политических [16].
В то же время система ППБ оказала несомненное положительное воздействие на систему подготовки решений в американских организациях. Требования подробных обоснований решений, обязательного указания альтернативных вариантов и их оценки широко распространены. Так, при оценке предложений частных компаний по разработке месторождений природных ископаемых государственные службы должны при отклонении предложения дать альтернативные варианты.
Система «ринго»
Если недостатки систем принятия решений в организациях являются, по-видимому, общими для всех стран, то пути преодоления этих недостатков существенно зависят от национальной специфики. С этой точки зрения особый интерес представляет Япония, где исторически сложилась особая система принятия решений в организациях - система «ринго» [17].
В соответствии с традициями принятие решений в японском административном аппарате осуществляется следующим образом. Предложение изменить что-то в деятельности организации появляется впервые на среднем или нижнем уровне иерархической системы. Оно может содержать идею рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху. Сотрудник разрабатывает предложение во всех деталях по специальной форме «рингишо». В этой форме указываются: цель мероприятия, временной график его организации и проведения, необходимый бюджет, участники и т.д. Выполняя данную работу, сотрудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками того же уровня, которым пришлось бы участвовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять - шесть уровней иерархии. На каждом уровне все руководители обязаны не только ознакомиться с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально отведенном месте на «рингишо». В конце концов предложение попадает на стол к руководителю административного аппарата. Именно ему принадлежит право окончательного принятия решения. Принятое решение возвращается к автору в виде приказа, требующего исполнения. Кратко укажем основные особенности системы «ринго».
1. Она является одной из самых старых бюрократических систем.
2. Ее положительной особенностью является возможность подачи предложений любым сотрудником, более того - такая инициатива всячески поощряется.
3. Положительной особенностью системы «ринго» является и возможность быстрой реализации принятого предложения, так как практически с ним знакомы уже почти все в организации.
4. Ее отрицательными особенностями являются: длительность рассмотрения предложений, поощрение консерватизма (практически для успеха предложения требуется единогласная поддержка).
5. Система ведет к «растворению» ответственности: в случае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а ответственность несут совместно все лица, утвердившие его предложение.
6. Положительной особенностью системы «ринго» является привлечение чиновников всех уровней к управлению организацией. В случае успеха, удачного решения проблемы автор предложения получает большое вознаграждение. Неожиданные идеи оказывают влияние на сотрудников организации, стимулируют их мышление.
Следует отметить, что система «ринго» полностью противоположна западному стилю принятия решений (характерному и для России), когда руководитель с небольшим кругом помощников готовит решения и затем знакомит с ними сотрудников организации. Вероятно, такой стиль подготовки решений - сверху вниз - существенно более быстрый, чем в системе «ринго». Однако за принятием решений должно следовать его исполнение.
Преимуществом системы «ринго» является тщательность проработки решений, что существенно влияет на эффективность и точность их реализации. Следует подчеркнуть, что система «ринго» традиционна для Японии, хорошо соответствует установившейся структуре человеческих отношений.
Планирование выполнения решений
Проблема исполнения принятых решений в организациях имеет исключительно важное значение. Теоретически все решения, принятые руководством организации, должны выполняться ее сотрудниками. Практически точное исполнение решений руководства представляет собой самостоятельную задачу.
Типичным недостатком систем принятия решений во многих организациях является недостаточная определенность в деталях принимаемых решений. Часто принимается основное решение, а детали его исполнения поручают выработать чиновникам в течение двух - трех месяцев. Ясно, что детали нередко определяют сущность решения, причем те, кто уточняет решения, могут существенно изменить его, могут оставить лазейки для невыполнения этого решения, имея большой простор для самостоятельных решений, подменяющих основное решение. Как отмечалось выше, только в системе «ринго» выполнение решения подготавливается одновременно с его разработкой.
Отвечая на вопрос своего секретаря, почему ее решения всегда выполняются, императрица Екатерина Великая подчеркивала следующее: «Повеления мои, конечно, не исполнялись бы с точностию, если бы не были удобны к исполнению. Я разбираю обстоятельства, советуюсь, уведываю мысли просвещенной части народа и по тому заключаю, какое действие указ мой произвесть должен. И когда уже наперед я уверена в общем одобрении, тогда выпускаю я мое повеление и имею удовольствие то, что ты называешь слепым повиновением. И вот основание власти неограниченной» [18].
Виртуальные организации
Итак, мы представили два способа преодоления пределов ограниченной рациональности:
1) контроль сверху, установление четких целей и распределение ресурсов в соответствии с целями;
2) создание обстановки участия всех сотрудников организации в выработке целей и реализации средств для их достижения.
Еще раз подчеркнем, что разные стили управления в существенной степени определяются национальной культурой.
В последнее десятилетие появился еще один способ преодоления ограниченной рациональности: построение виртуальных организаций. Глобальная сеть Интернет обеспечивает не только связь между различными уголками земного шара; она способствует созданию организаций нового типа [2].
Еще двадцать лет назад фирма, разрабатывающая компьютерные программы, находилась в одном здании. Программисты сидели перед компьютерами в различных комнатах этого здания либо в разгороженных невысокими перегородками частях одного зала. Фирма представляла собой классический тип организации, локализованной на определенной территории.
В настоящее время руководство программистской фирмы может быть расположено на одном континенте, а программисты - на другом. Программисты из Индии, России, Японии и других стран могут, не зная друг друга, совместно создавать сложные системы программ, объединять их в единое целое, тестировать и передавать руководству фирмы.
Аналогично этому купленная в магазине банка растворимого кофе может быть продуктом виртуальной организации. Кофейные плантации могут находиться в Южной Америке, владельцы компании - в Японии, руководители сети сбыта и рекламы - в Англии и т.д.
И в том ив другом случае компьютеры через сеть Интернет следят за потоками готовых частей единого производимого товара. Именно компьютеры обнаруживают задержки в поставках, реакцию рынка на тот или иной продукт, проводят первичный анализ ситуации, подсказывают решения.
Принципиально новые торговые организации представлены электронными магазинами, когда покупатель, сидя у компьютера, выбирает товар, оплачивает его и получает прямо со склада. При этом виртуальный магазин может иметь в штате только людей, занимающихся планированием, связью со складами (по Интернету) и курьеров.
В какой степени виртуальные организации могут преодолеть пределы ограниченной рациональности, изменить правила игры влияний? Теория ограниченной рациональности остается справедливой применительно к решениям, принимаемым руководством виртуальной организации. Те же пределы человеческой системы переработки информации будут приводить к упрощению проблем, к поиску удовлетворительных решений и к использованию ограниченного репертуара решений.
Руководители организации могут также сражаться за свое видение мира. Однако виртуальные организации с точки зрения принятия решений имеют существенное преимущество: ими руководят мало людей. Исчезают промежуточные бюрократические структуры, резко уменьшаются косность и консерватизм. Руководители виртуальной организации заняты основной творческой работой: поиском новых решений, незанятых ниш на рынке, разработкой новых продуктов, изучением вкусов и желаний потребителей. При наличии небольшой группы талантливых и активных профессионалов виртуальные организации (особенно в начале своего пути) будут несравненно превосходить организации традиционного вида по эффективности принимаемых решений.
Дата добавления: 2019-09-13; просмотров: 198; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!