Тема 3. Человеческий фактор в разработке и принятии управленческих решений

В конце 2013 года в небольшом шахтерском городке Кузнецке появился новый начальник вагонного депо Западно-Сибирской железной дороги Александр Федорович Медведь, молодой, энергичный специалист, окончивший Институт инженеров железнодорожного транспорта и прошедший путь от осмотрщика-ремонтника вагонов до главного инженера.

Начав работать в новой должности, А.Ф. Медведь обнаружил некоторые недостатки в организации технологического процесса в одном из крупнейших цехов предприятия. Он предложил отказаться от традиционной технологии, которая препятствует снижению себестоимости ремонта подвижного состава, и применить новые ресурсосберегающие технологии, однако такое предложение вызвало недоумение и непонимание его коллег.

Эти люди работали на производстве уже не один год, являясь создателями цеха, и указывать им на недостатки новый начальник считал неэтичным. Он понимал, что все предусмотреть практически невозможно, не ошибается тот, кто ничего не делает.

А. Медведь не стал доказывать своим помощникам и инженерно-техническим работникам предприятия, что при изменении технологии можно получить преимущества, решив еще раз все обдумать и просчитать, чего можно добиться при осуществлении идеи, насколько быстро это можно сделать, что для этого понадобится и т. п.

Прошло полгода. На предприятие приехал руководитель железнодорожной отрасли Западно-Сибирского региона. Несмотря на ряд положительных оценок деятельности предприятия, работа ведущего цеха вагонного депо подверглась критике. Критические высказывания руководителя отрасли совпали с идеями А. Медведя об изменении технологии цеха, которые стали, наконец, предметом широкого обсуждения. Принявшие участие в обсуждении руководители, инженерно-технические работники всех цехов, бригадиры и рабочие высказывали свои мнения. Медведь никого не прерывал, пытаясь из каждого выступления почерпнуть что-нибудь полезное. Он не хотел принимать единоличного решения и старался объединить коллектив для того, чтобы сделать общий правильный вывод. Он делал упор на сложившуюся ситуацию, которая на данный момент требовала реконструкции цеха, так как объемы ремонта подвижного состава к тому времени возросли почти втрое. Начальнику депо удалось убедить коллектив в необходимости реконструкции, и это было на тот момент необходимой и крупной победой. Перед коллективом была поставлена задача почти полного изменения технологии цеха; планировались глубокое изучение вопроса и детальная проработка всех тонкостей данной реконструкции. А. Медведь понимал, что если весь коллектив, а не лично он, сможет справиться с этой задачей, то цех станет лучшим из всех аналогичных цехов других предприятий отрасли во всей Западной Сибири.

Свои идеи А. Медведь высказал на технико-экономическом совете родственных предприятий отрасли и получил положительную оценку. Вышестоящее руководство одобрило решение коллектива, согласившись с тем, что это будет шаг вперед в развитии производства. Таким образом, была одержана еще одна победа – руководитель смог предложить свое решение и защитить его.

В течение года разрабатывался проект, происходил поиск фирм, которые смогли бы изготовить необходимое специализированное оборудование для реализа­ции планов коллектива, поскольку имеющееся не соответствовало особым условиям реконструкции и было морально изношенным.

И вот готовые чертежи лежат на столе у начальника вагонного депо, и он вместе с главным инженером и ведущими технологами обсуждает предстоящую встречу представителя московской фирмы, которая готова взять заказ на изготовление оборудования. Денег на приобретение оборудования нет, цены до конца еще не известны, поэтому на переговорах необходимо убедить гостя из Москвы начать выполнение заказа, не ведя речь о предоплате.

При подготовке к встрече А. Медведю помогли знания, которые он получил, обучаясь по программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации, в частности, изучая курс «Профессиональные навыки менеджера». Для того чтобы больше узнать о своем госте, его фирме и выпускаемой ею продукции, коллеги А. Медведя начали собирать всю имеющуюся информацию. Оказалось, что представитель фирмы по национальности кореец, ему 61 год, оборудование его фирмы функционирует в сибирском городе Болотном. А. Медведю и его коллегам это оборудование было известно, как были известны и его недостатки – это стало их козырем.

Постарались продумать все – от меню до плана работы. Встречать гостя в аэропорт поехали на взятой напрокат черной «Волге», а не на имеющемся на предприятии старом «УАЗе». А. Медведь захватил с собой и главного инженера, что потом, как выяснилось, произвело на представителя московской фирмы весьма благоприятное впечатление.

Переговоры прошли удачно, все старались сосредоточиться на интересах друг друга, а не отстаивать собственные позиции, стремились найти взаимовыгодные варианты. Руководство депо хотело обсудить следующие вопросы: наличие недостатков в предлагаемом оборудовании ресурсосберегающих технологий; изготовление оборудования без предопла­ты; соответствие оборудования местным условиям. Стоимость оборудования оказалась слишком высокой для вагонного депо. В процессе переговоров удалось добиться ее снижения на 15% за счет изменения состава оборудования и его комплектующих, установки оборудования собственными силами и т.п. Но и после этого стоимость оставалась значительно выше финансовых возможностей депо. Однако признаваться в этом было нельзя, иначе об изготовлении оборудования без предоплаты не могло быть и речи. Поэтому пришлось с довольным видом пожать друг другу руки в знак согласия.
А. Медведь не мог отказаться от нововведений: если сейчас отступить, значит, все планы безвозвратно рухнут. Поэтому договоренность с представителем фирмы хотя и была еще одной победой, но сулила новые сражения.

После отъезда гостя начальник депо, его заместители, главный бухгалтер долго искали потенциальные пути расчета с фирмой, анализировали различные варианты зачетов через дебиторов, но так и не смогли найти возможности рассчитаться своими силами. Неожиданно А. Медведя осенила идея обратиться к вышестоящему руководителю, который неоднократно отмечал, что такие предприятия, как вагонное депо г. Кузнецка, должны развиваться, что они для отрасли в целом и для Кузбасса в частности играют далеко не последнюю роль.

Тянуть было нельзя. На следующее утро А. Медведь набрал номер телефона руководителя и вкратце объяснил ему ситуацию, попросив о встрече и подчеркнув, что этот вопрос, кроме руководителя, никто не сможет решить.

Учитывая, что раньше он уже докладывал о перспективах развития ведущего цеха депо, А. Медведь решил напомнить об этом вышестоящему руководителю. Нашел первоначальные схемы, согласованные с ним, собрал все документы, чертежи, фотографии оборудования и, самое главное, расчеты экономического эффекта от внедрения ресурсосберегающих технологий. Он детально продумал не только свою речь, но и свой имидж (цвет костюма, галстука, рубашки), надеясь произвести хорошее впечатление.

День, на который была назначена встреча, день решающего «сражения» наконец настал. А. Медведь кратко доложил руководству о цели своего визита, напомнил о решении реконструировать цех и о том, что высшее руководство также рекомендовало произвести реконструкцию, поскольку в итоге существенно снизится себестоимость железнодорожных перевозок. Вышестоящий руководитель потребовал представить калькуляцию, спецификации и спросил: «Сколько нужно денег?». Все документы были у А. Медведя с собой, что приятно удивило руководителя, который, взвесив все, сказал: «У вас на предприятии много сделано нового, прогрессивные технологии применяются уже во многих цехах. Помогать тому, кто хочет работать, кто развивает производство, я буду – это моя твердая позиция, но и строго спрошу. Готовьте договор с графиком запуска нового оборудования и технологии по срокам, я подпишу. Будет одно условие: останавливать цех не позволю». Несмотря на то, что сложно, а иногда и невозможно одновременно проводить реконструкцию и выпускать продукцию, А. Медведь заверил, что ни одной плановой цифры «провалено» не будет.

На следующий день договор и план реконструкции с четкими сроками исполнения были подписаны. Вот теперь это была победа, вобравшая в себя все мелкие победы, одержанные на протяжении двух лет. А. Медведь получил все, что ему было нужно, теперь дело за ним. Он не может и не имеет права «провалить» хотя бы один срок, который сам установил и согласовал с руководством. Он сделает все, чтобы сдать объект вовремя.

Вопросы и задания

1. Проанализируйте подготовку руководства вагонного депо к встрече представителя московской фирмы по изготовлению специализированного оборудования. Одобряете ли вы такой подход и почему?

2. Благодаря чему руководителю вагонного депо удалось достичь успеха на переговорах с представителем фирмы? К какому типу относятся подобные переговоры?

3. Проанализируйте подготовку к беседе и саму беседу начальника вагонного депо с вышестоящим руководителем. Что определило успех А.Ф. Медведя?

4. Можно ли считать, что управленческое решение А.Ф. Медведя о реконструкции ведущего цеха вагонного депо является рациональным решением проблем? Обоснуйте свой ответ.

5. Какие факторы влияли на процесс принятия управленческого решения А.Ф. Медведя?

6. Каково соотношение коллегиальности и единоначалия в подготовке и принятии управленческого решения в данной конкретной ситуации?

7. Если бы руководитель был сторонником только индивидуальной или только коллективной деятельности в управлении, к чему это могло бы привести? Свой ответ обоснуйте.

8. Пользуется ли начальник вагонного депо авторитетом у членов коллектива? Свой ответ обоснуйте.

9. Влияет ли имидж руководителя на эффективность работы коллектива вагонного депо? Обоснуйте свою точку зрения.

Литература

[3], [6], [12], [13], [15], [17].

Мы поможем в написании ваших работ!