Управленческие роли Г. Минцберга

 

Категория	Роль	Характер роли
Межличностные роли	1. Номинальный начальник 2. Лидер 3. Связник	Символ юридической власти, выполняющий определенные це­ремониальные обязанности (на­пример, подписание документов и прием посетителей). Ведет подчиненных к дости­жению цели. Служит звеном в горизон­тальной (а также вертикальной) цепи обмена информацией.
Информационные роли	1. Нервный центр 2. Лидер 3. Представитель	Собирает несистематизиро­ванную информацию, принимает все типы информации. Передает отобранную инфор­мацию подчиненным. Передает отобранную инфор­мацию во внешний мир.
Решающие роли	1. Предприниматель 2. Ликвидатор нарушений 3. Распределитель средств 4. Посредник	Проектирует и начинает изме­нения внутри организации. Принимает корректирующие меры в нестандартных ситуаци­ях. Решает, кто должен получить ресурсы. Участвует в переговорах с другими сторонами (например, с оптовиками и профсоюзами), чтобы защитить интересы орга­низации.

По оценке ведущих американских консультантов по менеджменту, ис­пользующих функциональный и ролевой подходы, любой бизнес будет успешным, если он концентрирует свое внимание на поиске и развитии людей, которые:

1. обладают восемью основными качествами (характер, инициатива,
желание служить людям, интеллект, осведомленность и понимание, преду­
смотрительность, предвидение и гибкость);

2. концептуально и стратегически мыслят;

3. руководят бизнесом с учетом социальных изменений;

4. могут помочь бизнесу справиться с правительственным регулиро­
ванием;

5. эффективно управляют человеческими ресурсами.
Рассмотрим эти качества подробнее.

Помимо эффективной коммуникации, в ходе которой вам, как менедже­ру, удалось четко передать сотруднику распоряжение, ввести его в необхо­димое рабочее состояние, следует провести обеспечение исполнения вашего решения. Это осуществляется за счет того, что вы создаете исполнителю не­обходимые все известные вам лично, а не только психологические, но и ор­ганизационные, экономические, социальные, нравственные ресурсы для действия. Одним из таких ресурсов выступает вознаграждение по результа­там, то есть за достижение цели.

Это соответствует изученному ранее условию реализации управлен­ческого отношения, описанному О.С. Виханским: «Чтобы осуществить управление, нужно наладить между С и О отношения управления: выра­ботку команд и условий их выполнения». Такими условиями выступают:

• отсутствие возможностей достигнуть работником своих жизненных
и экономических целей вне целей фирмы;

• степень достижения целей объекта должна зависеть напрямую от сте­
пени достижения целей предприятия (оплата адекватная общему и личному
результату).

Таким образом, основными этапами эффективного менеджмента яв­ляются:

1этап. Выработка такой цели фирмы, которая связана с целями ее ра­
ботников: менеджеров, специалистов, исполнителей. Систему целей мы
уже реализуем как дерево целей, направленные на исполнение миссии
предприятия.

2этап. Выбор стратегии достижения, которая исходит из ситуации, то
есть это одна из тех деловых стратегий, которые мы также в состоянии из­
ложить в виде социальных технологий и соответствующих процедур, опе­
раций и поэтапных результатов (см. приложение 2 стр. 173-183,
Кузьмина).

При этом очень важно поэтапное достижение цели: если на этапе ре­зультата не достигнут, следует разобраться вместе с подчиненными и не столько искать виновных, а, сколько, выяснять, что делать, чтобы добиться все-таки успеха за счет изменения условий каких, возможно.

3 этап. Определение и реализация системы вознаграждения по резуль­
тату, может быть 12 способов:

Деньги, одобрение, действие, свободное время, любимая работа, лич­ный рост, продвижение по служебной лестнице, самостоятельность, лич­ный интерес, взаимопонимание, призы.

Следует отметить, что до сих пор денежное вознаграждение в РФ рабоче­го населения значительно отстает от темпов роста производства, если верить официальной статистике, как это было всегда В бюджетной сфере РФ деньги никогда не выступают стимулом к труду, а тем более мотивом, так как оплата труда работников системы образования, культуры, медицины никогда не дос­тигала даже уровня потребительской корзины. Руководители коммерческих структур также не стремятся увязывать результаты труда работников с их оп­латой. Следовательно, разговоры по использованию денежного вознагражде­ния в РФ еще очень велики! Вознаграждение через одобрение используют все фирмы, применяющие сетевой маркетинг.

Вознаграждение как действие работников по приобретению акций своего предприятия, которые затем ведут себя как совладельцы. Но это возможно в фирмах, производимых высоко конкурентные товары или ус­луги, применяющих методы группового принятия решений, а также имеющих открытые каналы общения с руководством.

Остальные способы вознаграждения (кроме подарков) применяться могут в фирмах с высокой организационной культурой. Итак, схема реа­лизации эффективного менеджмента:

1. миссия и дерево целей (видение);

2. деловые стратегии (организовывание);

3. вознаграждение за конечный результат (достижение цели).

Эта схема профессиональных действий подразумевает наличие у ме­неджеров трех групп профессиональных навыков: видение, организовыва­ние и достижение цели (см. пособие «Введение в специальность»). Навыки организовывания и достижения цели формируются на основе таких умений как выбор стиля управления и стиля принятия управленческих решений, делегирование полномочий при выдаче управленческих задач, а также на­правления коммуникации в структуре, то есть управление персоналом. Тем самым обеспечивается освоение человеческих ресурсов менеджмента за счет поведенческих стратегий руководителя. Их совокупность определяется следующими состояниями.

ЛЕКЦИЯ 9.

Принципы и методы эффективного управления в практике рыночной деятельности

Современное общество имеет множество различных организаций по науке, производству, образованию, продовольствию, здравоохранению и так далее. Поскольку почти каждый аспект современной жизни испытыва­ет влияние этих организаций, эффективность управления ими является жизненно важной для здоровой экономики и общества. Более пятидесяти лет назад Честер Барнард (1886-1961) дал краткое и точное определение организации как «системы сознательно координированной деятельности». Подобно А. Файолю, Ч. Барнард осуществил новый подход к менеджмен­ту на базе своего опыта в качестве руководителя предприятия. Бывший президент «Нью-Джерси Белл телефон» применил абстрактный системный подход в менеджменте. В своем вышедшем в 1938 г. классическом труде «Функции руководителя» Барнард характеризовал все организации как со­гласованно действующие системы: «Согласованно действующая система представляет собой комплекс физических, биологических, личностных и социальных компонентов, которые находятся в заданных систематических отношениях на основании взаимодействия двух или более людей для дос­тижения, по крайней мере, одной определенной цели». Согласно Барнар­ду, готовность человека работать, общая цель и обмен информацией являются основными элементами в организации (или согласно действую­щей системе). Барнард видел в обмене информацией движущую силу, ко­торая соединяет готовность человека работать и общую цель организации.

Таким образом, Честер Барнард, основоположник системного подхода, определил развитие менеджмента с ориентацией на изменение внешних условий. Что собой представляют предприятия, характеризуемые как от­крытая или замкнутая организационная система?

Предприятия с замкнутой системой являются самообеспеченными, в то время, как выживание предприятия с открытой системой зависит от ок­ружающих условий. Открытые организационные системы готовы к любым изменениям внешних факторов. Замкнутые же организационные системы не способны быстро отреагировать на изменение внешних условий и очень ^олго пе^пест^пакваются. Сторонники системного по^ттхо^тта в менедж­менте утверждали, что он является полезным для изучения организаций как открытых систем. Традиционные перспективы замкнутой системы, ог­раничиваясь подходом универсального процесса Файоля, научным ме­неджментом Тейлора и бюрократией Вебера, фактически игаорировали воздействие окружающей среды.

Предполагается, что окружающие условия являются вполне предска­зуемыми и что неопределенность внутри организации может быть устранена путем соответствующего планирования и жесткого управления. Основной целью организации традиционного вида является экономическая эффектив­ность. Современная организация характеризуется как открытая система, ко­торая непрерывно взаимодействует с неопределенной окружающей средой и использует ситуационное управление. Основной целью открытой организа­ции является выживание в постоянно изменяющейся окружающей среде. В 1967 г. Джеймс Д. Томпсон в своей известной работе «Организации в дейст­вии» сопоставил открытые и замкнутые организации.

Сравнить показатели П. Друкера и Питера Ултера есть ли связь и ка­кая? Или хуже того, имеется положительная обратная связь с окружающей средой, любые внешние изменения будут ставить открытую организацию в затруднительное положение.

Синергизм представляет собой эффект 2+2=5! Иначе говоря, открытая организация добавляет больше, чем могли бы дать в сумме ее составляю­щие. Синергическое мышление подчеркивает, что конкурентоспособность фирмы определяется тем, как факторы производства мобилизуются, и за счет чего эти факторы подавляются.

Динамическое равновесие поддерживает внутренний баланс открытой системы, необходимый для выживания с использованием ресурсов из ок­ружающей среды. Например, резкое падение продаж больших автомоби­лей могло привести «Крайслер» к банкротству (потере динамического равновесия). Но правительственный заем на сумму 1,5 миллиарда долла­ров дал фирме шанс вернуть динамическое равновесие.

Равенство конечных результатов означает достижение организацией одних и тех же результатов различными средствами.

Равенство конечных результатов определяется многообразием тактик руководства предприятия при решении возникающих проблем.

В 1969 г. Гарри Э. Мак Дугал стал управляющим «Марк контролз корп.», крошечным предприятием по производству электронных ламп, не­выразительным доходом в 320 тыс. долларов. Согласно рейтингу «Марк контролз корп.» занимали тогда в отрасли сороковое место. И хотя доход компании в 1980 г. все еще не позволял заявлять о себе на Уолт Стрит (до­ход - 7,8 млн. долларов, при общем обороте 264 млн. долларов), «Марк контролз корп.» занимала уже 5 место среди предприятий, выпускающих радио элементы. Фирма нашла свою стратегическую линию в производст­ве электронных устройств, применяемых для контроля потребления элек­трической энергии в коммерческих постройках. Это направление деятельности бьшо целесообразно не только своим потенциальным ростом и действительностью, но и хорошей гарантией доходов.

Рост и стратегическая позиция «Марк контролз корп.» в значительной мере есть результат взглядов Мак Дугала на менеджмент. Известно, что чрезмерный упор на быстрые результаты - главная беда менеджмента. Мак Дугал поощрял своих менеджеров идти на продуманный риск и дей­ствовать в соответствии со своими взглядами. При рассмотрении вопросов поощрения менеджеров Мак Дугал особое внимание уделял предпринима­тельским способностям. Он осторожно переустраивал организацию так, чтобы в ней процветал дух предпринимательства. Мак Дугал всегда стре­мился реализовывать новые идеи, которые бы обеспечивали выгоду в бу­дущем. Его решения были всегда направлены на упрощение иерархии и сохранение производственных единиц небольшими, но вместе с тем он твердо избегал давать какую-либо передышку мозгам менеджеров отделе­ний. Не все менеджеры были готовы к тому, чтобы взять на себя бремя решений. В одной из производственных единиц в период между 1977 и 1981 годами заменили свыше половины из сорока пяти менеджеров. Со­гласно взглядам Мак Дугала, предпринимательские способности развива­ются только в том случае, когда часть менеджеров имеет свободу в своих действиях и действует.

Рис. 10. Показатели эффективного управления по Друкеру

В 1954г. Питер Друкер выделил признаки, которые на его взгляд, ха­рактеризуют высококачественный менеджмент, эффективность управления организационными системами. Бригады производительности труда в США ориентированы на изучение семи категорий результативности организа­ций: действенности, экономичности, качества продукции, производитель­ности, качества жизни работников, прибыльности, инноваций. Категория результативности - действенность характеризует такие показатели эффек­тивности управления, как удовлетворенность потребителя, социальная от­ветственность, результативность работников и результативность руководства. Причем показатель действительности: Кд = результаты, которые достигнуты/результаты, которые намечали

Экономичность характеризует результативность работников. Показа­тель экономичности:

Кэ = затраты, которые намечались/фактические затраты

Качество продукции характеризует результативность руководства и результативность работников.

Производительность характеризует результативность руководства и внутреннюю производительность.

Кп = достигнутые результаты/фактические затраты

Качество жизни работников характеризует социальную ответствен­ность, настроение работников и подготовку руководителей.

Американские экономисты считают, что по уровню зарплаты Япония отстает от США. Но Япония намного больше средств вкладывает в качест­во жизни работников.

В своей книге «Искусство японского управления» Р. Паскаль и А. Атос противопоставляют американский и японский подходы к индивидуальным особенностям рабочих: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные по­требности, так же как это делаем и мы, когда специально задумываемся над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь со­средотачиваясь на других институтах (таких как правительство, семья, рели­гия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительности труда, результа­ты которого в большинстве случаев бывают выдающимися».

Частью качества трудовой жизни является ротация кадров. В Японии пребывание на одной должности в государственных организациях не бо­лее, чем 1,5-2 года. Считается, что ничего хуже, чем узкий специалист. Прибыльность характеризует финансовое состояние фирмы.

Кпб = доходы в целом/общие расходы

Инновации учитывают, в какой мере и с какой результативностью вложены средства и техническое переоснащение, производство, организа­цию и так далее.

Рис. 11. Система 7 - С Питерса - Уотермана

Спустя 30 лет, в 1982 году, Т. Питере и Р. Уотермен в своей знамени­той работе «В поисках эффективного управления» определили схему 7 - С (рис. 8), которая обеспечивает эффективность управления 62 лучших аме­риканских корпораций. Авторы использовали в своей работе показатели 500 американских фирм.

Структура. Лучшие американские корпорации характеризуются не­большим штатом и малым количеством уровней управления. Добавляя всего лишь один уровень управления, руководитель фирмы препятствует эффективности взаимосвязи, отодвигая исполнителя еще на одну ступень.

Системы объединяют формальные и неформальные процедуры и про­цессы в организации. Десять лет назад фирма «Интел Корп.», имеющей ре­путацию прогрессивной и преуспевающей фирмы, занимающаяся производством микропроцессоров, оказалась «жертвой» бюрократии. На­пример, нужно было истратить 12 листов бумаги и пройти 95 администра­тивных этапов, чтобы заказать механический карандаш за 2 доллара 79 центов. Только за счет упрощения процедур в масштабах компании эконо­мия составила 2,5 миллиона долларов в год, было устранено 153 вида работ. Семена японского взлета лидера качества были посажены американскими экспертами по качеству, обучившими в 1950 г. системе статистического кон­троля качества японских руководителей высшего звена управления. Каждый кадровый уровень управления, в свою очередь, обучал этому последующий нижний уровень до тех пор, пока каждый сотрудник фирмы не освоил и не начал использовать эту систему для оценки деятельности.

Символика поведения. Эта составляющая эффективности управления определяет, какой стиль управления использует руководитель фирмы. Че­му он отдает предпочтение: системе поощрения или системе наказания? Что руководители считает важным в сфере невербальных коммуникаций? В чем особенности системы вознаграждения, и как это влияет на качество трудовой жизни?

Состав, От того, насколько верно выбран каждый сотрудник для дан­ной работы, зависит успех компании. Важный опыт, образование и перио­дическая переподготовка. Сотрудники, у которых не хватает способности или знаний для какой-либо деятельности, тратят очень много времени и энергии, стараясь сделать то, чего они сделать не могут.

Совместные ценности. Определение социальной ответственности пе­ред обществом: верность своему делу, рабочая гордость. Совместные цен­ности создают положительные чувства уверенности в успехе. Хорошим индикатором системы ценностей является поведение сотрудников компа­нии в трудные времена.

Стратегия. Насколько корпорация долговременно может распреде­лить свои ресурсы для достижения главных целей и представлять свое бу­дущее, настолько руководство корпорации мыслит стратегически. Стратегическое мышление - это инвестирование будущего.

Все шесть составляющих эффективности управления определяют спе­цифическую сумму навыков корпорации.

Исследования Т. Питерса и Р. Уотермена показывают, что категории ре­зультативности эффективного управления, которые П. Друкер определил в 1954г., действенны в настоящее время для оценки эффективности управле­ния в корпорациях.

Управление по целям

Это конкретное воплощение идеи Друкера «открытой системы» - ор­ганического подхода к управлению.

Эта технология ориентирована на конечные результаты и основана на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов управления: групповое принятие решений, соучастие в управ­лении и т.д. Основным понятием технологии является «ключевой ре­зультат». Выделяют ключевые результаты (КР) трех типов:

• КР коммерческой деятельности (оборот, издержек, расходы, рента­
бельность).

• КР функциональной деятельности (количество и качество продукции,
использование производственных мощностей, сырья, других ресурсов).

• КР поддержки, содействующей достижению коммерческих и функ­
циональных результатов (мотивация, атмосфера в организации, использо­
вание рабочего времени).

Основные процедурные элементы (дерево целей):

• Процесс определения цели, включающий анализ ситуации и фор­
мирование концепции ключевых результатов.

Процесс ситуационного управления, содержащий подбор исполни­
телей, определение характера мер, действий и оценки реакции окружаю- щей среды в соответствии со сложившейся ситуацией.

• Процесс контроля за результатом, включающий динамичную оцен­
ку результатов деятельности и оперативную выработку необходимых
предприятий.

• Развитие как усовершенствование ТПЛ и ТПП на основе анализа

результатов.

МВО обладает большими воздействиями объединения планирования и контроля в области человеческих ресурсов. При этом преодолеваются нега­тивные воздействия контроля на поведение работника. П. Друкер считал, что каждый руководитель в организации по всем уровням должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, нахо­дящихся на более высоком уровне. Это поможет каждому руководителю по­лучить четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях организации, ее начальнике. Эффективность метода МВО складывает­ся из следующих действий:

1. увеличено время на постановку целей и их краткую и четкую фор­
мулировку, а время контроля за счет этого сокращается, также снижается
стресс от контроля.

Например, целеполагание как центральный пункт метода - определе­ние цели через средство (механизм реализации), так как цель без опреде­ления средства ее достижения — это только мечта, проект.

При этом субъект сам целеполагает; цель его и средства ему доступные делаются фактором (силой) его деятельности. На передний план выдвигается стратегический менеджмент: миссия как четко возложенная причина сущест­вования, а цели для осуществления миссии; они служат критерием для приня­тия оптимального управленческого решения. При этом содержание мисси неотрывно от личных целей предпринимателей, менеджеров и сотрудников фирмы, а, следовательно, и от ее организационной культуры, ее климата. Формирование дерева целей то общего к частному, но цели - средства по нисходящим уровням до конкретных задач исполнителям.

2. Этим достигается максимальная конкретизация управленческой
деятельности и гармонизация интересов в организации. И в понятие ре­
зультата включается не только экономические показатели, но и человече­
ский фактор, творческие способности, развитие организации,
самоуправление, лояльность, ответственность, то есть социальный резуль­
тат. Механизм его получения состоит в совместной выработке целей в ор­
ганизации: от миссии - до задач каждого. Эта технология появилась как
результат долгих и мучительных поисков, проб и ошибок, кризисов и бан­
кротств, безработицы и отчаяния путем выхода на социальную ответствен­
ность бизнеса и менеджмента.

Дальнейшим развитием МВО является технология «одноминутного ме­неджмента», авторы М. Винтер (немецкий психолог), К. Бланчард и С. Джексон.

Это тонкая технология западного менеджмента, реализуемая на уровне взаимоотношений руководителя и подчиненного. Суть: нужно уметь управлять собой и своими людьми.

Технология состоит из трех процедур:

1. постановка цели 1-ой минуты; характеристика необходимых конечных
состояний. Главное - установить причину проблемы и сформулировать, что
нужно получить в результате ее разрешения: дирижирование, тренировка, се-
кундирование, делегирование, то есть пока руководитель не научится дости­
гать цели руками подчиненных, то может быть развал работы.

2. похвала 1-ой минуты - за достигнутые результаты, описанные в от­
чете подчиненного, так как Вебер сказал: «вознаграждаемое движение по­
вторяется»

3. критика 1-ой минуты: критика наедине с начальником. Критикуется
поведение, а не личность (см. стр. 75 Албастова).

Все это способствует созданию творческого климата в организации и привлечению творческого потенциала всех к общему результату.

Этапы целеполагания в менеджменте.

I. Установление полномочий руководителя:

Топ-менеджеры - разработка миссии и целей. Менеджеры—развитие целей подсистем и создание структур для их достижения.

Разработка систем показателей, конечных результатов по всем видам работ

П. Разработка миссии, системы целей и задач:

• дерева целей организации по всем направлениям;

• маркетинг - создание спроса на товары фирмы, - обновление това­
ра, технологии производства продукции;

• производство - объем производства, ассортимент, качество произ­
водимой продукции, затраты;

• персонал - качество труда производителя, развитие персонала на
производстве;

• финансы - наукоемкость финансовых ресурсов и;

• менеджмент - достижение целей: развитие организации, конкурен­
тоспособность, потенциал прибыльности, использование ТПП, синергия.

III. Составление реальных планов достижения целей:

планы - графики: поставок материально-технических ресурсов - до­говоры, сроки;

диспетчерские планы производства - подразделений; планы сборки и выдачи готовой продукции; планы реализации товаров.

IV. Контроль: измерение, оценка процента выполнения, предвари­
тельный анализ темпов выполнения плана, контроль узких мест - контроль.

РАЗДЕЛ IV. САМОМЕНЕДЖМЕНТ И МЕНЕДЖМЕНТ

ЛЕКЦИЯ 10.

Социальная ответственность менеджмента

Цель:

1. обозначить в сознании студентов необходимость и важность нового
этапа развития менеджмента, где необходим человек с интегральным «ле­
вым мышлением».

2. показать новые источники для роста эффективности управления и
деятельности в связи с:

 

• открытой системой организации

• взаимосвязями проблем в организации

• организации новых систем в фирме

как источников синергетической эффективности коллективной дея­тельности всех сотрудников и структур.

1. Новый этап общественного развития характеризуется их изменени­ем фундаментальных представлений о роли человека в природе и обществе, что отражается, прежде всего, в философии экономики, в философии соци­ального управления.

Дело в том, что метод познания мира до сих пор исходил из идей эпо­хи Просвещения и философии Р. Декарта. В ней отражено развитие естест­венных наук (математики, физики, химии), точных наук, аналитического логического мышления, способности систематизировать, управлять по си­туации, благодаря мыслительной деятельности человека. Этот метод по­знания мира способствовал развитию левого полушария мозга.

Интуиция Творчество Способность мотивировать Стратегическое мышление Образность Вдохновение Коммуникация идей

Аналитически-логическое мышление Речь Способность систематизи-

ровать Управлять по ситуации Получать конкретные ре­зультаты

Рис. 12. Модель разделения функций полушарий головного мозга

Левое полушарие   Правое полушарие

Еще святой Фома Аквинский в XII веке считал основным отличитель­ным свойством человека от камня, растения, животного то, что человек не только существует, живет, передвигается, но и мыслит. Это означает пол­ноценное использование обеих полушарий мозга, которые отвечают за разные мыслительные способности человека. Но картезианский метод ос­новывался на способностях нового понимания мозга, и мало использова­лись другие его способности.

Это объяснялось исторически: шло накопление знаний, формирование наук, развитие производства, где требовались конкретные законы точных наук и обучение на этой базе массы новых работников для роста экономи­ки. На современном этапе производителям предприятий долговременной успешной деятельности фирмы можно добиться только на основе целост­ного образа мышления. Именно менеджмент обеспечивает успешную эко­номическую деятельность фирмы.

Но фирма не только «экономический насос», то есть общественно-техническое устройство, позволяющее из совокупности ресурсов «качать» прибыль. Это еще и социальная структура, ячейка общества, наряду с та­кими социальными элементами как семья, фирма создает не только эконо­мические, но и социальные условия жизни общества.

Общество - налоги в общественные фонды Условия развития личности

Личное потребление работников

t

Ресурсы природы и общества

Доходы работников Занятость, рабочие места Товары, услуги Информация, опыт

Новые качества работников Доходы фирмы:

-личное потребление собст­
венников

-отчисления в социальные и
другие фонды

-налоги в бюджет региона
или государства

-развитие научной и МТБ
фирмы

-заказы новых ресурсов и
оборудования

Рис. 13. Фирма как бриддерный реактор (по Ансоффу)

Именно поэтому, по мнению К. Мацуситы, каждая компания, помимо получения прибыли, должна ставить вполне определенные цели, оправды­вающие ее существование, нести социальную ответственность перед об­ществом.

Так, каждое предприятие является элементом природы. Но на уровне логики, то есть левого полушария, этого не понять. На деле предприятия созданы не для того, чтобы уничтожить ресурсы и условия для прожива­ния людей, а для того, чтобы обеспечить расцвет общества, целостное развитие человеческого существа «homo integrans». На данном этапе раз­вития менеджмента, то есть социально-культурного менеджмента опреде­ляются новые подходы к формированию соотношения «общество -человек». Они возникли на основе человеко-центристской философии, где человек, его жизнь, его интересы и развитие становятся самоценностью, на формирование которой направляются все ресурсы и институты общест­ва. Действующая до сих пор социоцентрическая философия отражает взгляды следующей за средневековьем эпохи Просвещения, когда стояла задача возвысить общество над человеком, когда общество, коллектив, группа были значимее, умнее отдельного человека. Человек, при этом, обязан подчиняться большинству, стать элементом или условием, ресур­сом достижения общественных целей (это и выразилось впоследствии в коммунистической идее Томазо Кампанеллы).

Гуманистические основы новой философии и ее проявление в управ­лении - социально-культурный менеджмент предполагают, таким образом, что фирма несет ответственность перед обществом по следующим видам и направлениям:

1. развитие личности работников

2. окружающая среда

3. участие в жизни общества

4. здравоохранение, образование и культура (см. схему).

С другой стороны, общество в лице государственного управления, обязано обеспечить, прежде всего:

• нормальные демократические правовые и экономические условия
деятельности каждой фирме, каждому, даже индивидуальному участнику
рыночных процессов производства товаров и услуг

• обеспечить государственную защиту прав производителя и потре­
бителя, создав соответствующие институты и законы

• обеспечить социальную поддержку в виде заказов или финансиро­
вания тех предприятий, которые выполняют общенациональные государ­
ственные задачи в сфере образования, здравоохранения, экологии и т.д.

• обеспечить социальную защиту тем слоям населения, которые не в со­
стоянии самостоятельно создать себе условия нормального существования и
развития. Чтобы все это обеспечить государство формирует и осуществляет
социально-рыночную стратегию развития бизнеса и территорий.

Есть еще мнение П.Ф. Друкера о возрастании социальной ответствен­ности менеджмента как системного подхода к управлению. В своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» он описывает новые реалии XXI века: 1. резкое снижение рождаемости - дефицит трудовых ресурсов, рост иммиграции из стран 3-го мира в богатые страны, рост числа пенсионеров, экология. Все это дестабилизирует политику правительств по труду и со­циальному обеспечению, встанет новая задача - рост производительности труда, в противном случае, страна теряет свой потенциал и беднеет! Сни­жение потребительского спроса - как маркетинг поможет?

Таблица 4. Социальная ответственность предприятий перед обществом

 

Направления социальной ПТНРТГТИРННПГТИ	Виды социальной
Окружающая среда	Контроль за загрязнением, восстановле­ние или защита среды; Сохранение природных богатств; Замкнутый цикл переработки; Программы энергообеспечения
Здравоохранение	Психосоматические знания о единстве человека; Забота о здоровье и безопасности ра­ботников фирмы; Финансирование программы лечения алкоголизма и наркомании
Развитие личности работников	Общеобразовательные программы; Повышение квалификации; Делегирование полномочий; Групповое принятие управленческого решения по стратегическому развитию фирмы; Продвижение по служебной лестнице изнутри фирмы; Развитие индивидуума, владеющего социокультурными технологиями;
Образование и культура	Финансирование программ образования и культуры; Развитие стратегического ресурса фир­мы; Самосовершенствование к самоутвер­ждению;
Участие в жизни общества	Высокое качество выпускаемой продук­ции; Финансирование социальных проектов; Реализация основных концепций гар­моничного развития общества; Высокий уровень управленческой куль­туры производителей всех звеньев и иерар­хий управления

2. изменение в распределении располагаемого дохода - это фундамент
всей экономической организации для маркетинга фирмы, для организации ее
рьшочного поведения. Каковы тенденции в распределении средств потреби­
теля? В XX веке устойчивый рост был в секторах экономики, а расходы на
здравоохранение, образование, досуг, - все эти секторы не подчиняются пра­
вилам свободного рынка (спрос - предложение) и не подходят под стандарт­
ные экономические модели. Поэтому менеджмент должен учитывать, что они
составляют более половины экономики развитых стран.

3. изменение в определении эффективности.

Процесс деления собственности в пользу пенсионных фондов изменя­ет цели и стратегии предприятий, которые смещаются из сферы экономи­ки в сферу социальной защиты, изменяется смысл эффективности и производительности в работе.

4. глобальная конкуренция - как стратегическая цель всех учреждений.

5. растущее несоответствие между экономической глобализацией и
политической разобщенностью.

ЛЕКЦИЯ 11.

Ресурсы управления: для организации и для руководителя

Современная система рьшочного хозяйства создала себе особый вид управления - менеджмент, который характеризуют определенные способы решения проблем. Проблема и ее решение - это суть управления. Следует рас­смотреть как менеджмент проблемами: Всегда имеет место определенная структура проблем как:

• комплекс проблем, то есть все, что действует сейчас

• сочетание проблем (особенность момента)

Взаимодействие проблем - из этих позиций и формируется конкретная ситуация с ее возможностями для менеджмента.

Следовательно, функционирование менеджера - это всегда анализ со­вокупностей различных зависимостей, распознавать, понимать, оценивать и учитывать которые следует как содержание проблем, как подсказку к разрешению проблем. В этом суть методологии менеджмента (как управ­ленческого ресурса) и его организации (как технологии управления).

Методология менеджмента

•упорядочение дейст­ вий •их особенности •состав •структура (инфра­ структура - это кто не­ посредственно что-то делает)

Логическая схема действий менед­жера

Пути

Возможности

Средства дос­тижения цели

Рис. 14. Методология менеджмента

Ресурсы менеджера

Вспомнить схему О.С. Виханского - типы проблем и схема их решения на различных уровнях. Функционирование фирмы под руководством ме­неджера - это всегда разгадка совокупности зависимостей, которые прояв­ляются в показателях, свойствах, характеристиках. А проблемы, решаемые менеджером — это проблемы нахождения этих зависимостей, устранение од­них и установление других (см. схему Ч. Барнадотта - системный подход и открытые системы). Для этого и служат уже отработанные социальные и управленческие технологии. Но с каких позиций, на основе каких подходов, какими пользоваться принципами, критериями - все это и есть методология менеджмента, которая реализуется посредством концепции управления. В настоящее время актуальной стала социальная концепция менеджмента. Она подразумевает целостный образ мышления руководителей, их высокую управленческую культуру, которая определяется:

• стратегическим мышлением;

• способностью определить социальную ответственность перед обществом;

• способностью организовать взаимодействие практиков;

• риском с умом;

• реализацией системы вознаграждения по результатам;

• стремлением к самосовершенствованию и развитию личности;

• использованием социокультурных технологий и сдержанного пове­
дения в конфликтах.

Каждое общество достойно такого состояния, какой уровень управленче­ской культуры оно имеет. По крайней мере, ею должны обладать более 1/2

всех сотрудников министерств, ведомств, предприятий, фирм и так далее.

Если обобщить опыт успешной работы, то есть создать собиратель­ный «образ» руководства лучших компаний, может быть создана техноло­гия бизнеса, построенная на управленческой концепции, цель которой перейти от системы распределения к системе вознаграждения (от социа­лизма к рыночной экономике).

И. Кузьмин предлагает использовать универсальную технологию биз­неса из пяти шагов:

1. определение миссии и стратегической цели, системы ценностей
фирмы: на 5-10-15 летний срок на основе концепции развития общества
(экономические, образовательные, управленческие, социальные факторы);

2. сфера деятельности на рынке, сегменты, товары и т.д., то есть стра­
тегии достижения целей;

3. реализация стратегических программ (ядро бизнеса). Производство,
маркетинг, обслуживание потребителя, финансы, бухучет, использование
систем вознаграждения по результату.

Многообразие поведенческих стратегий в том числе (см. Б. Карлоф: деловые стратегии).

Ресурсы менеджера, которые заключены в ресурсах:

• Р/целостном образе мышления

• Р/успехе

• Р/доведения

• Р/самоутверждения

• Р/утверждения группы

• Р/творчества

• Р/управленческой культуры

 

4. использование пяти технологий эффективного менеджмента (ТЭМ)
- социальные технологии управления. Подробное их изучение чуть позже,
но сначала прочесть.

5. при ситуационном управлении отрицательная обратная связь харак­
теризует баланс стратегического и ситуационного ресурсов фирмы, необ­
ходимый для долговременного успеха и позволяющий определить,
насколько полученный результат соответствует стратегическому развитию
фирмы и насколько верны цели.

Таким образом, высокая управленческая культура является основным ресурсом менеджера, а универсальная технология бизнеса раскрывает ре­сурсы менеджмента, то есть всей системы управления фирмы, учреждения, предприятия.

В тоже время ресурсы менеджера раскрываются в его личностных ха­рактеристиках, в его самоменеджменте (см. табл.9 из 17 модуля «Модуль­ная программа для менеджеров»), восемь учебных элементов, как ресурс менеджера.

Макроэкономика:

• Цены • Ресурсы внутренняя среда - ресурсы - технологии - менеджмент -труд

 

• НТП

• Демография

• Инфляция
Микроэкономика:

• Банки

• Биржи

• Конкуренты

• Партнеры

Отрицательная обратная связь, когда фирма успевает отреагировать на изменение внешних условий.

 

			я		об-
3       g §    I							я
а, Профессионализм,			£§ Щ S о о s В X Щ Н		гонкурентос	ность	I D ев		стратегия
Человеческий
потенциал
		Обмен информацией						4 ---	1
	Готовность человека						----- ~1                              Т Общая цель
	работать					организации - миссия
								t
Мотивация		Менеджмент					Организация

Внешняя среда: политика Рис. 15. Источники эффективного управления

Таблица 5. Открытые и замкнутые организационные системы

 

	Традиционная организация	Современная организация
Общая перспектива	Мышление закрытой сис­темы	Мышление открытой сис­темы
Основная цель	Экономическая	Выживание в условиях неопределенности и сюр­призов от окружающей среды
Предположение об ок­ружающей среде	Прогнозируемая	Совершенно неопреде­ленная
Предположение об ор­ганизациях	Все направленные к цели переменные известны (объем выпускаемой про­дукции, комплектующие, прибыль и т.п.) и управ­ляемы. Неопределенность может быть устранена пу­тем планирования и управ­ления	Направленные к цели пе­ременные часто подвер­жены внешним воздействиям, которые не поддаются управлению и непредсказуемы

Всем открытым системам свойственно, во-первых, взаимодействие с окружающей средой, во-вторых, синергизм, в-третьих, динамическое рав­новесие и, в-четвертых, равенство конечных результатов.

Открытая организация должна иметь отрицательную обратную связь с окружающей средой, чтобы проводить корректирующие действия в соот­ветствии с внешними изменениями.

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 440; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!