Тема 10. Стратегический менеджмент в IT-бизнесе
1. Понятие «стратегический менеджмент»
2. Этапы разработки стратегии предприятия IT-бизнеса
3. Анализ внешней среды: факторы прямого и косвенного воздействия
4. Анализ внутренней среды
5. SWOT-анализ.
1: Понятие «стратегический менеджмент»
Организация — это не просто система, а открытая система, поддерживаемая потоками энергии и материалов, которые поступают в неё из внешней среды, трансформируются и покидают систему в виде товаров и услуг
Системный подход в управлении используется для разработки стратегии.
Корпоративная стратегия — это приятие решения о том, в чем должен заключаться бизнес, где он будет осуществляться и как предприятие добьется поставленных целей. Стратегия — это не цели и задачи компании (то, к чему стремится компания), а как компания достигнет целей.
Стратегия призвана ответить на вопросы:
1. Какими инновациями должно развивать свою активность предприятие?
2. Какими методами будут достигнуты стратегические цели?
3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы?
4. В рамках каких организационных структур осуществляется бизнес?
5. С каким составом сотрудников следует контролировать реализацию стратегии?
Стратегический менеджмент — это управление разработкой и реализацией стратегии.
2. Этапы разработки стратегии предприятия IT-бизнеса
Стадии разработки стратегии
| Стадия | Вопросы | Описание |
| 1. Заявление о миссии | Какова причина нашего существования? | Намерения, которые преследует бизнес. |
| 2. Заявление о целях | Что входит в наши намерения? Где мы хотим быть? | Формулировка целей, фирма устанавливает показатели, которые она стремиться достичь. |
| 3. Анализ внешней и внутренней среды | Какие мы сейчас? | Сбор и интерпретация информации о деловой среде. |
| 4. Выбор стратегии | Как мы собираемся там оказаться? | Стратегии описывают особенности развития фирмы, выполнение задач |
| 5. Реализация стратегии | Как мы претворим планы в жизнь | Определение операционных действий и заданий |
1:
|
|
|
Миссия — чётко выраженная причина существования компании. Она показывает в чем отличие данной компании от других аналогичных. Она должна быть компактно сформулирована, не содержит конкретных цифр и привязок к определённому периоду времени. Это ориентир.
Миссия Apple: «Обеспечить студентов, педагогов, творческих профессионалов по всему миру лучшими профессиональными компьютерами благодаря использованию инновационных решений».
2:
Цель компании вырабатывается на основе её миссии. Так как компания — это сложная система, то формулируется не одна цель, а вектор целей. Цели должны отражать следующие аспекты:
|
|
|
1. Прибыльность
2. Рынки сбыта и маркетинг
3. Трудовые ресурсы
4. Социальную ответственность
Цели содержат конкретные цифры и привязаны к определённому периоду времени.
3: Анализ внешней среды: факторы прямого и косвенного воздействия
В составе факторов внешней среды выделяют:
1. Факторы прямого воздействия. Непосредственно влияют на компанию и испытывают на себе её влияние. Поставщики, потребители, конкуренты, законы и гос. органы, профсоюзы.
2. Факторы косвенного воздействия. Воздействуют на компанию опосредованно через факторы прямого воздействия. К ним относятся:
· Состояние экономики
· Международные события
· Политические факторы
· НТП
· Социально-культурные ценности
Любая компания должна быть в состоянии предугадывать изменение факторов внешней среды и реагировать на них более эффективно, чем конкуренты. Анализ компанией внешней среды позволяет выявить: с одной стороны – возможности, с другой — угрозы. По результатам внешних факторов, составляется профиль внешней среды. Каждый анализируемый фактор заносится в столбец 1. Каждому фактору экспертным путём присваивается оценка его важности для отрасли (столбец 2) по шкале:
|
|
|
· 3 — очень важные;
· 2 — умеренные;
· 1 — слабые;
Далее каждому фактору экспертным путём присваивается оценка влияния на фирму (столбец 3) по шкале:
· 3 — сильное влияние;
· 2 — умеренное;
· 1 — слабое;
· 0 — отсутствие влияния;
В столбце 4 по каждому фактору определяется направленность влияния по шкале:
· +1 — позитивная направленность;
· -1 —негативная направленность.
Все три оценки по каждому фактору перемножаются, интегральная оценка заносится в графу 5. Все факторы с положительной интегральной оценкой представляют собой множество потенциальных возможностей, с отрицательной — множество потенциальных угроз.
Пример: открытие фирмы по продаже компьютеров.
| Факторы внешней среды | Важность для отрасли | Влияние на субъект хозяйствования | Направленность влияния | Степень важности |
| Угроза: большое количество конкурентов | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Возможность: наличие проверенных поставщиков запчастей | 2 | 3 | +1 | +6 |
По каждой выявленной возможности экспертным путем оценивается вероятность того, что фирма сможет ей воспользоваться по шкале «высокая вероятность» - «средняя вероятность» - «низкая вероятность». В зависимости от установленной степени вероятности и значения интегральной оценки (5-й столбец таблицы профиля внешней среды) все потенциальные возможности распределяются по квадрантам следующей матрицы:
|
|
|
Матрица позиционирования потенциальных возможностей
| По горизонтали: влияние; По вертикали: вероятность. | Сильное | Умеренное | Слабое |
| Высокая | I | II (2) – возможность из 1-го столбика таблицы внешней среды | III |
| Средняя | IV | V | VI |
| Низкая | VII | VIII | IX |
Потенциальные возможности, попадающие в I, II, IV квадранты, имеют большое значение для фирмы, поэтому в стратегию ее развития обязательно включаются мероприятия, позволяющие воспользоваться этими возможностями.
Возможности, попадающие в III, V, VII квадранты, могут быть реализованы фирмой при наличии необходимых ресурсов.
Возможности, попадающие в VI, VIII, IX не заслуживают особого внимания.
По каждой выявленной угрозе экспертным путем оценивается вероятность того, что фирма не сможет устранить ее. В зависимости от установленной степени вероятности и интегральной оценки (5-й столбец таблицы профиля внешней среды) все потенциальные угрозы распределяются по квадрантам следующей матрицы:
Матрица позиционирования потенциальных угроз
| По горизонтали: степень угрозы; По вертикали: вероятность. | Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» |
| Высокая | I (1) – угроза из 1-го столбика таблицы внешней среды | II | III | IV |
| Средняя | V | VI | VII | VIII |
| Низкая | IX | X | XI | XII |
Угрозы, попадающие в I, II, V квадранты, представляют большую опасность для фирмы и требуют немедленного и обязательного устранения, а значит, включение в стратегию развития фирмы соответствующих мероприятий.
Угрозы, попадающие в III, VI, IX квадранты, должны находиться в поле зрения руководства фирмы, и при наличии средств в первостепенном порядке подлежат устранению.
Угрозы, попадающие в IV, VII, X квадранты, должны отслеживаться и в случае негативного развития для фирмы подлежат устранению.
Угрозы, попадающие в VIII, XI, XII квадранты, должны наблюдаться.
4: Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды проводится для того, чтобы выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также существуют ли у фирмы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.
Анализ внутренней среды фирмы предназначен для выявления ее сильных и слабых сторон. Анализ проводится по следующим направлениям:
· производство (основная деятельность)
· финансовая деятельность
· маркетинговая деятельность
· трудовые ресурсы
· культура и имидж фирмы
При анализе производства получают ответы на следующие вопросы:
· Может ли фирма производить товары или оказывать услуги по более низкой себестоимости, чем конкуренты, если нет, то почему? Если да, то за счет чего?
· Являются ли оборудование, инструменты, приспособления (основные средства предприятия) современными и насколько хорошо их ремонтное обслуживание?
· Эффективно ли организован производственный процесс фирмы?
Цель оценки финансовой деятельности - анализ достигнутых финансовых результатов фирмы и определение перспективных областей деятельности с точки зрения прибыльности.
Объектами анализа маркетинговой деятельности являются:
· разнообразие ассортимента и качество продукции или услуг;
· доля рынка и конкурентоспособность;
· рекламная деятельность;
· сервисное обслуживание и т.д.
При анализе трудовых ресурсов рекомендуется выяснять:
· Какова текучесть кадров, чем она вызвана на фирме?
· Как используется система вознаграждения?
· Какова компетентность высшего и среднего менеджерского корпуса?
· Как осуществляется подготовка и переподготовка кадров?
При анализе культуры и имиджа фирмы необходимо ответить на следующие вопросы:
· Привлекательна ли фирма для хороших специалистов?
· Существует ли репутация у фирмы?
· Сформирована ли корпоративная культура?
5: SWOT-анализ
После проведения анализа внешней и внутренней среды руководство фирмы должно сопоставить внешние угрозы и возможности со слабыми и сильными внутренними сторонами.
Для этого могут быть использованы следующие методы:
· SWOT-анализ
· Матрица БГК
· Матрица выбора Томпсона и Стрикланда и т.д.
SWOT-анализ как метод разработки стратегии предназначен для сравнения факторов деловой среды фирмы по направлениям:
· Сильные стороны (Strength)
· Слабые стороны (Weaknesses)
· Возможности (Opportunities)
· Угрозы (Threats)
Таблица SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Внешняя среда | |
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны а) высокое качество услуг | I а) (2) – возможность из 1-го столбика таблицы внешней среды | II а) (1) – угроза из 1-го столбика таблицы внешней среды |
| Слабые стороны б) высокая цена услуг | III б) (2) – возможность из 1-го столбика таблицы внешней среды | IV б) (1) – угроза из 1-го столбика таблицы внешней среды |
В I квадранте приводятся пары факторов, которые позволяют при разработке стратегии использовать сильные стороны фирмы таким образом, чтобы можно было получить отдачу возможностей из внешней среды.
Во II квадрант попадают те пары факторов, которые используются при определении стратегии, позволяя учесть сильные стороны фирмы для устранения угрозы из внешней среды.
В III квадрант попадают пары факторов, которые позволяют учесть возможности внешней среды и одновременно преодолеть имеющиеся у фирмы слабые стороны.
В IV попадают пары факторов, относительно которых вырабатывается такая стратегия, которая позволила бы фирме избавиться от определенных ее слабостей и за счет этого предотвратить нависшую угрозу.
После проведения SWOT-анализа фирма выбирает стратегию:
Классификация корпоративных стратегий
| Критерий | Вид стратегии |
| 1. Исходя из модели поведения фирмы | - Базовые стратегии (ограниченного роста, роста, сокращения, сочетания) |
| - Функциональные стратегии | |
| 2. По объекту инноваций фирмы | - Продуктовые стратегии |
| - Процессные стратегии | |
| 3. По уровню новизны товаров и услуг | - Стратегия лидера |
| - Стратегия последователя | |
| 4. Исходя из жизненного цикла товара | Стратегии, соответствующие стадиям жизненного цикла товара (стратегия зарождения, стратегия выпуска продукта и т.д.) |
Стратегия ограниченного роста – характерно установление целей от достигнутого с небольшой корректировкой, учитывающей инфляцию. Применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда фирма довольна своим положением и считает, что в будущем оно не будет изменяться к худшему.
Стратегия роста – осуществляется посредством ежегодного значительного повышения уровня целей по сравнению с уровнем показателя прошлого года. Применяются в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее реализация предполагает выбор между интеграцией и диверсификацией.
Стратегия сокращения – предполагает уменьшение размера фирмы или масштабов ее деятельности. Применяется в экстремальных ситуациях, в периоды экономического спада (ликвидация, сокращение, переориентация).
Стратегия сочетания – представляет собой объединение любых из перечисленных стратегий.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 479; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!