Анализ стимулирования деятельности персонала на промышленных предприятиях РФ
Анализ стимулирования деятельности персонала был проведен на ряде промышленных предприятий, в частности, ОАО «Барнаул-энерго», ОАО «Королёвская электросеть», ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», ОАО «Уральская сталь», ОАО «Оренбургоблгаз».
Целями проведения данного анализа явились:
1. исследование существующей системы стимулирования персонала;
2. выявление «проблемных зон» для их дальнейшей ликвидации;
3. определение направлений дальнейшего развития стимулирования персонала.
ОАО «Барнаул-энерго» и ОАО «Королёвская электросеть» являются типичными, достаточно крупными предприятиями энергетической отрасли, выполняющими комплекс работ по обслуживанию потребителей и поддержании на требуемом техническом уровне инфраструктурных объектов энергосети.
Особенности организации стимулирования персонала ОАО «Барнаул-энерго» и ОАО «Королёвская электросеть» объясняются общими специфическими особенностями данной отрасли промышленности (рисунок 8).
Рисунок 8 - Особенности организации стимулирования персонала предприятий энергетической отрасли промышленности
Нормативными документами, регламентирующими систему стимулирования персонала ОАО «Барнаул-энерго» и ОАО «Королёвская электросеть» стали: Трудовой кодекс РФ, рекомендации ОАО «ЦОТ-энерго», ОАО РАО «ЕЭС России» о едином порядке организации стимулирования персонала, а также отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике Российской Федерации.
|
|
|
Стимулирование персонала ОАО «Барнаул-энерго» производится в соответствии со следующими внутриорганизационными документами:
· положением о материальном стимулировании Высших менеджеров и Генерального директора ОАО «Барнаул-энерго»;
· положением об оплате труда руководителей, специалистов, других служащих и рабочих ОАО «Барнаул-энерго»;
· положением о премировании работников за результаты производственно-хозяйственной деятельности;
· Положением о премировании работников ОАО «Барнаул-энерго» за выполнение особо важных заданий;
· порядком установления надбавок и доплат на промышленном предприятии;
· положением о стимулировании работников за реализацию мероприятий по уменьшению издержек;
· положением о выплате вознаграждения работникам ОАО «Барнаул-энерго» за выслугу лет;
· методикой оплаты труда персонала с учетом рабочего времени.
Стимулирование деятельности персонала в ОАО «Королёвская электросеть», также проводится на основании соответствующих документов. Премирование персонала ОАО «Королёвская электросеть» производится:
- по итогам работы за год;
- за выслугу лет;
- за выполнение особо важных работ;
|
|
|
- за работу по выявлению без учетного пользования электроэнергией потребителями.
Расчетные и учетные функции автоматизированы программой 1С: «Предприятие: зарплата и кадры».
В ОАО «Барнаул-энерго» существует повременно-премиальная форма оплаты труда руководителей, специалистов, других служащих и рабочих. Присутствует тарифная сетка, состоящая из 22-х разрядов. Тарифный коэффициент высшего 22го разряда равен 10,8. Данный вариант рационален и эффективен. Исследования показали, что на промышленных предприятиях Японии соотношение между заработной платой президента крупного предприятия и низко квалифицированного рабочего – 8 к 1. Примерно аналогичный уровень дифференциации оплаты труда присутствует и на промышленных предприятиях Европы [195].
В структурных подразделениях ОАО «Барнаул-энерго» используется тарифная сетка с межразрядным коэффициентом 12%. Для аппарата управления – 15%.
За базу для проведения расчетов берется минимальная тарифная ставка рабочего 1го разряда. Такие рабочие присутствуют на участках по эксплуатации, ремонту, строительству объектов электроэнергетической промышленности. В 2010г. принимаемая к расчету минимальная тарифная ставка составила 6 120 руб.
|
|
|
В ОАО «Королёвская электросеть» года минимальная месячная тарифная ставка рабочих первого разряда, полностью отработавших норму рабочего времени и выполнивших свои трудовые обязанности, устанавливается не ниже размера минимальной оплаты труда.
Каждому работнику индивидуально определяется величина тарифной ставки, которая закрепляется в штатном расписании ОАО «Барнаул-энерго». Индивидуальный оклад назначается на основе минимальной ставки соответствующего разряда, увеличенной в порядке суммирования значений показателей, характеризующих личностные, деловые и профессиональные качества работников: образование, опыт работы по специальности, квалификацию – т.е. уровень знаний, умений и навыков, требуемых для занимаемой должности.
Однако на предприятии механизм повышения базового должностного оклада работников в зависимости от принятых критериев разряда не закреплен документально, проводится субъективно и не систематизировано.
Доля тарифа (должностного оклада) в настоящее время составляет 36%. Это объясняется снижением роли и значимости квалификации работника, еще возрастающим уровнем субъективизма при определении размера оплаты труда.
|
|
|
Оптимальная доля тарифа (оклада) работников в общей сумме оплаты труда составляет 60-75% [175; 195], с дальнейшим ростом до 85-90%. Это объясняется необходимостью учета уровня инфляции. При этом для того, чтобы осуществить задуманное и необходимое повышение тарифа (оклада) актуальным становится вопрос совершенствования системы премиальных выплат и вознаграждений работников за выслугу лет при сохранении общего дохода работников.
Аналитические исследования Тимофеева А.В. [195], касающиеся структуры системы стимулирования работников энергетических компаний показали, что у работников, имеющих высокий уровень оплаты труда, доля оплаты труда по тарифу чрезвычайно мала, также присутствует и обратная зависимость. Данное положение позволяет сформулировать вывод о том, что руководство промышленных предприятий электроэнергетической отрасли не стремится к увеличению уровня оплаты труда сотрудников на долговременную перспективу. Преобладающий рост оплаты труда связан с увеличением премиальной части – той, которая является переменной и лишь «относительно гарантирована» работникам.
Работники со сменным графиком работы зависят от фактически отработанного времени, на которое умножается величина часовой тарифной ставки.
Премирование персонала ОАО «Барнаул-энерго» производится по итогам работы за месяц, конечные результаты работы подразделения и всего предприятия соотносятся с личным вкладом каждого работника. Кроме того, учитывается фактически отработанное время за прошлый месяц. Размер премиального фонда предприятия составляет приблизительно 75% от суммы окладов всех работников.
Деятельность и вклад каждого структурного подразделения также учитываются при разделении общего премиального фонда: присутствует показатель общей оценки, который определяется как общий уровень достижения необходимых показателей, скорректированный по значимости каждого показателя для предприятия.
Порядок расчетов начинается с определения планового фонда премирования, который рассчитывается исходя из фактического тарифного фонда предыдущего месяца с четом доплат за многосменный режим и среднего значения премиального фонда. Затем плановый фонд премирования умножается на показатель общей оценки и коэффициент значимости конкретных результатов труда в деятельности промышленного предприятия. Напомним, что показатель общей оценки показывает роль каждого структурного подразделения в достижении этого результата. В том случае, когда отдельные результаты, за которые осуществляется премирование, не достигнуты каким-либо подразделением, плановый фонд премирования такого подразделения может распределяться между другими подразделениями, либо не выплачивается совсем.
Фонд премирования отдельного подразделения распределяется на фонды премирования групп и подгрупп, входящих в него.
Фонд премирования, который не был распределен между сотрудниками вследствие отсутствия достижения результатов работы какого-либо подразделения отправляется в специальный фонд исполнительного директора, из средств которого осуществляется премирование работников за особые заслуги перед предприятием.
Затем в каждом подразделении происходит оценка личного вклада работников в достижение общих результатов работы для того, чтобы фонд премирования подразделения был распределен равномерно и справедливо. Рассчитывается ИКВР – индивидуальный коэффициент вклада работников. Вклад каждого работника оценивает непосредственный руководитель, он же отвечает и за расчет ИКВР для всех работников структурного подразделения. Руководитель может принять решение не выплачивать премию отдельным работникам в случае невыполнения производственного задания, нарушения трудовой дисциплины, и перераспределить эту сумму между другими работниками данного подразделения. При этом исполнительный директор должен быть поставлен в известность, а на предприятии издан приказ за подписью исполнительного директора.
Работники ОАО «Барнаул-энерго» премируются также за выполнение мероприятий по уменьшению затрат и экономию топливно-энергетических ресурсов, по результатам конкурса организационной культуры в подразделениях, рационализаторские предложения и за выслугу лет.
Работникам ОАО «Королёвская электросеть» при уходе в очередной ежегодный отпуск выплачивается отпускное пособие на лечение и отдых в размере до 100% от должностного оклада (тарифной ставки). Данное положение распространяется на работников имеющих стаж работы на предприятии не менее года на момент отпуска.
Анализ данной системы премирования работников позволил сформулировать следующие общие выводы:
1. Отдельные структурные подразделения не всегда могут повлиять на результаты деятельности промышленного предприятия в целом, тогда как их фонд премирования напрямую зависит от этих результатов.
2. Часть результатов труда, необходимых для начисления премии, являются не достижимыми, о чем свидетельствуют фактические данные за несколько последних месяцев.
3. Показатели, являющиеся основанием для премирования показывают только составные части производственного и управленческого процессов на предприятии, отсутствует целостная система показателей, оценивающих управление предприятием в целом.
4. Не все работники понимают и, следовательно, верно реагируют на расчет ИКВР. Отсутствие премии равносильно штрафу и не приводит к улучшению результатов труда.
5. Система премирования промышленного предприятия ОАО «Барнаул-энерго» и ОАО «Королёвская электросеть» не оказывает существенного влияния на достижение целей деятельности предприятия.
Доплаты, выплачиваемые на предприятии включают:
· Доплаты за вредные условия труда, которые находятся в зависимости, во-первых, от степени тяжести условий труда и вреда, наносимого здоровью на конкретных рабочих местах, во-вторых, от уровня квалификации работников;
· Доплаты за многосменный режим работы;
· Доплаты за руководство бригадой;
· Доплаты за совмещение профессий и должностей;
· Доплаты за увеличение объема работ;
· Доплаты за расширение зоны обслуживания.
В данном случае интересен сделанный нами вывод, касающийся доплат за вредные условия труда: зависимость от двух указанных факторов проявляется в следующей негативной тенденции. Работники, получающие более высокие оклады (тарифы) и не повергающиеся воздействию вредных условий труда получают значительно больше тех, кто работает под воздействием неблагоприятных факторов и вредных условий труда, но имеет более низкий должностной оклад.
На наш взгляд, необходимо установить доплаты за вредные условия труда без привязки к уровню квалификации работников, ограничившись только степенью тяжести неблагоприятных и вредных факторов.
Для того, чтобы проводимый нами анализ не был односторонним, мы провели анкетирование работников, получили от них обратную связь, и, таким образом, получили возможность оценить эффективность системы стимулирования персонала в ОАО «Барнаул-энерго» и ОАО «Королёвская электросеть» с позиции интересов работников.
Нами были изучены потребности персонала предприятия, мнения работников о системе стимулирования персонала в целом.
В качестве объекта анкетирования были выбраны типичные подразделения со средним уровнем заработной платы.
Итоги анкетирования позволило сформулировать ряд интересных выводов:
1. Существующая система стимулирования персонала охарактеризована как не способная мотивировать и заинтересовать работников в совершенствовании выполнения функций. Оценка результатов труда признается работниками слишком субъективной.
2. Существующую высокую текучесть персонала по категории рабочих сами работники объяснили недостаточно высоким уровнем заработной платы данной категории промышленно-производственного персонала.
3. Условия труда также оставляют желать лучшего, начиная от гигиенических факторов, не говоря уже о труде во вредных условиях.
4. Доплаты, существующие в ОАО «Барнаул-энерго» и ОАО «Королёвская электросеть», не доводятся до сведения работников, порядок начисления премий сложен и непонятен работникам.
5. Но, в качестве положительного момента работниками отмечен хороший морально-психологический климат коллективов.
«Машиностроительный концерн ОРМЕТО-ЮУМЗ» - это ведущее предприятие металлургического машиностроения и лидер по производству перегрузочно-усреднительного оборудования в России. Производственная база предприятия включает в себя следующие основные и вспомогательные производства: металлургическое, сварочное, механосборочное, инструментальное, производство прокатных валков.
ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», имеет заслуженную репутацию социально ориентированного предприятия, которое активно участвует в реализации городских и областных социальных программ, заботится о создании благоприятных условий для производительного труда и поддержания нормального психологического климата в коллективе.
В таблице 15 приводятся основные показатели деятельности ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2012 г.
Таблица 15 - Основные показатели деятельности ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2012 г.
| № п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2011 г. | 2012 г. | Изменение | Темп роста, % |
| 1 | Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг (без НДС и акцизов) | Тыс. руб. | 3 411 139 | 3 810 273 | 399 134 | 112 |
| 2 | Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг | Тыс. руб. | 2 526 241 | 2 790 436 | 264 195 | 110 |
| 3 | Валовая прибыль | Тыс. руб. | 884 898 | 1 019 837 | 134 939 | 115 |
| 4 | Среднесписочная численность | Тыс. руб. | 4 738 | 4 495 | -243 | 96 |
| 5 | Среднемесячная заработная плата одного работника | Руб. | 15 353 | 16 435 | 1 082 | 107 |
Анализ данной таблицы показывает, в 2012 году предприятие увеличило выручку от продажи продукции 12%, валовую прибыль на 10%, заработная плата возросла на 7%. На предприятие темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы, что несомненно является положительной тенденцией.
Стратегической целью системы стимулирования персонала является сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, сплоченного коллектива, заинтересованного в достижении поставленных целей и задач. Персонал рассматривается как основной капитал организации в значительной степени, определяющий успех ее деятельности и представляет собой важнейший ресурс предприятия.
Развитие системы стимулирования труда в подразделениях ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2012 году было в первую очередь направлено на совершенствование действующих положений о премировании работников производственных подразделений и конструкторско-технологических отделов. В целях совершенствования оплаты труда рабочих сдельщиков в 2012 году и повышения материальной заинтересованности работников подразделений были переработаны и введены следующие положения:
- определен единообразный подход к распределению доведенного до подразделений ФМС на фонд линейных руководителей, фонд руководителя подразделения и премия по показателям;
- разработан новый порядок мотивации работников конструкторских и технологических подразделений, путем установления премирования за выполнения показателей работы подразделения и из фонда руководителя подразделения;
- определён новый порядок организации обучения, повышения квалификации, адаптации станочников и рабочих не станочных профессий и оплаты их труда в данные периоды, направленный на поддержание заработной платы станочников в периоды обучения и адаптации и предусматривающий постепенный рост зарплаты с ростом квалификации станочника;
- установлен порядок определения и изменения коэффициентов трудового участия рабочим производственных бригад, позволяющий учитывать достижения и упущения в работе каждого работника производственной бригады при распределении сдельной зарплаты или премии по итогам месяца.
Во исполнение коллективного договора на 2011 – 2014 гг. от 29.07.2011 г., а также в целях регулирования оплаты труда работников ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» с 01 июля 2012 г. был установлен минимальный размер оплаты труда для основного персонала (1,2 от величины прожиточного минимума, для остальных категорий персонала – 1,0 от величины прожиточного минимума) и введена новая сетка должностных окладов, тарифных ставок и доплат
Среднемесячный доход сотрудников за 2012 год сложился на уровне 16 434,5 руб., при этом увеличение по сравнению с прошлым годом составило 1 111,4 руб. или 7,3%.
Оплата труда работников Общества осуществлялась в соответствии с законодательством РФ, Коллективным договором и локальными нормативными актами на основе принятых на предприятии систем оплаты труда, направленных на повышение эффективности производства, рост доходов работников в соответствии с финансово-экономическим состоянием Общества.
В 2012 году средняя численность персонала Общества составила 4 495 человек, при этом по сравнению 2011 года снизилась на 5,1%.
Проведенный анализ системы стимулирования персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» выявил также «проблемные зоны», к которым следует отнести относительно низкий уровень оплаты труда на предприятии. Данный уровень составляет только 75% от среднего уровня по Российской Федерации. Относительно низкий уровень оплаты труда на предприятии является одной из основных причин высокой текучести кадров, оттоку высококвалифицированных рабочих и специалистов, что снижает качественные показатели деятельности предприятия и создает определенные проблемы на перспективу (См. приложение 1).
Сектор металлургической отрасли в нашем исследовании представлен крупным предприятием ОАО «Уральская Сталь». Комбинат ОАО «Уральская Сталь» входит в состав Холдинга «Металлоинвест», известен как крупнейшее предприятие Южно-Уральского региона и один из 8 лидирующих металлургических комбинатов России. ОАО «Уральская Сталь» является лидирующим производителем толстолистового проката, полосовой стали и трубной заготовки в России.
В таблице 16 приводятся данные о средней численности и уровне дохода персонала ОАО «Уральская Сталь» в 2008-2011 гг.
Таблица 16 – Численность и уровень дохода персонала ОАО «Уральская Сталь» в 2008-2011 гг.
| № п/п | Показатели | Ед. изм. | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Изменение 2011 к 2010 | Темпы роста, % |
| 1 | Фонд оплаты труда | Тыс. руб. | 3559926 | 3224769 | 3942164 | 4491240 | 549076 | 13,93 |
| 2 | Средняя численность | Чел. | 17 096 | 16 557 | 16 685 | 15 818 | - 867 | - 5,20 |
| 3 | Среднемесячный доход работника | Руб. | 17 353 | 16 231 | 19 689 | 23 662 | 3 973 | 20,18 |
Анализ данной таблицы показывает, что численность персонала и уровень его дохода изменялся под воздействием ряда факторов. В 2009 году по причине последствий мирового экономического кризиса и падения цен на металл произошло снижение уровня дохода работников предприятия. В 2010 и 2011 годах уровень дохода существенно возрос и в 2011 году составил 23 662 рубля. При этом численность персонала ежегодно существенно снижалась, так в 2011 году по сравнению с 2010 годом численность персонала уменьшилась на 867 человек. Снижение среднесписочной численности произошло в результате выведения из состава предприятия подразделений с непрофильными видами деятельности, а также в связи с внедрением новых технологий, установкой технологического оборудования с более высокой производительностью.
Структура персонала предприятия по уровню образования в разрезе категорий представлена в таблице 17. Численность работающих, имеющих высшее образование, устойчиво повышается как среди руководителей, так и среди рабочих. Существенно выросла доля рабочих со средним профессиональным образованием (с 17,89% до 28,83%) и сократилась доля рабочих с общим средним образованием (с 63,46% до 51,97%). Комбинат заботится о росте интеллектуального потенциала и профессионализма своих работников. Это является важной составляющей социальных инвестиций. Инновационное развитие, на путь которого встал комбинат, невозможно, не имея соответствующих кадров.
Таблица 17 - Структура персонала ОАО «Уральская сталь» по уровню образования в разрезе категорий в 2008-2010 гг., чел.
| Наименование показателя | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | |||
| чел. | уд.вес, % | чел. | уд.вес, % | чел. | уд.вес, % | |
| Списочная численность работников на конец года, всего | 16866 | 100 | 16557 | 100 | 16400 | 100 |
| Руководители | ||||||
| Всего, в т. ч. | 1157 | 6,86 | 1134 | 6,85 | 1130 | 6,89 |
| с высшим образованием | 618 | 3,66 | 627 | 3,79 | 648 | 3,95 |
| со средним профессиональным | 335 | 1,98 | 328 | 1,98 | 356 | 2,17 |
| со средним общим, начальным профессиональным образованием | 204 | 1,21 | 179 | 1,08 | 126 | 0,77 |
| Специалисты | ||||||
| Всего, в т. ч. | 1360 | 8,06 | 1351 | 8,16 | 1258 | 7,67 |
| с высшим образованием | 736 | 4,36 | 720 | 4,35 | 745 | 4,54 |
| со средним профессиональным | 432 | 2,56 | 419 | 2,53 | 400 | 2,44 |
| со средним общим, начальным профессиональным образованием | 192 | 1,14 | 212 | 1,28 | 113 | 0,69 |
| Служащие | ||||||
| Всего, в т. ч. | 122 | 0,72 | 99 | 0,60 | 104 | 0,63 |
| с высшим образованием | 17 | 0,10 | 19 | 0,11 | 20 | 0,12 |
| со средним профессиональным | 34 | 0,20 | 22 | 0,13 | 23 | 0,14 |
| со средним общим, начальным профессиональным образованием | 71 | 0,42 | 58 | 0,35 | 61 | 0,37 |
| Рабочие | ||||||
| Всего, в т. ч. | 14183 | 84,1 | 13867 | 83,75 | 13789 | 84,08 |
| с высшим образованием | 360 | 2,13 | 442 | 2,67 | 449 | 2,74 |
| со средним профессиональным | 3017 | 17,89 | 3745 | 22,62 | 4728 | 28,83 |
| со средним общим, начальным профессиональным образованием | 10703 | 63,46 | 9572 | 57,81 | 8523 | 51,97 |
| С базовым образованием | 103 | 0,62 | 108 | 0,65 | 89 | 0,54 |
| Ученики | ||||||
| Всего, в т. ч. | 44 | 0,26 | 106 | 0,64 | 119 | 0,73 |
| с высшим образованием | 4 | 0,02 | 15 | 0,09 | 15 | 0,09 |
| со средним профессиональным | 12 | 0,07 | 45 | 0,27 | 54 | 0,33 |
| со средним общим, начальным профессиональным образованием | 29 | 0,17 | 46 | 0,28 | 50 | 0,30 |
В подготовке кадров комбинат рассчитывает только на собственные возможности. Внутрикорпоративная социальная политика ОАО «Уральская Сталь» ориентирована на то, чтобы все работники компании своевременно и в полном объеме получали высокую заработную плату, имели комфортные условия труда с учетом эргономических и санитарных норм.
Анализируя социальные инвестиции на предприятии за 2008−2010 гг., следует отметить, что основными их направлениями являются:
1) повышение квалификации и обучение сотрудников;
2) медицинское обслуживание и отдых работников, содержание медицинской инфраструктуры;
3) материальная и финансовая помощь, премии работникам;
4) содержание объектов социальной сферы предприятия;
5) спортивные и культурные мероприятия.
Основной удельный вес в общем объёме социальных инвестиций на комбинате в 2010 г. занимали расходы на материальную и финансовую помощь, премии работникам. За период с 2008−2010 гг. размер финансирования данного направления практически удвоился (увеличился на 196 %). Второе место в общем объёме социальных инвестиций занимают расходы на содержание медицины и медицинское обслуживание, отдых работников. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. сумма инвестиций в данное направление увеличилась на 5,8 %. Увеличились расходы на покупку путёвок для отдыха и лечения работников предприятия и их детей, приобретение нового оборудования для медицинского обслуживания и диагностики состояния здоровья работников (См. приложение 3).
Так же немаловажное место в социальном развитии комбината занимают социальные инвестиции в сферу организации и проведения культурных и спортивных мероприятий для работников ОАО «Уральская Сталь». В период с 2008 по 2010 гг. сумма инвестиций в данное направление увеличилась на 21001 тыс. руб., или на 49,2%.
Социально-ответственная деятельность ОАО «Уральская Сталь» закреплена в таких важных документах как Социальный кодекс, Политика управления персоналом ОАО «Уральская Сталь» и других нормативных документах.
Реализуется эта деятельность с помощью ряда программ. Наиболее значимой является «Программа охраны здоровья работников». Её цель – создание системы активного сохранения, восстановления и укрепления здоровья работников. Через Программу финансируются такие затраты как профосмотры, предсменный контроль, диагностические исследования состояния здоровья работников; приобретение путевок на лечение и отдых за счет прибыли (отдых и санаторно-курортное лечение работников и их детей).
Периодический медицинский осмотр – обязательная процедура для сотрудников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. В 2010 г. расходы на него составили 20530 тыс. руб. В целом на санитарно-курортное лечение работников было затрачено 6900 тыс. руб. в 2010 г. (150 путёвок стоимостью 46 тыс. руб.). На санаторно-курортное лечение работников в 2010 и 2009 гг. финансирование снизилось в связи с меньшим количеством инвестиций, выделенных на данное направление. Больший объем затрат запланирован на профилакторное лечение детей.
Среди предприятий газовой промышленности выделяется ОАО «Оренбургоблгаз». Общество приняло активное участие в газификации области. На 1 января 2013 года уровень газификации Оренбургской области приблизился к отметке в 99%.
В таблице 18 приводятся основные экономические показатели деятельности ОАО «Оренбургоблгаз» за 2010-2011 года.
Таблица 18 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Оренбургоблгаз» за 2010-2011 года.
| № п/п | Наименование показателей | Ед. изм. | Факт 2010 | План 2011 | Факт 2011 | Выпол-нение плана, % | ||||||
| 1 | Объем полученного газа | млн.м3 | 8 963,81 | 8 985,15 | 9 214,55 | 102,6 | ||||||
| 2 | Транспортировка газа потребителям | млн.м3 | 8 912,37 | 8 938,37 | 9 168,11 | 102,6 | ||||||
| 3 | Доходы всего | тыс. руб. | 2 907 352,00 | 3 267 486,41 | 3 366 710,00 | 103,0 | ||||||
| 4 | Расходы всего | тыс. руб. | 2 434 362,00 | 2 863 895,00 | 2 907 523,00 | 101,5 | ||||||
| 5 | Прибыль от всех видов деятельности | тыс. руб. | 472 990,00 | 403 591,41 | 459 187,00 | 113,8 | ||||||
| 6 | Рентабельность | % | 19,43 | 14,1 | 15,8 | 112,1 | ||||||
| Показатели по труду | ||||||||||||
| 7 | Средняя численность в целом по предприятию | чел. | 3 786 | 3975 | 3932 | 98,9 | ||||||
| 8 |
Среднемесячная зарплата
|
| 19 759 | 20662 | 21286 | 103,0 | ||||||
Анализ данной таблицы показывает, что в целом ОАО «Оренбургоблгаз» за 2011 год перевыполнило поставленное плановое задание по большинству экономических показателей. В 2011 году уровень среднемесячной зарплаты существенно увеличился и составил 21 286 рублей. При этом численность персонала 2011 году по сравнению с 2010 годом численность возросла на 148 сотрудников. В тоже самое время среднегодовые темпы роста заработной платы опережали темпы роста производительности труда. Очевидно, что мотивационная составляющая в управлении персоналом, в т.ч. и в социальном инвестировании, не до конца выполняет свою функцию.
Заработная плата в компании более чем на 40 процентов состоит из оплаты по тарифным ставкам и сдельным расценкам; на протяжении 2008-2010 гг. их доля в общих выплатах персоналу составила 42,2%, 47,1% и 44,9% соответственно. Положительным аспектом в стимулировании персонала является наличие в структуре выплат сотрудникам премий за производственные результаты: их удельный вес составил соответственно 23,8%, 21,5% и 19,2% на протяжении 2008-2010 гг.
Руководство ОАО «Оренбургоблгаз» стимулирует своих сотрудников повышать квалификацию и проходить обучение - 4,8% от всех выплат персоналу составляют доплаты за профессиональное мастерство. Также ОАО «Оренбургоблгаз» осуществляет выплаты к праздникам и юбилеям ветеранам и участникам ВОВ, которые на протяжении исследуемого периода увеличились на 34,4% в 2009г. и на 7% - в 2010 г. ОАО «Оренбургоблгаз» регулярно поддерживает профсоюзную организацию своих работников. Отчисления профсоюзной организации выросли с 2,8 млн.руб. в 2008 г. до 4,2 млн.руб. в 2010 г. В ОАО «Оренбургоблгаз» создано и финансируется несколько спортивных команд по волейболу и баскетболу, которые участвуют и в областных соревнованиях. Финансирование команд на протяжении 2008-2010 гг. росло. Также внутри предприятия проводятся корпоративные соревнования по различным видам спорта. На предприятии растут отчисления в негосударственный пенсионный фонд с 6 млн. руб. в 2008 г. до 8,6 млн. руб. в 2010 г. Объем социальных инвестиций вырос с 44,6 млн. руб. до 68,6 млн. руб. за 2008-2010 гг. (См. приложение 2).
Подводя итоги нашему исследованию, следует отметить, что на крупных промышленных предприятиях Российской Федерации, как правило, имеется налаженная система стимулирования персонала. Наряду с заработной платой серьезным стимулирующим эффектом обладает развитая система премирования, доплат и надбавок за особые условия работы. Также стимулирующим эффектом обладает помощь предприятия по повышению уровня квалификации и обучение сотрудников, медицинское обслуживание и отдых работников, материальная и финансовая помощь, содержание объектов социальной сферы предприятия, спортивные и культурные мероприятия.
Вместе с тем, существующая система стимулирования персонала ещё не способна объективно оценивать результаты труда персонала, имеет место значительная разница оплаты труда руководящего звена с одной стороны, и специалистов и рабочих с другой стороны, порядок премирования и доплат сложен и непонятен многим работникам, оплата труда не увязана с конечными результатами деятельности предприятия.
Таким образом, требуется дальнейшее развитие стимулирование деятельности персонала в системе управления промышленными предприятиями.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 384; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!