Как стать разборчивым покупателем теорий

Стремясь побыстрее справиться с поставленными перед ними задачами, менеджеры ожидают быстрого ответа на вопрос: как отличить хорошие теории от плохих? Другими словами, как распознать теории, схемы категоризации которых основаны не на случайных совпадениях, а на причинно-следственных связях между обстоятельствами, действиями и их результатами? Вот несколько идей, которые помогут вам оценить, насколько та или иная теория или набор рекомендаций соответствуют обстоятельствам, в которых находится ваша компания.

Остерегайтесь теорий, призывающих к революционным изменениям всех аспектов работы организации. Их авторы торопятся с выводами. Не верьте тем, кто утверждает, что их теории работают в любых обстоятельствах и для любых компаний. Есть ряд серьезных причин, но которым организации устроены именно так, а не иначе. Нам нужно знать не только где, когда и почему что-то должно измениться, но также что должно остаться неизменным. В большинстве случаев новые схемы категоризации не опровергают устоявшихся представлений не опровергают устоявшихся представлений, а помогают научиться думать и действовать в зависимости от обстоятельств. Работы Портера о международной конкурентоспособности не опровергли классическую теорию международной торговли. Вместо этого они указали, в каких обстоятельствах совершенно новый способ действий ведет к получению конкурентного преимущества.

- Если авторы теории проводят классификацию наблюдаемого явления на основе его признаков, работа представляет собой всего лишь первый шаг к построению надежной теории. Самое большее, на что вы можете рассчитывать на этой стадии, - установить связь между характеристиками изученных компаний и показанными ими результатами. Такая связь может быть описана в терминах общих тенденций выборки (20% всех компаний, получивших финансирование от венчурных капиталистов, добились успеха, проекты, поддержанные корпорациями, завершаются успехом значительно реже.) Но если использовать эту связь в качестве руководства к действию в конкретной компании, результаты могут быть самыми неожиданными.

- Корреляции, замаскированные под причинно-следственные связи, часто выражены прилагательными; скромные руководители приносят доход акционерам, венчурное финансирование помогает молодым компаниям добиться успеха. Настоящая теория должна включать в себя механизм - описание принципов действия. Поэтому теория о том, как финансирование помогает компаниям добиваться успеха, могла бы предполагать, что венчурные капиталисты выделяют средства постепенно, шаг за шагом, помогая тем самым начинающим компаниям нащупать жизнеспособную стратегию. Такой способ финансирования заставляет компании быстро отказываться от неудачных инициатив и искать новые подходы. Корпоративные финансисты, напротив, проявляют излишнюю щедрость по отношению к новым проектам, позволяя их руководите­лям намного дольше следовать ошибочным стратегиям. Затем они полностью прекращают финансирование, лишая проекты возможности изменить стратегию в поисках наиболее эффективной. Во время интернет-бума венчурные капиталисты проявляли излишнюю щедрость к начинающим компаниям. Но тот факт, что деньги были венчурными, не помог предотвратить предсказуемые неудачи.

- Помните: результаты исследований никогда нельзя считать последним словом. Обнаружение обстоятельств, в которых теория не в состоянии точно предсказать результат, скорее триумф, чем неудача. Прогресса можно достичь, только совершенствуя теории так, что они начинают работать в ситуациях, в которых ранее были бессильны. Поэтому без постоянного изучения неудач теория менеджмента не может развиваться.

Когда принцип caveat emptor недостаточен

Менеджерам, ищущим новые идеи, не у кого получить совет, насколько полезна та или иная теория. Редакторы журналов по менеджменту регулярно публикуют целую палитру мнений по каждому важному вопросу. Читатель должен сам решать, какую теорию использовать на практике.

Но на рынке идей следовать принципу caveat emptor (возлагать ответственность за применение теорий на покупателя) - значит уклониться от ответственности исследователя. Большинство менеджеров не могут себе позволить испытание идей на практике с целью проверки их полезности: слишком многое поставлено на карту. Понимание того, что представляет собой хорошая теория, поможет исследователям точнее описывать механизмы, которые приводят к значимым результатам. Мы надеемся, что исследователи не будут останавливаться на измерениях степени корреляции между признаками и результатами. Мы также надеемся, что они осознают полезность вопроса: «В каких условиях данная теория не применима?». Изучение этого вопроса поможет им расшифровать ряд обстоятельств, в которых могут оказаться менеджеры, и затем сформулировать причинно-следственные связи, учитывающие эти обстоятельства.

Мы рассчитываем, что более глубокое понимание того, чем отличается полезная теория, поможет менеджерам выбирать, какие статьи читать, па менее шатких основаниях, чем научные степени или былые заслуги их авторов.

Приложение 2

 

 

	ОПЫТ УСПЕШНОГО РУКОВОДСТВА
		Челябинск, 2012 г.

 

Препринт составили:

Саввина Елена Николаевна

(ведущий специалист по организационному развитию и управлению персоналом
ЗАО «Распадская угольная компания»);

Полещук Марина Николаевна

(кандидат экономических наук,
научный сотрудник ООО «НИИОГР»);

Шивырялкина Ольга Сергеевна

(экономист ООО «НИИОГР»);

 

Важенина Лидия Николаевна

(редактор ООО «НИИОГР»).

 

Аннотация. Представлены жизненная позиция и положительный опыт руководителей, раскрывающие их концепцию организации производства, а также анализ конкретных ситуаций, взгляд на актуальные проблемы, размышления.

От редактора.

В 2011 г. Распадская угольная компания сделала очередной шаг в профессиональной подготовке линейных ИТР. Более 400 начальников участков, их заместителей и помощников, участковых механиков и горных мастеров приняли участие в 3-х дневных семинарах «Развитие мотивации и квалификации младшего руководящего персонала». Наибольший интерес вызвали встречи с директорским корпусом – директора предприятий, входящих в состав компании, рассказали о своей линии жизни. Каждый из них начинал с рабочей должности и прошел через мастера – начальника участка (службы).

Материал этих встреч имеет большое значение для горнодобывающих компаний, заинтересованных в достижении и сохранении конкурентоспособности, а также для руководителей любого уровня управления, заинтересованных в своем профессиональном росте.

В процессе приватизации угольной промышленности возник конфликт между собственниками предприятий, заинтересованными в существенном повышении эффективности производства и поэтому целенаправленно повышающими его безопасность, и менеджментом, придерживающимся представлений, традиционно бытующих в производственной среде. В основе этих представлений, как панацея, – новая техника. Поэтому собственники вынуждены ориентироваться на зарубежные схемы эффективного менеджмента, построенные на другой социально-экономической базе. Между тем в нашей стране сформировалась генерация руководителей, успешно применяющих законы рыночной экономики, лучшие мировые достижения и собственный опыт в российских условиях.

В этой книге представлены жизненные позиции, способы и результаты осуществления этих позиций как раз таких руководителей.

Научный редактор издания
и руководитель семинаров
В.А. Галкин

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Полосухин В.В. ……………………………………………7

2. Кислицин С.А. ………………………………………..…..18

3. Кучеренко В.В. ……………………………………………27

4. Трофимов А.В. ………………………………………...….35

5. Носков В.А. ………………………………….……………38

6. Кулигин А.Т. ……………………………………….……..50

7. Сывороткин А.Н. ………………………………...….……60

8. Долматов В.В. ……………………………………….……67

9. Список публикаций,
как результат сотрудничества РУК и НИИОГР….……….73

 

 

 

ПОЛОСУХИН Валерий Валентинович Директор ЗАО «Распадская-Коксовая»

Начну с того, что родился я в 1960 г. в городе Киселевске. Обычная советская семья, папа и мама – рабочие. Отец работал на машиностроительном заводе крановщиком. В 4,5 года я научился самостоятельно читать. Читал много и в школе, и всю жизнь. Недавно посчитал: у меня на полках 128 книг только художественной литературы, которые я прочитал за 7 лет работы в Распадской угольной компании. Это помогает расширять кругозор, мышление, фантазию и, что тоже важно, дает отдых от производственных дел.

Закончил 8 классов на 4 и 5, поступил в техникум. Тут, как у многих, наступил период, когда молодежь начинает «чудить»: уходил из дома, бросал занятия в техникуме. В это время в мою судьбу вмешалась заведующая отделением по горному делу в техникуме Ульянова Валентина Михайловна и на втором курсе после двухмесячных прогулов дала мне возможность сдать экзамены. Сдал сессию на 4, и педсовет разрешил мне учиться дальше.

Второй человек, который, помимо родителей, серьезно повлиял на мою судьбу, был военком, капитан в военкомате. Он беседовал со мной сначала в присутствии матери, а потом наедине – как мужчина с мужчиной, жестко. Объяснил, что я в этот момент собой представлял: ни образования, ни профессии, ни опыта. Потом спросил, что я хочу. Я сказал, что хочу в воздушно-десантные войска. Пообещал, что если я закончу техникум, то пойду служить в ВДВ. Это я вам говорю, как руководителям, которые могут позитивно влиять на судьбы других людей.

   Важный этап моей жизни – армия, сформировавшая меня как человека и как будущего руководителя. Я попал в учебную дивизию в Литву, закончил её с отличием, сержантом. Потом меня назначали командиром отделения, заместителем командира взвода и командиром взвода, т.е. я заканчивал службу в офицерской должности.

Что я вынес из армии за два года службы? Первое –  нерешаемых задач не бывает! И второе – нужен подход, позволяющий сплотить вокруг себя коллектив, с которым можно найти выход из любой ситуации. Я это понял, когда был командиром взвода. Взвод - это самостоятельная единица, перед которой ставят задачу, и ее надо выполнить. Служба в армии существенно повлияла на мою работу на производстве.

После армии я пришел на шахту №12 объединения «Прокопьевскуголь» – крутопадающие пласты, коксующийся уголь. Поначалу денег не хватало – пошел в забой, начал работать проходчиком. Все было хорошо, и бригада у нас подобралась молодежная, работали наперегонки. Постоянно выполняли план. Платили хорошо. Но потом меня травмировало в лаве, в трех местах сломал ногу. После 6-ти месяцев на больничном и операций уже не смог работать в забое. Пошел работать на участок ВТБ горным мастером по замеру воздуха. Должность небольшая, но мыслишь уже шире, масштабами не участка, не смены, а шахты в целом. Отчет напрямую начальнику участка и главному инженеру. Это дисциплинирует, стараешься больше узнать, прочитать – все это способствовало в дальнейшем моему становлению как главного инженера и заместителя технического директора. Вместе с тем в работе горного мастера по замеру воздуха все было слишком стабильно: вот твой маршрут, прошел, замерил, расписался. По моему мнению, для человека энергичного, который чего-то в жизни хочет, чего-то добивается, это было болото, застой.

В 1993 г. я рассчитался с шахты и начал работать в частной фирме – совместно с югославской компанией строили взлетную полосу в аэропорту г.Кемерово. Там я впервые увидел хорошо отработанную организацию производства и труда, основанную на эффективности, безопасности и контроле. Была почасовая оплата труда, которая поначалу воспринималась с восторгом: поел, поговорил, покурил, фильтр поменял – тебе же деньги идут! Но не тут-то было. Почасовая оплата – это значит, что машина должна работать. Предусмотрены штрафные санкции: за простой продолжительностью 15 минут вычитали 30 минут рабочего времени и 1 час – если простой длился 31 минуту. Это заставляло персонал очень эффективно работать.

Через год стройку заморозили, и я ушел из этой фирмы. С собой вынес убеждение: организацию труда можно постоянно совершенствовать. На любой должности, на любой работе нужно быть гибким. Начал работать в Шахтострое горным мастером. Строили шахту «Котинскую». Она сейчас одна из ведущих по добыче угля в стране.

Когда я туда пришел, мы начинали «с колышков», стволы тогда проходили. Поработал горным мастером, меня поставили помощником начальника участка, полгода я работал помощником, ставят заместителем начальника участка, около года работал заместителем, а потом – начальником участка. Это самая тяжелая и интересная работа. И это было самое счастливое и интересное время. Я себя реализовывал в полном объеме, давал результаты. Шло развитие, и от этого приходило удовлетворение.

Но не сразу. Главный экономист Раиса Георгиевна Седьмая стала для меня в то время очень хорошим учителем. Мы с ней сразу как-то не сошлись характерами. И хотя «метров» я давал больше всех, она мне постоянно все вычеркивала и урезала, так что зарплата была ниже, чем на соседних участках. Возникли проблемы.

Я понял, что мне не хватает знаний, чтобы обосновать и учесть объемы работы при планировании, при закрытии замеров. И тогда я начал это наверстывать. Мне приходилось читать специальную литературу, постоянно повышать профессиональный уровень и доказывать, что то, что я хочу сделать, действительно нужно. Когда можешь аргументированно доказать, то тебе всегда пойдут навстречу. А когда не можешь – говоришь: план завышен, выполнить нельзя...

Потом все стабилизировалось, и я стал понимать, как это делается. Но застоя никогда не было, я всегда искал новые возможности, новые решения.

Этот этап я прошел. Три года отработал в Шахтострое. И, наверное, состоялся как начальник участка, потому что, когда пришел на шахту «Талдинская-Западная-1», то понял, что квалификация у меня выше, чем у начальников соседних участков.

На шахте в это время внедрялся комплекс ДБТ. Я проходил монтажную камеру, 36 метров до поверхности – порода непрочная. Надо было идти вперед и «давать метры», потому что комплекс стоял готовый, а монтажа нет. Первая попытка, и завалили монтажную камеру и комбайн. Начальника сняли, и меня поставили начальником участка. План дали нереальный – пройти монтажную камеру за один месяц – это 146 метров с креплением из балки № 40 с шагом 0,8 метра!

Участок был «убитый». Денег не платят, материалов не дают, планы «накручивают». И я понял, что надо искать какой-то выход. Три дня размышлял, что делать. Решил расценивать не физическими объемами, а по трудозатратам. Продумал расстановку людей по всем работам согласно нормам и расценкам. Все расписал и пришел к директору с предложением изменить оплату труда при проведении монтажных работ: платить проходчикам исходя из трудозатрат, а с учетом подсобников дополнительно в стоимость одного метра вложить 60% премии. Это я долго доказывал, потому что директор понимал, что идет отступление от сложившейся системы оплаты труда. Мне все подписали – под гарантии, что камера будет пройдена со 100%-м качеством в реальный срок. Если бы мы работали по старой системе оплаты труда, то, по моей прикидке, могли бы пройти не более 36 метров. Мы же за месяц прошли 48 метров, и заработная плата была не ниже, чем на других участках. Коллектив поверил, что начальник участка может держать слово.

Каждую декаду я считал и объявлял на нарядах, сколько заработали люди, каков процент выполнения плана. Это обеспечивало высокий моральный настрой людей, повлияло на их заинтересованность. Мне подняли план чуть-чуть выше. И чтобы была возможность зарабатывать по той же системе, мы поняли, что надо этот план перевыполнять. Вот тут и сказалась мотивация людей, вовлеченность в осознанную работу. Появились идеи, начали применять рационализаторские предложения – и перевыполняли план.

Начинаем наращивать объемы. Было 48 м, а в следующем месяце проходим 50 м с лишним. Так и пошло. Монтажка кончилась, мы пошли на линейные выработки и тоже тогда ввели систему: метр – деньги. Эта система была очень понятна работникам.

Я убедил директора отдать фонд оплаты труда на участок при 100%-ом выполнении плана, что сейчас на «Распадской-Коксовой» мы и применяем. Ругают меня иногда, что у людей заработная плата выше, чем на других предприятиях. Но это от того, что выполняем объемы меньшим количеством людей, чтобы заинтересовать их.

Дальше я каждый год увеличивал объемы работ на 20%. Производительность поднимал в среднем на 20% за год за счет внедрения новшеств.

Одно из условий работы руководителя – не надо стоять на месте. Достиг какого-то результата, закрепился на нем – делай шаг вперед. Не получается увеличивать объемы одним способом, увеличивай их по-другому, разворачивай еще одну бригаду, но стоять на месте нельзя. Участок стал работать отлично. Я отработал три года, ежемесячно выполняя план. Было только одно условие – чтобы норма выработки была 100%, не меньше.

С «Талдинской-Западной-1» меня «переманили» на шахту № 12. Один год я там отработал. Мне дали отстающий подготовительный участок, который полтора года не выполнял план. Люди были разуверившиеся. Я пришел уже опытный, до этого 4,5 года отработал начальником участка. Сначала у меня было 4 бригады, а через год 6 подготовительных бригад. С первых дней начал налаживать жесткую дисциплину. В первый месяц уволил 6 человек. Пьяных не допускал к работе. И когда заместитель и помощник начальника участка оказались в противостоянии, я уволил и их.

Участок со второго месяца начал выполнять план. Чтобы участок работал, приходилось трудиться с напряжением: ходил в шахту и давал по три наряда в день. Выходной день у меня был воскресенье, когда я давал только один наряд – первый. В таком режиме отработал месяцев 6-7. Но сдвиг произошел на участке уже на второй месяц. Я тогда владел обстановкой, понимал, куда направить людей. Когда пришли новые заместитель и помощник, то они уже начали работать в том режиме, который им был задан. Это еще раз убедило, что у нас все дело буксует из-за плохой организации труда.

В первый год работы в Распадской угольной компании был назначен заместителем директора по производству на «Распадской-Коксовой», затем стал главным инженером на этой же шахте, отработал два года, и меня назначили директором «Распадской-Коксовой». Через год работы директором мы присоединили шахту «Томусинская 5-6».

Это тоже один из запоминающихся этапов моей жизни. Когда случилась авария на шахте «Распадская», то все руководство, вся компания вели работы только по ее ликвидации. А мы 28 апреля зашли на шахту «Томусинская 5-6», т.е у меня помимо строительства появляется еще и работающая шахта. 

Надо сказать, что сама структура управления РУК гораздо эффективнее, чем в других компаниях. Там директор филиала ничего не может: ни принять человека на работу, ни уволить. Он может только походатайствовать. У нас структура эффективнее, и это очень помогает во время кризисов, в каких-то экстремальных ситуациях. Мы из них гораздо быстрее выходим, потому что в нашей компании директор имеет возможность принимать решения, действуя по определенной договоренности и доверенности.

Когда присоединили «Томусинскую 5-6», на расчетном счете шахты было 173 млн. руб., но на приобретенной шахте отсутствовали механизированный комплекс, станция дегазации, проходческое оборудование было устаревшим. Что-то брал на складе шахты «Распадская». Действовали мы как самостоятельное предприятие: если я беру, то мне потом и отдавать надо. По гарантийным письмам привозим на шахту еще на 240 млн. руб. со всей области различного оборудования и материалов. И только благодаря авторитету Распадской угольной компании все это дало возможность в октябре запустить лаву в работу. Шахта начала добывать уголь. Мы превысили лучший результат шахты «Томусинская 5-6» за предыдущие годы: раньше на шахте добывали 589 тыс.т угля за год, у нас теперь за полгода – 600 тыс.т.

Почему такое стало возможно? Потому что другого выхода не могло быть, ведь за мной стояли люди, коллектив шахты. Для руководителя важно умение принимать самостоятельные решения. На любой должности – от горного мастера до директора – надо помнить, что за тобой стоит коллектив, люди, у которых есть семья, дети. У руководителя есть определенные полномочия, а мы, как руководители, не всегда используем их на 100%.

Следующий мой шаг по повышению производительности на шахте – подписываю заявки на снабжение, утверждаю и под гарантийные письма завозим все необходимое. Я своим начальникам участков, руководителям подразделений и служб говорю: «Три месяца даю все, что попросите, подпишу все». А вот с третьего месяца начал жестко спрашивать: «А где метры? Вам дали все, снабжение заработало. Где результат?» 

Каждому начальнику участка ставим задачу (задача ставится всегда!). Планируем, и в течение месяца начинаю спрашивать 120% выполнения плана. Это мое требование. Обязательно должно быть перевыполнение. А для этого необходима правильная, соответствующая реальным условиям организация труда.

Если бригада буксует, то зеленый свет ей даю по доставке, помогаю. Из других бригад мы перебрасываем людей. Может быть, в коллективе и есть недовольные, когда я даю команду, допустим, перевести слесарей. Бывает, что квалификации не хватает, не у всех же 5 разряд. Но я сознательно усиливаю эту бригаду, потому что ни одна бригада с момента постановки задачи не имеет права больше одного месяца не выполнять план. Она в следующем месяце обязательно должна выполнить и перевыполнить план. Два месяца невыполнения – это потеря денег для семьи, это падение настроения в бригаде.

Моральный климат на шахте на сегодняшний день отличный. Потому что каждый год мы увеличиваем численность персонала, повышаем уровень производственных показателей, занимаемся людьми. Так, мы начали проводить свою собственную спартакиаду, коллектив сам созрел для этого. Это как генеральная репетиция перед спартакиадой Распадской угольной компании, где мы начинали с 9 места, а в прошлом году заняли уже третье. В этом году коллектив – не директор! – поставил цель занять второе место. Вот так же, работая начальником участка, я добивался результатов только одним – принципиальным подходом, справедливым отношением. Тогда люди сами начинают избавляться от тунеядцев. На шахте это гораздо сложнее, потому что коллектив огромный. Когда новый человек приходит к нам на шахту, ему нужно время адаптироваться, сжиться, сработаться. Если не проводить подобных общественных мероприятий, людей не сплотишь. Понимание в коллективе необходимо – тогда будет желание работать одной командой.

Галкин В.А. Вы сказали, что требуете от своих подчиненных, от начальников участков 20%-го перевыполнения плана. За это вы их поощряете?

Полосухин В.В. Естественно. Своим требованием выполнения плана на 120%, я даю им возможность зарабатывать 54 тыс. руб. в среднем по бригаде. На сегодняшний день это оптимальная планка, к этому мы пришли. Вы, как руководители, поймите: не всегда, переплачивая деньги, делаешь добро. Должна быть грань, чтобы не навредить.

Приведу пример. Подписываю я справку о средней заработной плате проходчика: за 12 месяцев она составила 583 тыс. руб. Много это или мало? Как Вы думаете?

Начинаю считать и сразу смотрю, сколько же он отработал. При норме 248 смен он отработал 156. Где был остальные 92 смены? Смотрю: больничный – 56 дней, обследование – 18, прочее – 2 дня. Даже отпуск не полностью использован. Я считаю дальше: выходит, за одну отработанную смену, повторяю, когда человек действительно работал, он 3700 руб. получил. Когда мы говорим, что зарабатываем мало, то это не правда. Вот тут и начинаешь задумываться. Я стараюсь платить деньги не зря. Повышению зарплаты всегда должно предшествовать повышение производительности. Если производительность не растет, а деньги растут, тогда развивается дармовщина. Можно платить по 100 тыс. руб. в месяц, и больше работать будут? Нет. Меньше будут. Так что должна быть грань.

Галкин В.А. Грань определяет директор, а на участке – начальник участка?

Полосухин В.В. Да, это два руководителя, которые командуют. Повторю, на предприятии командуют два человека – директор и начальник участка, а остальные обслуживают технику, управляют производственным процессом.

Галкин В.А. Какое качество руководителя Вы считаете определяющим?

Полосухин В.В. Очень важное качество для руководителя – оптимизм. Всякое бывает в жизни: и тяжело, и очень тяжело. Когда человек борется с трудностями, происходит его становление, и все проблемы решаются. Надо только стремиться. И не отступать.

Галкин В.А. Валерий Валентинович, если бы Вам предложили двойную заработную плату по отношению к сегодняшней, но до конца жизни директором не работать, согласились бы?

Полосухин В.В. Нет, директор – это мое. И шахта – моя картина, которую я должен в своей жизни дописать. Я получаю от работы удовлетворение, когда идет проектирование, появляются новые идеи, которые потом реализуются в производстве, и предприятие развивается. И ты понимаешь, что не зря живешь. В моем понимании, счастье – это когда утром с желанием и радостью идешь на работу, а вечером с таким же настроением возвращаешься домой, в семью.

 

КИСЛИЦИН Сергей Александрович Директор ООО «Ольжерасское шахтопроходческое управление»

Я на руководящих должностях всю жизнь, начиная со школы – комсорг. Потом отслужил в армии старшим сержантом. Некоторые полагают, что годы идут – идет карьерный рост (рис. 7, линия А). А на самом деле бывают моменты, когда опускаешься ниже уровня горного мастера. Так выглядит график моей карьеры (рис. 7, линия Б).

Рис. 1. График карьеры С.А. Кислицина

В 1982 г. я закончил горный факультет Сибирского металлургического института. На защите моего диплома присутствовал директор шахты им. Ленина Найдов М.И. Он подошел ко мне и сказал, что хочет меня видеть у себя работником, спросил, чем он может мне в этом помочь. Я ответил, что помогать не надо, у меня красный диплом, могу выбрать любое место работы. Он сказал, что когда я приеду, он будет в отпуске, и попросил приехать поговорить. Через два дня я приехал в Междуреченск. Он спросил о моем семейном положении. Я был женат и у меня сыну было 2 года.

– Есть где жить?

– Нет.

– Пиши заявление на общежитие. Ты шахту не знаешь, поэтому пойдешь на участок вентиляции. Ты молодой специалист, пиши заявление на квартиру, чтобы встать в очередь.

И такой подход был к каждому молодому горному инженеру.

Он пригласил начальника отдела кадров и сказал, что этот специалист придет работать через 1 месяц.

Я считаю, что это правильная практика. Любой новый работник должен пройти участок вентиляции, так как это дает знания по безопасности, вентиляции, по стратегии развития шахты и непосредственные контакты с ИТР шахты.

Через полгода М.И. Найдов меня пригласил, предложил нарисовать схему вентиляции. Я нарисовал. Потом лавы, проходческие участки, перспективу. Я все нарисовал. На следующий день меня назначили начальником проходческого участка.

Галкин В.А. Как М.И. Найдов попал на Вашу защиту?

Кислицин С.А. М.И. Найдов в 1979 г. пришел на шахту директором. Те, кто на ней работали, не могли решать поставленные им задачи. Он искал молодых людей, которые смогут. Он был на нескольких защитах дипломов. У меня был спецдиплом по теме «Отработка тонких пластов Кузбасса» и преддипломная практика на шахте «Абашевская» на участке, где работали «лежа», так как пласт 13 был мощностью 0,9…1,2 м. На шахте им. Ленина было 4 таких пласта качественного угля.

На проходческом участке, где я стал начальником, была одна бригада буровзрывная и два комбайновых забоя. В коллективе были асы проходки, а один рабочий был с 1917 г. рождения. Позиция у меня всегда была неспокойная, поэтому через пару лет меня избрали секретарем в партком. Средняя зарплата начальника участка была 750 руб., иногда получал и больше 1000 руб. в месяц, а тут стало 250 руб. Я директору об этом говорю, а он отвечает: «Побудешь на этом уровне, будешь благодарен всю жизнь». И я до сих пор ему благодарен. Я участвовал в заседаниях в обкоме, «вращался» на уровне директора, так как секретарь всегда рядом с директором. Встречался и с министром угольной промышленности Б.Ф. Братченко. Все взаимоотношения понятны, дипломатия – что где сказать. Наступило время уходить с должности секретаря, назначили заместителем главного инженера по проходческим работам. Потом пришел новый директор, с ним у нас были разные взгляды на проходческие работы, и вот через 2 года я стал начальником участка горно-капитальных работ. В 1989 г. начались выборы директоров. Выбрали нового – а меня назначили главным технологом. Поработал 3 года, понял – не мое. Пришел к директору, он меня отправил уже в четвертый раз начальником очистного участка, работали как раз на тонких пластах. Через 2,5 г. пришел следующий директор, и я в 1995 г. стал зам. по производству. В 1996 г. был и.о. директора, мне было 40 лет.

Затем началась приватизация. Владельцем шахты им. Ленина стал И.В. Зюзин. Директором стал И.А Шундулиди. Я понял, что мне там делать нечего. Он мне говорит:

– Оставайся, ты мне нужен.

Говорю:

– Останусь главным инженером.

– У меня есть.

– Тогда заместителем по производству.

– Тоже есть, иди начальником участка.

Пятый раз быть начальником участка уже не хотелось. Я подал заявление на увольнение и стал безработным. Через некоторое время позвонили друзья – есть работа.

Работал там 3 года, поднялся до уровня директора. Затем мой руководитель погиб в автокатастрофе и пришел новый, которому я был не нужен. Я опять оказался безработным.

Потом раздался звонок из приемной Г.И. Козового. Он пригласил на собеседование, разговор шел про шахту «Распадская-Коксовая». Я стал директором на строящейся шахте «Распадская-Коксовая». А через 2 года пришел к Г.И. Козовому и попросился в «ОШПУ». С 2004 г. директором шахты «Распадская-Коксовая» стал В.В. Полосухин, я стал директором «ОШПУ», а главным инженером «ОШПУ» С.Н. Баканяев.

Накопленный опыт позволил мне понять все производство, производственные отношения – кто что решает, когда к кому прийти.

Самое главное за эти годы: через меня прошло несколько тысяч человек, тысячи коллег и руководителей; наработал много отношений, и они до сих пор существуют. Всегда ты оцениваешь людей, люди оценивают тебя. Образовалось много специалистов и рабочих, которых знаешь ты и которые знают тебя.

В любом деле есть проблемы, тем более в горном. Возникают проблемы с рабочими, коллегами, руководителями. Появляются конфликты, их надо разрешать.

Ни в коем случае при работе с коллегами и подчиненными нельзя ни унижать, ни оскорблять, даже если ты прав. Если ты не прав, то это нужно понять и принять. Не можешь решить конфликт – позови третьего, который сможет.

Когда я работал на шахте им. Ленина, одного специалиста поставили главным инженером. До этого главные инженеры принимали решения оперативно – за час-два, а этот – день-два. У меня аж «кулаки чесались», но «воевать» не стал. И хорошо сделал. В дальнейшем он стал хорошим главным инженером, приходилось к этому человеку обращаться и решать вопросы, с ним у нас до сих пор хорошие отношения.

Есть косвенные конфликты, надо уметь держать нейтралитет или высказываться.

Когда я стал директором «ОШПУ», началось самое интересное. Надо создавать команду. Главный инженер есть – С.Н. Баканяев. Нужен заместитель по ТБ, стали думать, кого можно поставить. Вспомнили А.И. Егорова. Взяли его, посадили под него Е.В. Шалагинова, сказали – если что, то он становится зам. главного инженера. Потом стали искать специалиста по взрывным работам – это Е.И. Беседин. Так определились все заместители. Затем стали выстраивать начальников участков и остальной коллектив.

До этого строймонтаж был 14-20 млн., а стал – 70-80 млн. Зарплата у работников выросла в 3,5 раза. Накопленный опыт, отношения с людьми сыграли свою роль.

Счастье – в жизни, а жизнь – в работе.

Надо выстраивать отношения с головной компанией, с заказчиками (шахты и др.), есть другие компании («Южный Кузбасс», «Междуречье» и др.), с которыми пересекаемся, взаимодействуем, город (пенсионеры, школы, общественная работа). Директор не может быть только в производстве, он публичный человек. Я являюсь депутатом городского совета, возглавляю бюджетный комитет.

Есть семья – деды, родители, дети, внуки. В 7⁰⁰ встаю, приезжаю домой в 19⁰⁰.

Люди иногда себя загоняют в угол в семье, напиваются – загоняют себя в угол на работе, потом приходят ко мне: «Директор, что мне делать?». Семья должна понимать, где ты и что делаешь.

Есть хобби. Жизнь очень интересна.

Чтобы все это выстроить, надо планировать свою работу: сутки, неделю, месяц, квартал. Должна быть система. Я не выбрасываю свои недельные планы, у меня они с 2004 г.

На этот год я запланировал 83 пункта по «ОШПУ», начиная от производства и заканчивая покраской мемориала погибшим шахтерам ко Дню Шахтера. Следующий этап – написал каждому заместителю программу на год, расписал всем задачи. Если выполним 50 пунктов из 83 – это хорошо. 100% не выполнить – ситуация может измениться. План должен быть основан на анализе, который «раскладывает» ситуацию.

Я проанализировал ситуацию. Оказалось, что за прошлый год болели 15836 чел.-дней, при численности 660 чел. – каждый работник не работал 24 дня. Это связано с низким уровнем культуры – люди не следят за своим здоровьем. У проходчиков отпуск 60 дней, еще 80 дней – выходные. В «ОШПУ» 66 студентов-заочников, они берут отпуск на сессию – в среднем на работника приходится 5 дней. Таким образом, каждый не работал 160 дней из 365. Нет работника, который бы работал больше 200 дней. Компенсации за тяжелую работу запрещены. Я говорю: «Ну напишите письмо, что вам не нужно столько отпуска, хватит 40 дней». Нет, молчат. Потом ко мне приходят и просят компенсацию.

Нужна работа с молодыми специалистами. В 2005 г. заключили договор с кемеровским техникумом. Ребята прошли у нас все 4 практики, стали проходчиками 4-го разряда. Они уже работают горными мастерами и помощниками начальников участков. Надо к ним внимательно относиться, воспитывать, ставить задачи. Сейчас начинаю смотреть резерв под своих заместителей. Работа должна вестись постоянно, только тогда что-то получится.

Я из рабочей семьи – у меня отец работал бригадиром на шахте «Абашевская», мама – на обогатительной фабрике.

Вопрос из зала. Какой у Вас отпуск?

Кислицин С.А. С семьей на 14 дней куда-нибудь езжу – Египет, Турция, ОАЭ, иногда езжу на чемпионат мира по хоккею на 8 дней. 5 дней в неделю работаю с 7⁰⁰ до 19⁰⁰; в субботу – утром приезжаю, пишу план; в воскресенье – отдыхаю.

Для руководителя очень важна работа с документами. Даже если в командировке, вечером разбираю документы – документы должны работать. У меня на столе, кроме черновиков, бумаг днем нет. Документы надо читать, в компьютере это делать неудобно.

Есть моменты, которые можно простить. Есть то, что можно простить только через некоторое время. Есть то, что прощать нельзя. Я однажды уволил 6 человек за курение. Они подали в суд, проиграли его. Взял только двоих, они слезно просили. Взял только для того, чтобы они рассказали, что бывает за курение.

Из 720 чел. только единицы не обращаются к руководителю. Надо очень внимательно принимать людей, беседовать с ними.

Галкин В.А. К каким задачам Вы приглашаете своих и чужих резервистов? Зачем Вы их сюда послали?

Кислицин С.А. Я учился в АНХ. Обучали там вроде бы простым вещам, а потом эта учеба дала толчок. Любая учеба дает толчок. Надо делать движение специалистов между предприятиями.

Мне бы 3-4 чел. с шахты «Распадская», а я своих бы горных мастеров, начальников участков дал им. Они бы посмотрели, поняли, что там за процессы. Я работал по 1 месяцу на участке шахтного транспорта, в ОТиЗ – потом все пригодилось. Эти передвижения нужны, чтобы понимать процессы в комплексе.

У нас организована учеба, аттестация рабочих и ИТР уже 5-6 лет. Я горжусь тем, что 47 рабочих «ОШПУ», попавшие под взрыв, все вышли из шахты, хотя были в самой нижней точке. Свой надзор и рабочих мы обучаем постоянно, каждый знает свой маневр.

Хороший участок можно сделать за 2 года. Хорошее предприятие – за 3-4 года.

Галкин В.А. Сколько раз теряли дух?

Кислицин С.А. Ни разу. Были часы. Было все, вдруг – ничего. До сих пор жалко шахту им. Ленина. Когда сменились собственники, то их цели не совпадали с теми, что были на шахте. Я оттуда ушел не один, нас ушло 6 или 7 начальников, которые были воспитаны на другом уровне. Мы не увидели перспективы. Сейчас там осталось 1-2 человека той когорты.

Вопрос из зала. Ваше жизненное кредо?

Кислицин С.А. Я люблю свою профессию и горное дело. Меня в 9-м классе сводил отец в шахту – чтобы я не повторял его путь, не считал, что кто-то другой виноват. Я смену был в лаве, мне очень понравилось. Я поступил в НЭТИ, но через полгода забрал документы, отслужил в армии. Вернулся – выбрал только горный факультет. С одной стороны, это работа не для человека. Человек должен жить и работать под солнцем. С другой – настоящая мужская работа, единственная мирная, где инженер может вести взрывные работы.

Галкин В.А. «Люби сам и дай любить другим».

Вопрос из зала. Почему сейчас нет такой практики – водить людей в шахту на экскурсию? У меня жена хочет посмотреть, как я работаю.

Кислицин С.А.: М.И. Найдов водил жен начальников участков по самым сложным участкам, они потом полгода вопросов не задавали мужьям. Я пару раз водил жен. Сам вожу студентов. Но сейчас, после аварии, не время.

 

КУЧЕРЕНКО Василий Васильевич Директор ЗАО «Разрез «Распадский»

Добрый день! Я закончил 10 классов. После школы поступил в Новочеркасский политехнический институт на горный факультет, специальность – «Технология и комплексная механизация открытых разработок». По распределению уехал в Рязань, ближе «к цивилизации». Отработал 3 года: полгода – мастером, 2,5 года – начальником дробильно-сортировочной фабрики. Большая фабрика – это министерство промышленного строительства. Там я понял, что такое конвейер, что такое дробилки.

Потом друзья пригласили в Сибирь. Приехал и вот уже 33 года здесь. Сразу начал добывать уголь. Первые полгода работал горным мастером, затем – начальником участка. Начинал с разреза им. 50 лет Октября объединения «Кемеровоуголь». Разрез тогда добывал около 6 млн. т угля в год.

Первое, что я понял, когда стал горным мастером – это то, что я не знаю, как добывать уголь. В институте этому не учили. Сразу начал задавать вопросы. Попросил, чтобы меня направили в бригадирскую смену на работу, и начал спрашивать: «Что вы делаете?» и «Почему вы так делаете?» Я поднимался в экскаватор и говорил бригадиру: «Рассказывай, как ты добываешь уголь. Я все равно научусь. Но если ты меня научишь, то я это сделаю быстрее, и у тебя будет мотивация: чем я буду эффективнее работать, тем тебе будет лучше. У тебя заработок будет выше, потому что мы будем выполнять план».

Работал заместителем главного инженера по горным работам – 3 года занимался железнодорожным транспортом. Я очень благодарен судьбе, что попал тогда на эту работу. Полный цикл на железнодорожном транспорте – это две железнодорожные станции, около 25 экскаваторов в забое и 12 – на отвале. Самые разные экскаваторы – от четырех- до двадцатикубовых. Железнодорожный транспорт научил порядку, мышлению, планированию, т.е. если ты правильно спланировал, значит, и добыча будет, если нет, то останешься без плана.

В 1982 г. объединение закупило много горной техники, в том числе импортные японские экскаваторы, автомобили, бульдозеры. Тогда меня направили на автотранспортную схему, и там началась новая работа. В 1985 г., работая начальником участка, получил несколько наград: нагрудный знак «Шахтерская Слава» II и III степени, премию Бритько. (Премия А. Стаханова давалась рабочим, а для ИТР – премия Бритько). За что получил премию: мы несколько раз устанавливали рекорды по министерству на 16-кубовых экскаваторах.

Что еще двигало моим самолюбием? Понятно, все мы хотим жить лучше, хотим карьерного роста. Наверно, если бы этого не хотели, не пошли бы в институт, потому что хорошие заработки можно иметь и в рабочей профессии. У любого из вас такие мысли были для удовлетворения своего самолюбия: «Что я могу? Что я по максимуму могу сделать? Что я по максимуму могу принести?» Вот что меня по жизни двигало!

Как я стал директором? Для себя выработал несколько правил, которых придерживаюсь в жизни. Необходимо приучить себя к ежедневному интенсивному, напряженному труду. Мало поставить задачу, надо приучить себя к тому, чтобы обязательно ее выполнить. Для себя главным считал – поставить цель и с наименьшими затратами времени дойти до этой цели. А что для этого нужно? Думаю, что я ничего нового не скажу. Это, конечно, постоянно думать и следовать к выполнению цели. С этими мыслями засыпать и с ними просыпаться. Я имею в виду любую цель, которую вы поставите перед собой: построить разрез или организовать хороший участок, или создать лучшую электромеханическую службу. Главное – это постоянно думать об этом и, если одним словом, то «пахать». Отдыхать тоже надо, но ровно столько, сколько ваш организм и обстоятельства вам позволяют.

Мне много дал спорт. Еще с института серьезно занимался легкой атлетикой, от спортивного общества «Буревестник» бегал за сборную института. В футбольной команде играл и пытался постоянно себя нагрузить, не давал себе возможности поваляться. Сколько человеку нужно времени, чтобы отдохнуть? Я считаю, что 4-5 часов в сутки, а остальное время надо работать. Я решил еще с института: что бы ни случилось, в половине шестого у меня зарядка. Заканчивал работать я, как правило, в 8-10 вечера, вечерняя тренировка – 1,5-2 часа. И вот так 3 года подряд.

Вот вы спрашивали, о чем я мечтал. Когда был молодым парнем, хотел стать летчиком. Тогда все мечтали стать летчиками. У нас была военная кафедра, где готовили авиаштурманов. Из 20 тысяч человек, которые учились в институте, 100 человек по здоровью отбирали и учили 4 года на штурмана параллельно с основной работой. И потом кто-то уходил на военную службу, кто-то – в гражданскую авиацию. Я попал в эти 100 человек. Закончил, проходил летную практику на ТУ-134 и АН-12. Через год попытался уйти в авиацию. Министерство не пустило. Я оформил все документы, меня приняли в аэропорт гражданской авиации в Рязани. Попытался уйти с фабрики, а Министерство меня вернуло: молодой специалист, должен 3 года отработать. Прошел еще год, я опять оформился, и опять меня Министерство вернуло. А когда я 3 года отработал, уже сам не стал пытаться. 3 года из жизни вычеркнуть! И зачем я тогда старался, трудился, сутками работал? И вот тогда я уехал в Сибирь и уже 33 года здесь работаю.

От основной специальности были в жизни отклонения – это партком. Меня в свое время избрали секретарем парткома. Организация была большая, 800 членов. Потом одно время работал в обкоме, в угольном отделе. В партии было много и дурости, и показухи, но это была организация, которая могла повести за собой людей на выполнение задачи, что было важно для ИТР. Конечно, много времени было потрачено совсем не на то, на что надо было, – это собрания, митинги.

Сейчас, если касается производства, надо обязательно проводить собрания и совещания, чтобы поставить задачу, сделать анализ, выслушать всех. Но нельзя доводить это до абсурда. Когда 20 человек собираешь, как директор разреза, и 20-го слушаешь, то первые, в лучшем случае, зевают. Поэтому прежде всего – индивидуальная работа с людьми. Для этого надо много времени.

У меня были разные предложения на руководящие должности, и сейчас еще бывают, но я для себя определился. В одно прекрасное время мы все начинаем задавать себе вопросы: «Для чего?», «Почему?» И я себе в свое время их задавал: «А что дальше?» Я был директором по производству, первым заместителем генерального директора, генеральным директором одной компании. А потом просто задал себе вопрос: «А что дальше?» Вроде бы есть какая-то база. Может быть, надо попытаться самому что-то организовать, о чем я всю жизнь мечтал. И тогда представился такой случай: Г.И. Козовой предложил организовать разрез «Распадский».

Вот с этого все и началось. Привез первых 8 человек в вагончик 3x6 и первый экскаватор, которому было 20 лет. Первый договор с шахтой: построить дорогу и вскрыть первую тонну. Это началось в 2001 г. Официально мы разрез открывали в 2004 г., когда добыли 1 млн. т угля. Сейчас мы вышли на 3 млн., с хорошей экономикой вышли. В связи с кризисом разрез все время работал в качестве резерва. Это правильно, потому что остановить экскаваторы и занять людей другой работой гораздо легче, чем каким-то образом приостановить шахту. Мы нормально на это смотрели, были определенные трудности, доходило до того, что работало всего 2 экскаватора из 10, а численность с 780 сократили до 480 человек. Сегодня мы увеличили численность до 600 человек и готовы давать 3 млн. т угля, но уже с коэффициентом вскрыши 10. Это очень большой объем. Только 3-4 разреза в Кузбассе дают такую вскрышу на автотранспорт, сколько мы должны дать в этом году.

Мы покупаем большие экскаваторы, машины. Один новый экскаватор 1,5 месяца отработал, в августе будет еще один. Заключили контракт еще на 6 автомобилей (12 уже есть). И с августа все это должно работать. Дальнейшая перспектива – это выход на 4 млн. т. Если понадобится – и на пять. Это есть в Программе развития разреза. Объемы вывозки вскрыши мы должны довести до 34 млн. м³ в год с применением трех видов технологий: железнодорожный транспорт, бестранспортная и автотранспортная схемы. Это очень большая задача. Междуреченский разрез экскавирует сегодня 32 млн. м³ вскрыши.

Все эти годы мы работали на 2-х пластах: двухметровом 3-3а и четырехметровом 6-6а. Технология отработки пластов с применением комплексов КГРП нам здорово помогла для снижения себестоимости. Когда работали по 3-му блоку с коэффициентом вскрыши 4, у нас себестоимость доходила до 250 руб. за 1т.

Сегодня мы занялись развитием, и Г.И. Козовой нам разрешил привести разрез в порядок, потому что были времена, когда мы работали и добывали максимум до 280 тыс. т угля в месяц при минимальном коэффициенте вскрыши. Сейчас мы вышли наверх и отстраиваем горизонты, готовим фронт работ для больших экскаваторов. Мы уже 2 месяца даем более 2 млн. м³ вскрыши. Раньше мы управлялись одним буровым станком. Теперь у нас есть 5 станков: 1 – на услугах, 4 – своих. Буровзрывные работы довели до 1 млн. 700 тыс. м³ в месяц. Уже с мая 2011 г. разрез должен выйти на уровень добычи 250 тыс. т в месяц качественного угля и довести производительность труда 400-500 т на 1 чел.

Галкин В.А. Вы прошли все должности, включая партийные. Везде Вы работали равнонапряженно – сколько сил есть, столько «на бочку». Какая из должностей была самая интересная и какую должность пришлось терпеть?

Кучеренко В.В. Как ни странно, одна должность отвечает и тому, и другому. Начальник участка – была такая должность в начале моего трудового пути. Директор – не обсуждается. Стоит быть директором. А начиналось все с начальника участка. Первый мой директор интересную мысль высказал: «Начальник участка оценивается по мощности пласта. Чем мощнее пласт, тем лучше начальник участка». Чем мощнее пласт, тем лучше должна быть организация труда. Что такое быть горным мастером – вы знаете. Я сам бегал между 12-ю экскаваторами по железнодорожным путям. Если мастер ответственный человек, от него непременно будет отдача. И наоборот.

Сегодня на разрезе мы работаем без мастеров и начальников участка. Компактная территория и хорошая связь (телефон, рация) дают нам такую возможность. Оперативность в руководстве очень хорошая. Но все зависит от исполнителя, а назвать должность можно как угодно. Когда все в одних руках–работа строится гораздо оперативнее.

Начальник участка – самая сложная и ответственная работа. Аналог должности начальника участка на разрезе – это начальник смены. И это штучный товар!

Вопрос из зала. Вы полностью отдаетесь работе, а как семья? Как Вам удается совмещать работу и семью?

Кучеренко В.В. Семья – это святое. У меня жена, два сына и дочь, внуков пока нет. Сыновья оба учатся в горном. Были времена, когда с месячным ребенком на руках приходилось дома работать. Я их учу, пытаюсь им помочь, так же как и мне в свое время помогали мои родители. Необходимо найти золотую середину. В разное время по-разному было. Дети маленькие – много времени отнимает воспитание и работа. Были времена, когда по трое суток не выходил с работы. Это очень сложно, но необходимо. Сейчас, конечно, легче, спасают телефоны и связь. Если вы собираетесь стать директором, то эта самая сложная ситуация, которую надо регулировать. Если вы отдаетесь производству, то получите материальную выгоду, которую и принесете в семью. Станете большим руководителем – семья все равно будет страдать.

Вопрос из зала. Всегда ли, будучи руководителем, надо работать с утра и до позднего вечера? Или же, когда производство налажено, можно работать, как и все, например, с 8-и до 5-и?

Кучеренко В.В. Однозначно необязательно. К этому надо стремиться. У меня такое бывает, но очень редко. Когда был начальником участка на разрезе, то прошел 5 участков. Прихожу, а участок работает плохо. Три месяца – и днем, и ночью – ты объясняешь людям, разговариваешь с ними, смотришь за ними. Определенное время выполняем план, получаем премию, идем первыми в колонне, а потом думаешь, что надо бы, чтобы кто-нибудь другой уже эту работу делал. Тут появляется директор и переводит на другой участок.

Галкин В.А. Когда Вы получили первые предметные уроки?

Кучеренко В.В. Сразу же. От Резникова, например, первые предметные уроки получил, когда стал лучшим начальником участка. Тогда я понял, что если руководишь – интересуйся всем и получай знания, улавливай новое.

 

 

ТРОФИМОВ Андрей Васильевич Директор ОАО «МУК-96»

На шахте «Распадская» начал свою трудовую деятельность сразу после окончания института в должности заместителя механика участка. Через один месяц механик уходит в отпуск, меня назначают исполняющим обязанности механика. С первого дня работы начинаются проблемы – выходит из строя электродвигатель, резерва нет, помогать тебе никто не собирается, так как связи (личные) еще не налажены. Не совсем законно находим двигатель, выходим из создавшегося положения.

Практически сразу начинается комплексная проверка. С документацией проще – расчеты и схемы изучали в институте. С шахтой было сложнее, так как опыта практически никакого. Собрал электрослесарей (бригада была довольно сильной), опросил их, готовы ли они взять на себя ответственность за подготовку к проверке оборудования, закрепленного за каждым из них? В результате проверки не было ни одного замечания по энергомеханической службе участка. Вот тогда, по моему мнению, я стал заместителем механика, так как смог решить задачи механика участка.

Для того чтобы успешно работать на своем месте и двигаться вперед, необходимо выполнять не только свою работу, но и часть работы своего руководителя, тем самым дать ему возможность брать на себя дополнительные функции – и далее выше, по цепочке. Но в этой схеме многое зависит от руководителя.

Я выделяю три типа руководителей: активные, пассивные и пассивно-агрессивные. Активные – нормально воспринимают, когда ты входишь в его зону ответственности, берешь на себя часть его работы, и начинают выполнять работу уже своего начальника. Пассивные – нормально воспринимают, когда за них работают, но сами при этом не расширяют свою зону ответственности. Пассивно-агрессивные – просто не пускают подчиненных в свою работу, тем самым закрывают им возможности для дальнейшего роста. Как работать с такими, я не знаю. Лично я просто ушел.

Необходимо понять, что, выполняя работу своего руководителя, приходится принимать решения, иногда очень непростые. А принятие решения подразумевает ответственность, которую вы берете на себя. При этом часто приходится рисковать. Но риск должен быть максимально просчитан.

Я никогда не работал директором. Один раз исполнял обязанности, но за это время не принял ни одного директорского решения.

Сейчас я назначен директором, но я им еще не стал, так как выполняю работу своих подчиненных, хотя понимаю, что этого делать не надо.

Сывороткин А.Н. Вы не были назначены. Вам было сделано предложение, и Вы могли подумать.

Галкин В.А. Хотелось бы уйти с поста директора и стать заместителем директора по производству?

Трофимов А.В. Нет.

Галкин В.А. Сколько должностей вы прошли, прежде чем стать директором?

Трофимов А.В. Заместитель механика, механик, начальник участка, старший механик, зав.горными работами по очистным работам, начальник очистного блока, заместитель директора по производству.

Галкин В.А. Давно хотели стать директором?

Трофимов А.В. Все руководители делятся на карьеристов и работяг. Я не был карьеристом, но был к этому готов.

Директор рассматривает производство на шаг вперед, а кадры – на два назад. У него есть заместители, а далее резерв – начальники, заместители, механики. Надо не забывать, что тебя всегда рассматривают с точки зрения дальнейшего продвижения. При этом помнить, что у тебя дома. Не всегда твоя семья готова к твоей карьере, ведь чем дальше ты продвигаешься, тем меньше у тебя остается свободного времени.

От работы надо получать удовлетворение. Если этого нет, то все быстро надоест и ты просто не сможешь работать.

Вопрос из зала. Как Вы сейчас определяете тип руководителей среди своих подчиненных?

Трофимов А.В. Когда смотришь с точки зрения директора, это сделать сложнее. Каждый должен оценить своего руководителя и сам принять решение о своей дальнейшей работе.

 

НОСКОВ Валерий Алексеевич Директор ОАО «ТПТУ»

Добрый день, уважаемые коллеги! Все, как правило, ходят в школу, институт или иное учебное заведение. Начинают свой трудовой путь с должности бригадира, мастера и т. д. У меня получилось немного по-другому: я не любил в школе математику, и у меня не сложилось получить по молодости образование. У меня был обыкновенный трудовой путь. Окончил железнодорожную школу, рядом находилось локомотивное депо, и моя профориентация была определена.

Первая моя должность (первая запись в трудовой книжке) – плотник хозяйственного цеха. Отработал в этой должности примерно четыре месяца, потом перевели в цех, в котором ремонтировали электровозы. Далее работал слесарем, потом – армия. После возвращения прошел курсы помощника машиниста электровоза. Работал помощником машиниста, затем – машинистом. Параллельно занимался общественной работой. В 30 лет стал председателем профкома. В цехе работали 320 человек – это только локомотивные бригады, т.е. машинисты и помощники. Категория работников достаточно обученная, серьезные и умные люди. Сама профессия машиниста ответственная.

Некоторое время поработал машинистом. Следующая моя ступенька – машинист-инструктор, в подчинении которого около 100 человек: 50 машинистов и 50 помощников.

Мне захотелось попробовать себя в этой должности, поставил перед собой задачу. Сначала на подмене работал, потом стал штатным. Я максималист, пришел на эту должность не для того, чтобы «отсидеться». Я глубоко знал каждого члена коллектива, мне было понятно, кто сильный, кто слабый и кто разгильдяй. Поставил перед собой задачу – колонна должна быть одной из лучших, прежде всего в локомотивном депо. В общем-то, получилось. Основа работы в коллективе – это селекционная работа с людьми, т.е. не просто «не понравилось – выгнал», а оценка каждого человека: что он может сделать и что с ним делать – обучать, воспитывать или предпринимать иные меры. Работа с каждым человеком дает результат. Отработал в этой должности около трех лет.

Потом захотелось на вольные хлеба – это начало 90-х. Я пошел в бизнес. Не мое дело, оказалось. Абсолютно не интересно было торговать: суетно, хотя, в принципе, получалось. Команда у меня была неплохая.

В то время начальником депо был В.А. Гапанович, ныне первый вице-президент Российских железных дорог. Он встретился со мной и предложил вернуться обратно уже на должность заместителя начальника депо по эксплуатации в городе Междуреченске. Через 2 недели я занял эту должность. Коллектив – примерно 300 человек. У меня образование 10 классов, поэтому надо было учиться. В Кемеровской области есть Тайгинский техникум железнодорожного транспорта – лучшее учебное заведение этого профиля. Там не прогуливают, т.к. к прогульщикам достаточно серьезные санкции, начиная с исправительных работ и заканчивая отчислением. Закончил Тайгинский техникум с красным дипломом, один из семидесяти человек с заочного отделения.

Учиться управлять пришлось самому. Тогда не было ни курсов, ни семинаров. Просто смотрел на других: один так делает, другой – так. Не надо слепо копировать кого-то, надо пытаться собрать лучшее из того, как люди управляют.

Отработал в этой должности около пяти лет, и меня пригласили работать начальником локомотивного отдела в Кузбасское отделение (бывшая Кемеровская железная дорога), в которое входило 4 крупных депо, 12 небольших (оборотные депо) – это управление локомотивным хозяйством Кузбасса. Оказалось достаточно непростым делом. Меня привели, показали – и работай. В этой должности отработал около трех с половиной лет. Потом по некоторым обстоятельствам необходимо было вернуться в Междуреченск. Отработал три с половиной года начальником локомотивного депо (г. Междуреченск, Красноярская железная дорога). Затем Геннадий Иванович Козовой пригласил работать к себе в «Распадскую угольную компанию». И в этой должности – директор ОАО «ТПТУ» – работаю около 7 лет.

Это мой жизненный путь. Я прошел практически все ступеньки карьерной лестницы, ни одной не пропустил. Я знаю, что делает слесарь, что делают локомотивные бригады, как должны работать путейцы. Практика у меня достаточно богатая, но в то же время обучение было заочное. На те практические знания, которые у меня были, наложили теорию, дали возможность получить хорошую подготовку. Заочное обучение имеет пробелы, это я ощущаю. Приходится заниматься самообразованием, много читать.

В жизни повезло на наставников. Начиная с должности слесаря, помощника машиниста, всегда рядом со мной были люди, у которых было чему учиться. Вообще у железнодорожников существуют крепкие традиции и серьезно развито наставничество. Есть богатый опыт, который передается из поколения в поколение.

Повезло и на наставников топ-менеджеров. Это В.А. Гапанович, В.Н. Старостенко, А.В. Целько. У этих людей учился хозяйственности. Существующая в РЖД система осмотров хозяйства «весна – осень» дает положительный эффект в управлении хозяйством. Это когда первые руководители лично осматривают предприятия железной дороги. Если руководитель прошел мимо грязи, лежащей в углу, отвернулся – значит, он начинает деградировать.

Всегда необходимо расставлять акценты. Безопасность движения поездов – прежде всего. Система контроля за безопасностью взята из РЖД. Она практически не видоизменяется, достаточно эффективна. Вопросы охраны труда и промышленной безопасности – в этой области я абсолютно не испытываю жалости к нарушителям. Нарушаешь – неси ответственность. Мы всех учим, проводим инструктажи. Люди обязаны знать правила и выполнять. Я всегда пытаюсь внушить людям, с которыми работаю: нарушение одного человека может привести к гибели другого человека. Необходимо стремиться к тому, чтобы рядом работающий сам одергивал нарушителя.

Обязательна система контроля – нельзя отдавать распоряжение и забывать про него. Обязательно должен быть контроль, проверка. Необходимо убедиться, что человек это сделал. Иначе наступает безнаказанность. Я не сторонник наказывать деньгами. Каждый из нас может ошибаться. Если человек ошибся первый раз, мы прощаем. Второй раз ошибся – наказываем. Если человек ошибся третий раз – надо с человеком расставаться, если эта ошибка связана с безопасностью. У меня было несколько коллективов, и во всех к этим требованиям относились и относятся нормально. «Если вы считаете, что я не прав, скажите, предложите что-то свое», – этот подход приносит результат.

Работа в правовом поле – основополагающее правило для руководителя. Человек, который ведет себя не в рамках закона, долго управлять не может. К сожалению, сегодня, несмотря на собственное заочное образование, мне тяжело разговаривать с людьми на техническом языке: инженерная подготовка работников оставляет желать лучшего. Я не имею в виду шахту, скажу про ОАО «ТПТУ». Приходилось расставаться с сотрудниками, которые не знают законов, не учат их. Необходимо обращать внимание на это. Некоторые учебные заведения, в том числе высшие, готовят очень слабых специалистов. Я это называю курсы «взлет – посадка». Выпускники не знают основных документов, по которым работает железнодорожный транспорт, слаба инженерная подготовка.

Наиважнейший блок – подготовка кадрового резерва. Налюбое место должна быть конкуренция. За мной лично на сегодняшний день три претендента. Это те, кто могут занять мое место. И к пенсии я не боюсь конкуренции. И на должность заместителей есть около пяти человек, вполне подготовленных, причем это молодые люди, которым по 35-36 лет. Тактика «выжженной земли» не оправдывает себя и приводит к деградации производства. Кто-то решил, что карьерист – слово плохое. Карьерист – это хорошо. Человек старается расти. Если он растет по служебной лестнице, растет его материальное благосостояние. В моем понимании это нормально. Необходимо себя окружать талантливыми ребятами – это основа. Если ты чувствуешь, что появляется человек, который тебе ровня или в чем-то сильнее тебя, не пытайся его отодвинуть подальше. С компетентными специалистами работать легче, и неправильно, когда все делаешь сам. Сказать, что люди не идут на руководящие должности, –неверно. Идут.

Кадровые вопросы никогда нельзя упускать, они всегда должны быть в поле зрения. Вот сегодня, например, поехали в г. Тайга в техникум, собрали ребят, провели собеседование с ними. В итоге два человека приедут к нам на оплачиваемую практику. И они могут быть уверены в дальнейшем трудоустройстве.

Вопрос мотивации – один из основополагающих. Например, хороший инструмент для слесаря, удобная спецодежда, благоприятные условия труда, социальные гарантии – все это мотивация. Необходимо знать, что мелочей в производстве быть не может.

Должна быть организация досуга – спартакиады, рыбалка, иные формы общения. Эти традиции необходимо поддерживать, потому что они создают нормальную атмосферу в коллективе. Моральный климат становится лучше, что немаловажно.

Галкин В.А. Вот Вы сказали, что на всех должностях были по 3 – 3,5 года, а на теперешней задержались 7 лет.

Носков В.А. Есть должности, на которых нельзя пересиживать. На должности мастера отработал 3,5 года. Следующая ступенька должна быть другая. Человек должен сам себе цели ставить. Кто-то считает, что карьеризм – это что-то неприличное. В моем понимании «карьеризм» – это нормально. Он обеспечивает рост. Единственное – нельзя шагать по головам. Если ты за счет своей работоспособности, за счет своих знаний докажешь, что с этой работой ты справился, необходимо подниматься на другую ступень. Когда ты пересиживаешь, ты начинаешь деградировать.

Галкин В.А. А что касается деградации на должности директора? Вот смотрите, я работаю директором 26 лет. До того, как стал директором, я интересовался, кто такой директор, что это такое. Есть институт экономики СО РАН, они хороший журнал «ЭКО» выпускали. В нем была статья, где опросили сибирских директоров, сколько лет интересно работать директором. «Лет 6-7», – они ответили. Я могу сказать, когда прошло 10 лет моего директорства, я смотрю, что то, что я делаю как директор, мне неинтересно, надо менять что-то. И я нашел, что поменять. Я остаюсь директором, а работают другие люди как директора, а я что-то другое делаю. Нахожусь в своем поле деятельности, оно безгранично, когда ты руководишь организацией. И в первую очередь, как Вы сказали, надо поднять конкурентов, пусть они работают.

На какой должности Вам катастрофически не хватало полномочий для выполнения тех задач, которые по должности предоставляются?

Носков В.А. Полномочий для выполнения тех задач, которые ставили передо мной, хватало. Наверно, материальное обеспечение в системе РЖД недостаточно, хотелось бы больше денег, не хватало на развитие. Зарплата – это вопрос не последний. Например, машинист раньше получал около 700 рублей – это нормальная зарплата по тем временам.

Галкин В.А. Один из вопросов, которые я задаю динамичным руководителям: что является предметом Вашей тайной гордости? Что греет душу? А когда Вы работали машинистом-инструктором, что Вы сделали, что до сих пор приятно вспоминать? А когда начальником депо работали?

Носков В.А. Когда был начальником депо, это строительство. Междуреченское депо было умирающим, мы реанимировали достаточно многие вещи, сделали ремонт, заняли людей работой.

Галкин В.А. Деньги нашлись?

Носков В.А. Да.

Галкин В.А. Хорошее дело деньги найдет.

Носков В.А. Если не дают, то надо зарабатывать. Что касается работы в должности машиниста-инструктора, то где-то через полтора года прекратилась текучка, заработную плату работники получали в том объеме, в котором должны получать. Людей не наказывали – люди не нарушали. Это самое главное.

Саввина Е.Н. Уважаемые коллеги! Я когда-то имела честь беседовать с Валерием Алексеевичем о его методах управления персоналом и его методах как руководителя. На первое место Вы поставили умение общаться с людьми, правильно вести диалог и грамотно доносить то, что ты хочешь сказать. Скажите, пожалуйста, на самом деле это так важно, и почему?

Носков В.А. Я сторонник единоначалия, не терплю анархии и считаю, что это нормальная система управления. Но она не должна строиться на принципе «я начальник – ты дурак». Доносить то, что ты желаешь, необходимо так, чтобы все было понятно. Мы все разные, с одним нужно жестко общаться, второго можно попросить. Людей знать нужно: каким образом и как подойти к человеку, с какой стороны. Когда похвалить, когда наказать.

Галкин В.А. В какой должности появилось представление, что не надо ждать, пока тебя назначат, а надо делать то, что ты сейчас можешь? Многие ведь ждут: вот назначат меня, и я тогда сделаю.

Носков В.А. У меня был комплекс из-за отсутствия образования, поэтому я не ставил очень высокие планки до определенного момента. На должности инструктора я уже знал, что буду начальником, потому что у меня было желание. Вся жизнь – борьба. Если есть желание, если сильно хочешь кем-то стать, оно исполняется практически всегда. А сидеть и ждать, когда тебя передвинут – это пользы не принесет.

Галкин В.А. У Вас есть задача, для которой не хватает мозгов Ваших людей? Еще бы взяли кого-нибудь на работу? Или Ваши люди по своей подготовке, по своему потенциалу любые задачи решат, просто нужно время?

Носков В.А. Есть у меня вакансия на сегодняшний день. Я не сторонник частых перемен, люди работают, решают свои задачи. У меня есть начальник службы СЦБ, он выбрал ту систему, которую потом приехал смотреть руководитель департамента СЦБ и связи РЖД и с ним 20 человек. Эта система несколько дороже, но она обеспечивает безопасность движения поездов. На сегодняшний день все архивируется, и сразу видно, кто прав, а кто виноват. В общем, потенциал у людей есть, и хороший.

Галкин В.А. Бывали ли в Вашей практике руководителя такие случаи, когда человек неожиданно раскрывался с хорошей стороны?

Носков В.А. Один сотрудник в 60 лет пошел на пенсию, и встал вопрос, кого поставить. Предложил одному толковому сотруднику, он долго отнекивался, говорил, что у него не получится. А человек раскрылся так, что я даже не ожидал. На сегодняшний день есть программа на перспективу. Если бы не кризис и трагедия, мы бы далеко продвинулись. Задача перед ПТУ – вывоз около 30 миллионов тонн угля в год. На сегодняшний день то развитие, которое есть, позволяет вывозить около 20 миллионов тонн угля в год, не ища никаких резервов. Есть вот такая задача, но пока это не реализовано в силу экономических причин, хотя уже просчитано.

Галкин В.А. Как Вы разрабатывали программу развития предприятия, в котором стали директором?

Носков В.А. При назначении на должность были определены некоторые локальные задачи. Раньше стабильно грузили по 120 вагонов с семнадцатого тупика. Стали грузить по 160. Взяли на себя ответственность по подготовке вагонов в коммерческом отношении. Стали выигрывать практически по часу на каждой постановке. Поменяли технологию. Посмотрели, куда можно раздвинуться, а особо было некуда. Мы можем пропускать на участке двенадцать пар поездов – это 20 миллионов тонн угля в год. Посмотрели, посчитали, проложили еще путь по станции «Распадская». Надо было принимать решение. Руководитель обязан брать на себя смелость принимать решения, не авантюрные, а продуманные с точки зрения инженерной подготовки. У нас много людей, которые живут по принципу «инициатива наказуема», т.е. «спокойнее не делать».

На сегодняшний день все готово к тому, чтобы была третья погрузка, уже есть проект. Мы построили тупик, для того чтобы толкать. Рабочая способность станции «Распадская» увеличилась с 750 до 1200 вагонов. Построили еще один путь, чтобы всем хватило: и Южному Кузбассу, и Распаду. Есть проект объединения станций «5-6» и «Ольжерасская» с одним постом управления, чтобы поезда могли разъезжаться. Депо, в каком виде оно было, не соответствовало современным нормам. Был задуман проект реконструкции в сжатые сроки – за 2 года. Чтобы ремонтировать локомотивы, надо иметь лицензию. Только два предприятия по всему Кузбассу такую лицензию имеют: Северо-Кузбасское и Томусинское ПТУ. Это позволяет нам зарабатывать деньги и ремонтировать свой подвижной состав. Приехал молодой начальник депо и реализовал то, что ему хотелось видеть. Я считаю, что на сегодняшний день – это одно из самых технологичных депо в системе промышленного транспорта.

Галкин В.А. Где Вы берете деньги?

Носков В.А. Деньги мы зарабатываем сами. Мы ни разу не пользовались ни заемными деньгами в компании, ни банковскими кредитами. Сейчас (после аварии) мы работаем пока или в убыток, или в «ноль». А то, что было сделано, все было заработано на перевозках, на вспомогательных работах, на оказании услуг.

Галкин В.А. А схема какая у Вас была? Вначале где-то перехватываете деньги, вкладываете и получаете результат? Или вначале без денег нашли какое-то улучшение, реализовали, сэкономленные деньги получили и вложили куда-то?

Носков В.А. Мы смотрим, что будем вывозить, на чем зарабатывать. И от этого стараемся планировать развитие. Заемных денег не было – однозначно.

Галкин В.А. Нашли у себя?

Носков В.А. Многими вещами, например экономикой, надо заниматься. Здесь мы тратим рубль, а почему не тратить 50 копеек? Надо детально смотреть. Или, скажем, запасных частей покупали каждый месяц на миллион, а стали покупать на 250 тысяч. Поверьте, нет ни одного локомотива, ни одной единицы техники в ПТУ в неисправном состоянии – все рабочее. Техника, которая стоит под забором, не нужна вообще. Если КамАЗ у меня работал четыре дня в месяц и у него детали ломались, значит, не нужен нам этот КамАЗ.

Численность персонала предприятия с 2008 г. по сегодняшний день уменьшилась практически на 150 человек. Ничего не остановилось, все, как и прежде, работает. Если и будем что-то увеличивать, то только число локомотивных бригад. Когда пришел кризис, мы просмотрели каждую профессию: какие функции каких профессий дублируются. Убрали некоторое количество, и, тем не менее, все функционирует. Надо внимательно смотреть: кто, что и как делает. Те, кто моложе, спрашивают: «Что я буду делать сегодня?» Если люди не заняты, значит, они не нужны.

Задумки появляются постоянно, потому что мы развиваемся. И должно появляться что-то новое. Если новое не появляется, то наступает деградация. Я, как директор, должен пытаться внедрить что-то, найти новое. Берите каждую технологическую цепочку, каждый элемент ремонта и рассматривайте. И Вы найдете много интересного. Если работник по полдня ищет гайку по цеху – это ненормально. Везде много интересного. Надо искать и находить, сделать так, чтобы работало. И будет тогда интересно работать, не скучно. Человек должен быть занят. Если работник получил внятное задание, то он знает, что надо делать. Надо и самому искать и находить работу.

Галкин В.А. Я руководитель – у меня люди. Валерий Алексеевич руководитель – у него люди. У него главная задача – сделать так, чтобы ни один человек не работал без интереса. У нас одинаковые главные задачи. Мне очень интересны методы, с помощью которых В.А. Носков решает свою задачу. Новый метод: я знаю правило «Три», но он говорит: «Первое – мы тебе прощаем», то есть пока можно просто зафиксировать.

Саввина Е.Н. Я очень четко представляю, насколько напряженный график у руководителей шахт, и не четко представляю себе, в каком рабочем ритме живете Вы?

Носков В.А. Я работаю реже по воскресеньям; два дня в неделю – работа с документами, объезды, осмотры. Суббота – рабочая. Обычный рабочий день: утром планерка, потом дежурная смена приходит, отчитывается, а затем обычный график.

 

КУЛИГИН Александр Тимофеевич Директор ООО «Монтажник Распадской»

Мне 63 года. История ООО «Монтажник Распадской» больше подходит для малого и среднего бизнеса, но, может, и для любого другого. Начали мы с того, что организовали временный творческий коллектив (ВТК) на шахте «Распадская» в 1988 г. До этого я 2 года работал в группе автоматики на шахте им. Шевякова, еще раньше – в 1973-1975 гг. – был начальником штаба Всесоюзной комсомольской стройки. В это время шахта «Распадская» только строилась, в ее строительстве принимало участие 13 генподрядчиков и 33 субподрядчика, на строительство АБК шахты выходило до 4000 чел. в сутки. Организовывались комсомольско-молодежные бригады. Например, в ОШСУ их было 4.

В 1988 г. с шахты им. Шевякова я вернулся на шахту «Распадская». На ней в то время было много, примерно 12-14, добычных лав. Монтажно-демонтажных работ было до 28 в год. В монтажной службе было 176 человек, но их не хватало. Привлекали УМГШО (г. Новокузнецк), а они устанавливали цены, какие хотели. Надо было развивать свое. Предложили создать ВТК (временный трудовой коллектив). В те годы было много переселенцев из Казахстана – очень хорошие специалисты. Сейчас они поднялись в социальном плане, а тогда статуса не было, устраивались на подработку на период отпусков. С 1996 г. по 2000 г. было такое движение, люди росли, набирались опыта. ВТК демонтировал и монтировал лавы, производил ремонт всего оборудования для лав, в сутки выходило до 180 чел.

В 2001 г. Г.И. Козовой предложил создать юридическое лицо «Монтажник Распадской». Началось с неприятностей. В первый год, когда вели подземные работы, произошел групповой несчастный случай – один человек погиб, один тяжело травмировался. Мы прекратили подземные работы по демонтажу-монтажу. Нашли другое поле деятельности, которое уже начали готовить, когда работали в ВТК – готовили себе базу, цех для изготовления сетки. Ее делали из «катанки» – большая трудо- и металлоемкость. Мы нашли в каптерке проходчиков сварочную машину, восстановили ее, сделали автоматическую линию, первую в Кузбассе. Было трудно, приходилось учиться самим, на своих ошибках. Из ИТР нас было 2 человека – я и начальник цеха. Мы по трое суток жили с этой машиной, пока не наладили дело, не подобрали коллектив. Коллектив подбирать было сложно – нормальные люди уже пристроились на нормальную зарплату, а мы на поверхности, зарплата низкая. В коллективе из 17 человек было 3-5 нормальных, а остальные – рабочие, любящие выпить.

Года 3 было тяжеловато, потом стали выпускать анкера. На первый взгляд ничего сложного нет – нарубить винтовую арматуру плюс гайка. Но то гайка не та, но винт не совмещается. Приходилось много трудиться.

Посещали выставки, собирались, обсуждали, что можно применить. Переговорили с Г.И. Козовым, он дал добро. Создали группу из трех инженеров по внедрению новой продукции – ведущий инженер, инженер по информации, инженер-механик. На сегодняшний день у нас на несколько «пожизненных сроков» есть разработок. Надо их внедрять, но нужны ИТР, которые будут этим заниматься, так как тех трех человек мало.

Приходиться все время считать. Создали группу из трех человек, у них должна быть неплохая зарплата. Из чего им платить? Все просчитали. Когда внедряли производство анкеров, просчитали, сколько должно быть прибыли, сделали бизнес-план.

В 2009 г. у нас были площади 320 м², с них была выручка 50-60 тыс. руб. на 1 м². А на других предприятиях считают съем с квадратного метра? Сомневаюсь.

Галкин В.А. Директор энергомеханической службы ОАО «Междуречье» начал считать съем с квадратного метра площади. Оказалось, что цифры отличаются до 200 раз. Он покрасил площади в зависимости от съема в зеленый, желтый, красный и черный цвет. Когда его спросили, что значит черный, он сказал: «Это наша могила».

Кулигин А.Т. У меня была похожая ситуация, когда в январе 2010 г. мы получили площади ЛМК 7000 м². Мы к этому готовились, была номенклатура, что мы там будем делать. Площади расположены хорошо, все находится под одной крышей. С подачи С.М. Прыткова в феврале 2010 г. мы съездили в КШТ, в Новокузнецке 3 бывших механика с шахты «Абашевская» организовали ремонт ГШО, за 3 года они выросли в завод. В 2010 г. наши специалисты побывали там 6 раз.

Галкин В.А. Как они относятся к конкурентам?

Кулигин А.Т. К конкурентам они относятся безбоязненно – знают себе цену, чувствуют свою силу. Нам сделали предложение о сотрудничестве. Ребята очень хорошо изучили рынок Кузбасса и по объему, и по видам продукции. У них очень хорошая материально-техническая база, ИТР. У них работают 420 чел., из них 12 конструкторов, 12 технологов, за последние полгода приняли 100. Они и выпускают собственное оборудование, и ремонтируют очень много видов оборудования. Связаны с чехами, немцами.

Галкин В.А. Сколько лет директору?

Кулигин А.Т. Директору примерно 55 лет, еще двоим – около 50.

У них 7 цехов, 2 обрабатывающих центра. Созданы прекрасные бытовые условия: по цеху через каждые 50 м стоит кулер и раковина с холодной и горячей водой, цветы. Курилка находится посреди цеха, но они не будут туда бегать, экономят время. Ходит техничка, убирает мусор. Очень много молодых работников. Работают по 12 часов. Заработок токаря примерно 30 тыс. руб. в месяц. Столовая хорошая, комплексный обед за счет фирмы – я там обедал, мне насчитали рублей 50, а у нас бы то же самое стоило 200.

Мы подписали договор о намерениях. Мы будем делать для них ставы. У них договоров на 40 км монорельсов. У них остается более интеллектуальная работа – сборка дизелевозов, стрелок. Мы пока «таджики в России», но нас, на сегодняшний день, это устраивает. Дальше они нам передадут сборку дизелевозов. Для начала нужна кооперация.

Есть и нюансы. Ремонт ленточных конвейеров ЗАО «Распадская угольная компания» выполняем только мы.

К нам приезжали с Новокузнецкого машиностроительного завода, тоже предлагали кооперироваться.

Во всех случаях мы требуем, чтобы те виды ремонтов оборудования, которые мы можем делать, делали только мы.

Мы нажили себе недругов в лице некоторых отделов снабжения, отделов механиков, так как они лишились «откатов». Мы «откаты» не платим. Мы завели сайт, на котором представлена вся продукция. У нас три фирмы перекупают некоторую продукцию и продают дороже.

У нас сейчас выработка 200 тыс. руб. на человека в месяц, продаем продукции на 32 млн. руб. Это неплохой показатель для завода. На Осинниковском РМЗ – 160-167 тыс. руб/чел., на Топкинском заводе – до 4 тыс. руб/чел.-смену. На КШТ – продукции продают на 48 млн. руб. У них меньше металлоемкость, больше трудоемкость и зарплата. Они выше нас на порядок.

На сегодняшний день у нас рентабельность 8% после уплаты налогов, это очень низко. Но мы не завышаем цены, работаем 80-85% на предприятия ЗАО «Распадская угольная компания». Мы берем объемом. У КШТ рентабельность до 43%.

У нас сейчас много молодых ребят, средний возраст ИТР – 37-39 лет. Есть очень много вопросов по качеству. Коллектив притирается, квалификация на среднем уровне. Бывает брак. Организовали свой ОТК.

Главное, что я говорю всем своим: «Относитесь к делу как хозяин, собственник». Каждый должен только так относиться, повышать свой профессиональный уровень, жить этой работой, следить за качеством продукции, экономить на всем – и что за воротами, и что вокруг тебя, следить за порядком на рабочих местах. Когда так относишься, тогда тебя всегда заметят, быстро сделаешь карьеру, повысишь благосостояние.

На шахте «Распадская» такая же проблема – очень много молодых, которых нужно учить конкретным делам. А у учебного пункта забирают площади. Это неправильно. Должны быть отлично оборудованные классы. В университетах и техникумах нет нормальных лабораторий, учатся по учебным пособиям и интернету, а это не то. Надо все почувствовать своими руками. У меня первый год работы после института всегда за пазухой был учебник со схемами пускателей. Когда я видел, что слесарь разобрал пускатель, я подсаживался и спрашивал, что сломалось и как ремонтировать. Через учебный пункт надо пропускать всех слесарей. Когда я был главным энергетиком, я оборудовал цех, где были стенды, на которых слесарям задавалась неисправность, и они ее устраняли. Всех слесарей на одну смену в год освобождали от работ для тренировок. В электрооборудовании всего 2 неисправности – есть контакт там, где его не должно быть; нет контакта там, где он должен быть.

Саввина Е.Н. Когда я работала в одном кабинете с А.С. Борисовым, то он каждый раз, когда Вы к нам заходили, спрашивал: «Что еще придумал, Тимофеевич?». Каким образом Вы подбирали творческих инженеров?

Кулигин А.Т. Все это делалось длительное время. Личные контакты, опыт. Сейчас очередь на рабочее место молодых специалистов, которые ничего не умеют делать. Я с каждым по полчаса переговаривал, узнавал, чем живет, что думает, брал сотовый телефон. Стараюсь придерживаться очереди. Но есть специальности, на которые возьмем без очереди – фрезеровщик, токари, термист.

Очень много приходится и самим учиться. Я механик, а это машиностроение. Есть такое соотношение как количество работников на одного ИТР. В угольной промышленности было 8-10 работников на одного ИТР, сейчас – 4,5-6. Это оправданно, так как все компьютеризировано.

Сейчас продукция, которую мы выпускаем – «около машиностроения». Но есть у нас и конструкторы, принимаем заказы. 3 человека уже не справляются. Когда с предприятий приходят чертежи, то «плакать хочется». Недавно получили заявку, в которой из 20 не указали 15 размеров. Делали хотя бы эскизы сносные!

Нужно обучение. На этих семинарах вас встряхнули. А слесарей, механиков, мастеров нужно пропускать через учебные классы. Сейчас много техники. Если механик занимается самообразованием и изучает технику, то он станет хорошим начальником участка.

Вопрос из зала. У меня возникло предложение. Единый опросник не решит ли проблемы? И слесари будут вдумчиво заполнять, и ваши специалисты будут его читать.

Кулигин А.Т. Да, здесь есть рациональное зерно. У нас шахта «Распадская» и МУК-96 заказали сланцеватели разных конструкций. Мы сделали и те, и те, а теперь ждем, что будет лучше работать.

Очень много труб одного диаметра и разных длин, неудобно автоматизировать. Сетку тоже делали разную. Потом начали унифицировать, даже паспорта пересмотрели. Это удобно, но нужны специалисты, чтобы это делать.

Вопрос из зала. У вас сейчас все хорошо, а когда начинали – базы почти не было, несчастный случай произошел, Вы сутками работали. Чем себя мотивировали? Или «партия сказала надо, комсомол ответил есть»?

Кулигин А.Т. Была интересная работа. Горные мастера, звеньевые сами писали свои наряды в книгу, каждый знал, что ему делать и как. Был азарт и у меня, и у людей. В отпуск не ходил. «Человек принадлежит работе».

---

Дата добавления: 2019-09-08; просмотров: 412; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!