Стратегии управления конфликтами

КОНФЛИКТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

 

6.1. Становление прикладной конфликтологии

6.2. Причины и виды организационных конфликтов

6.3. Способы разрешения и поведение в организационном конфликте

 

Конфликтология возникла сравнительно недавно для решения задач прикладного характера, прежде всего повышения эффективности управления деловыми организациями. Любая организация предполагает неравенство статусов, иерархию руководства и подчине-

ния, противоречия интересов, норм деятельности, формальной и неформальной структур. Конфликты различных интересов неизбежны, но в некоторых организациях они вырастают до таких масштабов, что разрушают организацию. По данным американских исследовате­лей участие в конфликтных ситуациях того или иного типа, преодоление или предупрежде­ние напряженности в организации занимает до 20 процентов рабочего времени менедже­ров, выступающих их непосредственными участниками или посредниками между подчи­ненными. Очевидно, что понимание социальной и психологической природы конфликтов, обладание навыками их разрешения - обязательный компонент эффективного организаци­онного поведения менеджера.

 

 

6.1 Становление прикладной конфликтологии

 

Основоположником конфликтологической традиции в социологии принято считать создателя органической школы Герберта Спенсера (1820-1903), стоящего на позициях со­циал-дарвинизма. Конфликты в обществе Г.Спенсер объяснял законами естественного от­бора и всеобщей борьбой за выживание социальных групп. Переход от военного к про­мышленному типу организации социальной системы, по его мнению, прогрессивен, по­скольку конкуренция и неравенство ведут к отбору лучших и сильнейших, обрекают на ги­бель слабых и угнетенных. Своевременное разрешение социальных конфликтов исключает революционные потрясения. Г.Спенсер считал возможным и отдавал предпочтение эволю­ционному развитию человечества. Организационные конфликты Г.Спенсер не рассматри­вал.

К.Маркс (1818-1883) и социологи марксистской ориентации придерживались мне­ния, что конфликт - всего лишь временное состояние общества, которое может быть пре­одолено в результате революционной смены типа общественного строя. Антагонизм клас­сов при капитализме, считал К.Маркс, связан с исторически определенной фазой развития производства и является выражением противоречия между производительными силами и производственными отношениями. Различным общественно-политическим формациям со­ответствуют различные конфликтные типы классовой структуры, а классовая борьба в буржуазном обществе неминуемо ведет к диктатуре пролетариата, которая представляет переход к бесклассовому (социально бесконфликтному) обществу.

Организационные конфликты в экономике, такие как забастовки, трудовые споры, марксизм рассматривает, прежде всего, с точки зрения столкновения интересов классов.

Немецкий социолог Георг Зиммель (1858-1918) сделал "конфликт" центральной ка­тегорией своей теории. В основном он исследовал конфликты в области культуры, духов­ной жизни, и даже саму социологию называл "психологической микроскопией взаимоот­ношений между атомами общества" (индивидами и группами). Поскольку конфликт неиз­бежен - такова биологическая природа человека, - постольку социальная структура органи­чески включает в себя процессы ассоциации (объединения) и диссоциации (разъединения), господства и подчинения. Социальное расслоение на высшие и низшие социальные группы, начальников и подчиненных, по мнению Г. Зиммеля, создает условия для множества мел­ких конфликтов, способствующих стабилизации общества. Он сформулировал некоторые законы конфликтного взаимодействия групп:

- частые и не слишком длительные конфликты помогают избавиться членам группы от враждебности друг к другу;

- чем острее конфликт, тем сильнее внутренняя сплоченность конфликтных групп;

- постоянные поверхностные конфликты институциализируются и регулируются традициями и иными групповыми нормами;

- чем острее конфликт между группами, тем меньше в каждой группе терпимости к отклонениям и разногласиям.

Со второй половины нашего столетия конфликтология превращается в прикладную науку, особый междисциплинарный комплекс знаний о причинах и способах разрешения

96конфликтов. Особенности западных исследований заключаются в том, что при объяснении природы конфликта специалисты прибегают в основном к психологической и социально-психологической редукции, то есть излишне психологизируют социальные процессы в раз­личных организациях. Рассмотрим кратко некоторые из этих теорий.

Суть концепции Л. Козера состоит в следующем: обществу присуще неравенство, вечная психологическая неудовлетворенность его членов и проистекающая отсюда напря­женность. Чувственно-эмоциональная тревожность, раздражительность периодически про­являются в конфликтном общении, взаимных столкновениях субъектов. Причины конфлик­тов Л. Козер видит в экономическом неравенстве, стремлении к перераспределению мате­риальных ресурсов, но само содержание конфликта у него сводится к "напряженности ме­жду тем, что есть, и тем, что должно быть в соответствии с чувствами известных групп и индивидов". Таким образом, социальный конфликт сводится к борьбе за ценности, столк­новению претензий на определенный статус, власть, в которых целями противников явля­ются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение противника.

Общепризнанны достижения Л.Козера в описании функций организационного кон­фликта.

Среди них он выделяет следующие позитивные функции:

1. Функция структурирования организации и поддержки нормальных внешних границ групп. Если в одном из подразделений организации избыток работников, а в другом из-за недостатка персонала чрезмерная интенсивность труда, то организация неизбежно сталкивается с конфликтом, в ходе которого устанавливаются нормаль­ные пропорции и границы групп;

2. Функция стимулирования активности членов организации, снятия синдрома покорности;

3. Функция обнаружения лидеров организации, поскольку в конфликте ранее не­заметные сотрудники могут обнаружить мужество и смелость, а руководители — тру­сость и иные недостатки;

4. Конфликт не дает организации окостенеть, застыть, он толкает ее к изменени­ям и развитию, открывает дорогу инновациям;

5.  Функция творчества групповых норм;

6. Интеграция, идентификация^ социализация и адаптация индивидов в процессе конфликта;

7. Диагностическая функция - конфликт проясняет обстановку, вносит опреде­ленность в расстановку организационных сил;

8.     Информационная и связующая функция, позволяющая оппонентам лучше уз­нать друг друга.

Наряду с позитивными функциями организационный конфликт порождает ряд нега­тивных функций и роследствий:

1. Функция ухудшения социально-психологического климата;

2. Функция снижения производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

3. Неадекватное восприятие и непонимание конфликтующими сторонами друг друга;       .

4. Уменьшение сотрудничества между оппонентами не только в ходе конфликта, но и после него;

5. Дух конфронтации, затягивающий людей в борьбу, препятствующий разреше­нию проблем и преодолению разногласий;

6. Большие материальные и эмоциональные затраты на разрешение конфликта.

Л. Козер теоретически обосновал некоторые особенности социальных конфликтов, которые легли в основу дальнейшего развития конфликтологии. В частности, он показал, что острота и длительность межгруппового конфликта зависят от структуры группы, кон­формизма ее членов и качеств лидера, от традиций и иных групповых норм.

Ныне живущий немецкий исследователь конфликтов Ральф Дарендорф в середине 60-х годов разработал "конфликтную модель общества". Согласно Р. Дарендорфу, общест-

во состоит из императивно координированных ассоциаций" - семей, предприятий, учреж­дений, партий и иных организаций. Все эти ассоциации навязывают участникам два типа ролей: правящих и управляемых. Поскольку роли четко разграничены, а господство и под­чинение узаконены, власть и авторитет оказываются самыми дефицитными ресурсами и становятся объектом конфликтов. Правящие заинтересованы в том, чтобы сохранить ста­тус-кво, а управляемые хотят перераспределить власть и авторитет в свою пользу. Р. Да-рендорф подчеркивает, что в правовом государстве все конфликты институциализированы, рационально регулируются, и это исключает социальные взрывы. Предприниматели ис­пользуют свою финансовую мощь, законодательство, управленческие навыки, штрейк­брехеров, а рабочие - профсоюзы, право на забастовку, согласительные процедуры. В итоге классовый конфликт не разрешается окончательно, а лишь регулируется, удерживается в определенных рамках по принятым обеими сторонами правилам. Организационный кон­фликт регулируется на основе социального партнерства.

Творческое наследие К. Маркса повлияло также на современного норвежского тео­ретика конфликтологии Йохана Галтунга, который в основном изучает насильственные со­циальные конфликты. Он использует широкую концепцию насилия и выделяет 12 типов насилия, попарно отражающих различные стороны этого феномена:                 . .

1. фактическое - потенциальное;                                                      

2. физическое - психическое;

3. с объектом - без объекта;

4. намеренное - ненамеренное;

 5. манифестное - латентное;

6. личное - структурное.

Если личное насилие предполагает прямые действия конкретного субъекта, то структурное насилие воздействует косвенно, через социальные структуры, остается неви­димым и может неосознаваться. Структурное насилие стабильно и устойчиво, поскольку устойчивы социальные структуры. Современные социальные структуры, в том числе в хо­зяйствующих субъектах, воспроизводят социальную несправедливость в смысле неравного распределения ресурсов и неравных жизненных шансов. Ядром насильственной структуры является неравный обмен, эксплуатация вышестоящими группами нижестоящих, начальни­ками подчиненных. Руководители (власть имущие) не только получают больше благ и воз­можностей, но и манипулируют сознанием нижестоящих в "сочетании с ограничением дос­тупа к информации. Поэтому социальные группы, имеющие низкие доходы, как правило, имеют и низкий уровень образования, здоровья, позиций во власти. В итоге структурное неравенство порождает различные формы прямого насилия и структурные конфликты. Чем. выше уровень структурного насилия, обделенность человека за счет неравенства позиций в организации, тем выше уровень прямого насилия, жестокости.

На уровне формальной структуры организации с помощью прямого или структурно­го насилия можно на некоторое время подавить социальные конфликты, но в критической ситуации не исключен мощный взрыв латентных конфликтов, причиной которых являются эти социальные структуры. Насилие воспроизводит насилие, лишь на некоторое время, за­гоняя его в институциализированные русло. Уничтожение конкретных людей в структуре приводит к тому, что вакансии заполняются теми, кто боролся с несправедливостью. Это, как в сказке Шварца про дракона. Убив дракона, сам становишься им. Уничтоженная структура воскресает, потому что сохранилась в сознании людей, пришедших к власти.

Среди теорий, претендующих на универсальное применение, важное место занимает " общая теория конфликта". Ее автор - американский социолог и экономист, специалист по общей теории систем Кеннет Боулдинг. Признавая неизбежность общественных конфлик­тов, естественное стремление человека к постоянной вражде и борьбе с себе подобными, он в то же время признает закономерность движения общества к гармонии и преодолению противоречий социальной системы. К.Боулдинг признает интуицию и мистику важнейши­ми инструментами познания конфликтного взаимодействия, усматривает сущность соци­ального конфликта в некоторых стереотипных реакциях человека и полагает, что всякий

конфликт можно преодолеть и разрешить, манипулируя сознанием оппонентов, изменяя ценности, влечения, установки субъектов.

В 60 - е годы XX столетия в разработку проблем улаживания конфликтов активно включились психологи. Сегодня они явно доминируют по числу публикаций. Психологи сконцентрировали внимание на анализе межличностных и внутриличностных конфликтов противоречий, на поиске психологических приемов разрешения и предупреждения кон­фликтов в организациях.

В 80 - е годы начинается широкое применение психологических и социологических наработок в практике управления конфликтами. Создаются специальные программы тре­нингов поведения в конфликтной ситуации. Развиваются переговорные методики разреше­ния конфликтов. В университетах начинают готовить медиаторов-посредников, которые оказывают реальную помощь в разрешении конфликтов..Медиатор становится привычной фигурой в штате крупной фирмы.

 

 

6.2 Причины и виды организационных конфликтов

 

В рамках различных теорий конфликта исходные понятия трактуются по-разному, в зависимости от методологических принципов и целей авторов. К.Боулдинг и его сторонни­ки рассматривают конфликт как ситуацию конкуренции, в которой стороны осознают несо­вместимость настоящих или будущих потенциальных позиций (или состояний), и каждая стремится занять позицию, несовместимую со стремлением другой. Эту позицию разделя­ют и российские социологи Ф.М.Бородкин и Н.М.Коряк. По их мнению, конфликт — это деятельность людей и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписы­вание конфликтному действию категории цели позволяет выделять в качестве конфлик­тующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведе­нию, планированию своих действий.

Между тем организационные конфликты могут быть и неосознанными. В ходе кон­фликта квазигруппы, объединенные предполагаемым единством интересов и позиций, только на высокой стадии конфликтного взаимодействия объединяются в реальные группы интересов с осознанными целями. > .

Существуют явления, близкие к конфликту - соревнование, состязание, конкурен­ция. Противоборство здесь присутствует, однако, оно не обострено до степени враждебно­сти. Подавление противника - не самоцель. Кроме того, конкуренция - это противостояние сторон, независимо друг от друга прилагающих усилия для достижения своих целей. Кон­фликт же есть такое противостояние субъектов, поведение которых направлено друг против друга. Особый случай представляют собой игры, в том числе спортивные. Это имитация конфликта, а не социальный конфликт; кончается игра — кончается и обмен "конфликтными" действиями.

Большинство социологов считают, что организационный конфликт должен обладать следующими необходимыми характеристиками.

1. Иметь как минимум две конфликтующие стороны.

2. Полностью или хотя бы частично взаимоисключающие ценности и установки, основанные на двух вида дефицита. Позиционный дефицит - это невозможность исполне­ния двумя субъектами одной и той же роли, занятия одного статуса (должности). Ресурс­ный дефицит - это невозможность в полной мере удовлетворить свои потребности в каких-либо социальных благах, ресурсах.

3. Направленность действий участников друг против друга.

4. Взаимоотношения, при которых одна сторона может что-то приобрести за счет другой стороны и, следовательно, поведение, направленное на разрушение планов, намере­ний сторон.

5. Овладение дефицитными ресурсами и социальными позициями с помощью си­лы, угроз и т.п.

Таким образом, организационный конфликт - это тип социального взаимодей­ствия, осуществляемого двумя или большим числом субъектов (индивидов, групп, ор­ганизаций) на основе действительного или мнимого несовпадения интересов, ценно­стей или нехватки ресурсов. Поскольку деловые организации являются сложными соци­альными системами, обладающими рядом структур, то и организационные конфликты от­личаются многообразием. По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на четыре категории.

1. Внутриличностные конфликты. Специалисты выделяют внутриличностные ролевые конфликты разнонаправленных требований, конфликты организационных и лич­ностных потребностей и иные. Основная причина большинства ролевых конфликтов со­трудников организации - противоречащий их воззрениям приказ непосредственного на­чальника или одного из руководителей компании.           ,

2. Межличностные конфликты. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несовместимость темпераментов, несходство характеров, различия в восприятии и оценке событий. Однако анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Это может быть борьба за ограниченные мате­риальные ресурсы, производственные площади, за власть и влияние. Довольно часто меж­личностные конфликты возникают в управленческой вертикали, когда, например, подчи­ненный убежден, что руководитель предъявляет к нему повышенные требования, а послед­ний убежден в способности подчиненного работать с более высокой интенсивностью. Межличностные конфликты возможны и на одном уровне иерархии, когда сталкиваются претензии на доминирование оппонентов с одинаковым статусом.

3. Межгрупповые конфликты. Организация состоит из множества формальных, неформальных, социально-демографических групп, между которыми может возникать на­пряженность. Например, между линейным и штабным персоналом, старшим поколением и молодежью, между работниками различных функциональных подразделений, между не­формальными группами внутри подразделения и т.п. Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует противостояние для собственного сплочения, получая существенный психологический выигрыш от осознания собственной правоты на фоне «очевидной» непра­воты другой группы. Поэтому межгрупповые конфликты сопровождаются «деиндивидуа-лизацией». Членов оппозиционной группы воспринимают не как личностей, а просто пред­ставителей стана врагов. В межгрупповом конфликте обычно проявляется групповая атри­буция, то есть перекладывание ответственности за потери времени, ресурсов, негативные последствия на «чужих». Даже раскол внутри своей группы сотрудники склонны объяснять кознями врагов, заговорами.

4. Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы формируют свои нормы и традиции. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривается как вызов. Другой вариант конфликта этого типа -конфликт руководителя (чаще всего авторитарного типа) с группой. Если администратор игнорирует неформальные коммуникации в группе, не учитывает ее внутренней стратифи­кации, он неизбежно вступает в конфликт. Такие конфликты длительное время могут, суще­ствовать в латентной форме, периодически проявляясь в форме взрывов негодования.

Прежде чем начать управлять конфликтом, необходимо установить его присутствие в организации. Во многих случаях признаки конфликта совершенно очевидны: это могут быть споры, ссоры, раздражение, эмоции и даже скандалы, формальные выяснения отно­шений или жалобы.

Такие конфликты легко выявляются. К сожалению, многие конфликты не столь очевидны. Подобно айсбергу, они открывают взору наблюдателя лишь малую верхнюю свою часть, оставляя невидимой значительную часть ежедневной жизни организации. Од­нако и то малое, что находится на поверхности, можно обнаружить, если наблюдать доста­точно внимательно. Среди признаков скрытых конфликтов можно выделить такие, как:

холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта;

отсутствие или нежелание обсуждать вопросы на совещаниях;

многократное рассмотрение одних и тех же вопросов на совещаниях без прогресса в их решении:

нежелание индивидуумов или групп общаться между собой;

один работник (одна группа) «топит», доносит на другого (другую);

постоянные ссылки на формальные правила и инструкции;

конкретные работники при обсуждении любых вопросов оказываются в окружении одних и тех же союзников, это может служить признаком опасной поляризации взглядов, увеличивающей вероятность деструктивных конфликтов и приводящей к разрушению це­лостности и управляемости организации. Если члены организации по различных вопро­сам не образуют устойчивые коалиции, то ситуация не опасная.

Организационные конфликты по их источникам и сферам проявления можно клас­сифицировать следующим образом: структурные конфликты; инновационные конфликты; позиционные конфликты; мотивационные конфликты; соперничество за ресурсы;

коммуникационные конфликты;                                                   

социально-психологические конфликты; конфликты-фантомы.

Рассмотрим подробнее данные организационные конфликты и их причины.

Структурные конфликты. Примерами структурных конфликтов являются кон­фликты между подразделениями, отделами и службами. Их основа - в противоречивых тенденциях взаимодействия департаментализации и единоначалия - закономерности любой организации. Осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативно­сти распоряжения финансовыми ресурсами; бухгалтерия заинтересована в экономии фонда заработной платы, производственные цеха - в его увеличении. Интересы отдела маркетинга обычно вступают в противоречие с интересами производственных подразделений: марке­тологи - за повышение «качества, изменение дизайна продукции, производственники - за стабильность технологического процесса, предотвращение инноваций.

Технологическая неопределенность, нечеткость организационной структуры, функ­ций, полномочий, нарушение субординации - типичные причины структурных конфликтов в организации. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные це­ли, представления о путях и способах достижения общих целей.

Подобный конфликт может возникнуть и внутри подразделения. Например, когда группа инженеров разной квалификации занята разработкой одного изделия. В этом случае специалисты с более высокой квалификацией могут быть недовольны тем, что слабые ин­женеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют не­возможного. Взаимосвязанность задач в организации при неравных возможностях всегда приводит к конфликту.

Инновационные конфликты. Сотрудники организации придерживаются различ­ных воззрений относительно направлений развития организации. Когда внедряется новая технология, меняется организационная структура, распределение функций, полномочий за­трагиваются интересы многих сотрудников. Функционирование предполагает циклическое воспроизводство организационных процессов, а нововведения нарушают эти циклы, изме­няют параметры системы. Возникает инновационное противоречие. Наибольшее напряже­ние и сопротивление появляется в «плотных» организационных системах с высоким уров­нем формализации, развитой иерархией, большими потоками информации.

Нововведение само по себе противоречиво, поскольку не всегда ведет к прогрессу, нет уверенности, что оно окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные нега­тивные последствия инновации полностью перекрывают его прямой позитивный эффект. Сама инновация может стать объектом конфликта. В борьбе инноваторов и консерваторов иногда правы и те, и другие.

Вероятность инновационных конфликтов тем больше, чем:

больше членов организации вовлечено в.инновационный процесс;

радикальнее инновация;

быстрее идет процесс внедрения;                                   

меньше был срок планирования, обоснования нововведения;

хуже социально-экономический климат в организации;

хуже информационное обеспечение нововведения.

Лучшим способом борьбы с инновационными конфликтами является их предупреж­дение и формирование предпринимательского стиля организационного поведения. Функ­ционально-ролевое поведение сотрудников характерно для бесприбыльных организаций (больниц, университетов, социальных служб). Предпринимательский стиль поведения вме­сто того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, стремится к ним. Организации с гибкой административной структурой, поощряющие творчество сотрудников, находящиеся в постоянной конкуренции за ноу-хау, обычно не страдают от инновационных конфликтов.

Позиционные конфликты. Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразде­ления, выполняющие, по мнению линейных подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отноше­ния к себе и отвечают высокомерием. Даже при отсутствии прямого конфликтного взаимо­действия определенный конфликтный фон присутствует в оценках работы: «Мы тут упира­емся, вкалываем, а в соседнем цехе бьют баклуши. А как премии делить, так всем поров­ну!».

На межличностном уровне и на уровне личность - группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной и кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

Мотивационные конфликты. Близки к позиционным конфликтам мотивационные конфликты. Они возникают на почве расхождений в оценке своих способностей, неопреде­ленности критериев поощрения и вознаграждения. Если подчиненный оценивает свой вклад в общий результат работы как высокий, а менеджер - совсем наоборот, неизбежен мотивационный конфликт. Подробнее об этом мы говорили в другой главе.

Соперничество за ресурсы. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Поэтому соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Харак­тер конфликта оно приобретает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих должностных задач. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся им более обоснованными.

Соперничество за ресурсы приобретает в организации драматический характер из-за механизма идентификации. Человек в своих поступках отождествляет себя со служебной функцией. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в его распоряжении ресурсами эту задачу невозможно ре­шить. Для начальника подразделения конфликт оборачивается еще одной гранью - сохра­нением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс (время, материальные ценности, деньги), начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. («В соседнем отделе премию опять дали в полтора раза больше, чем нам. А наш шеф не мог подсуетиться!»)

Коммуникационные конфликты. Конфликты в организациях часто связаны с не­удовлетворительными коммуникациями. Неполная и неточная передача информации или отсутствие информации вообще, перегрузка коммуникационных каналов приводят к дис­функциям и порождают конфликты. Конфликты возникают, когда носитель формального статуса пытается пресечь функционирование неформальных коммуникаций. В свою оче­редь, неформальные коммуникации могут вступать в противоречие по своему содержанию и значительно снижать эффективность формальных коммуникаций. Часто коммуникацион-

ные конфликты порождает элементарная небрежность в обращении со словами-конф ликтогенами.

Социально-психологические конфликты. Эти конфликты возникают вследствие психологической несовместимости членов малых групп. Для обеспечения совместимости требуются три основных качества: способность критически относиться к себе, терпимость к другим, доверие к коллегам. Отсутствие этих качеств всегда порождает конфликт. Склады­вается неблагоприятный социально-психологический климат, активизируется борьба за ли­дерство в группе, начинаются склоки. Группа легче сплачивается, сталкиваясь с трудностя­ми. Если таковых не создает содержание работы, то нередко сплочение идет на почве борь­бы против общего врага. Отсутствие врага вне группы активизирует его поиск внутри группы. Чаще всего искать приходится недолго, так как в любой организации есть трудные (конфликтные) типы личностей. По данным социолога Роберта Брамсона, опросившего 400 британских менеджеров, их не более 10 %, то есть, чтобы обеспечить в компании благопри­ятный психологический климат, необходимо прилагать усилия лишь к десятой части пер­сонала. Остальные сами упорядочиваются.

Среди конфликтных типов, порождающих социально-психологические проблемы в организации, Р.Брамсон выделяет три агрессивных типа и несколько неагрессивных. К аг­рессивным относятся: «танки», «снайперы», «взрывники».

«Танки» самоуверенны, не любят агрессивных реакций со стороны тех, к кому об­ращаются. Чтобы добиться в споре с ними каких-либо успехов, полезно дать им выпустить пар. Тогда они становятся ручными.

«Снайперы» стреляют в коллег различными колкостями и остротами. Самым эффек­тивным методов воздействия на них является прямая атака. Если потребовать, чтобы «снайпер» разъяснил, что он имеет в виду своей остротой, тот затихнет. Но ответные дей­ствия следует проводить так, чтобы они не теряли лица. Иначе они взрываются, или затаи­ваются «с камнем за пазухой».

«Взрывники» - это те, кто внезапно оглашает рабочее помещение криками и бранью. Они артистично выходят из себя, создавая впечатление^ что их сильно обидели. Надо дать им выплеснуть накопившиеся эмоции и промолчать. Минут через пять они ощущают по­требность извиняться.

«Жалобщики» являются неагрессивными типами. Они пересыпают свою речь сло­вами «всегда» или «никогда». Красочно описывают свои беды, хотят, чтобы их слушали в спокойной обстановке и непременно сидя. Лучшее, что можно сделать для нейтрализации «жалобщиков» — перефразировать своими словами их нытье, дав понять, что их пережива­ние замечено. Доказывать, что они неправы, бесполезно.

«Нерешительные» делятся на два типа: «аналитики», которые боятся сделать ошиб­ку, «добряки», которые боятся нажить врагов. Эти типы обладают повышенной тревожно­стью и делают много шагов перед тем, как что-то предпринять всерьез. Нерешительные сторонятся тех сотрудников, которые на них оказывает давление. Навязанные предписания выполняют без энтузиазма.

«Безответственные». Обычно это тоже тревожные личности, однако тревоги порож­дают у них не уход от конфликта, а агрессию. На них хорошо действует дружеское распо­ложение. Если они почувствуют к себе хорошее отношение, то их поведение входит в нор­мальные рамки.

«Всезнайки». Это настоящие эрудиты и ценные работники, но если они ведут себя высокомерно, то порождают у окружающих чувство неполноценности. Они редко призна­ют свои ошибки, отсюда и конфликтность. Бывают и липовые эрудиты. С такими проще, так как легко обнаружить их некомпетентность.

Конфликты - фантомы. Это искусственно созданные конфликты, которые изна­чально не имели ни предмета, ни объекта, ни реального противостояния интересов. Они могут возникать по причинам сугубо субъективным, когда некоторые члены организации предрасположены к конфликтному поведению. Иногда конфликты-фантомы - следствие целенаправленных интриг отдельных сотрудников. Предположим, на работу в организацию приняли нового сотрудника, обладающего демонстративным типом личности. Присмот-

ревшись к отношениям сотрудников, он решается на манипуляцию этими отношениями в надежде извлечь выгоду для себя. Руководителю «демонстратор» сообщает о негативных высказываниях в его адрес одного из сотрудников. Сотруднику сообщает о нечаянно услы­шанном негативном мнении о нем из уст начальника. Обоих просит сохранить тайну как знак своего доверительного к ним отношения. В итоге, если в организации нет атмосферы гласности, опыта решения организационных конфликтов, приятельские отношения между руководителем и подчиненным сначала ограничиваются, становятся настороженными, а за­тем и конфликтными. Манипулятор торжествует. Конфликт - фантом далее развивается по общим законам, хотя изначально не имел под собой никаких оснований.

 

 

6.3 Способы разрешения организационных конфликтов

Участники конфликта. Участниками конфликта являются отдельные личности, группы, организации, государства. В организационном конфликте участниками являются члены организации. Четко идентифицировать участников в организационных конфликтах бывает трудно. Обычно в таких конфликтах за крупными структурными конфликтами все­гда можно выделить множество мелких противоречий и конфликтов, в том числе индиви­дуальных, которые сначала выходят на передний план, заслоняя противостояние главных противников.

Основные субъекты конфликта называются оппонентами или противоборствующи­ми сторонами.

Представители диадической модели социального конфликта утверждают, что основ­ными участниками являются две стороны (К.Маркс, Р.Дарендорф и др.). Если в конфликте участвуют несколько социальных субъектов, то их коалиция восстанавливает биполяр-ность. Представители плюралистической модели (например, немецкий социолог В.Бюль) считают, что конфликт - это всегда многомерное явление, включающее многих участников, имеющее несколько уровней (конфликт интересов, норм, ценностей, социальных статусов и f .п.). В дальнейших рассуждениях мы будем опираться на диадическую модель конфликта.

Противоборствующие стороны могут быть неравнозначными, иметь разные ранги. Ранг - это сила оппонента в конфликте, обусловленная его социальным статусом, имею­щимися в распоряжении ресурсами и властью. Например, личность может конфликтовать с группой, государственным органом и победить, если ее ранг окажется выше (сила закона, нравственная стойкость, умения, деньги, широта социальных связей и т.п.).

Не все участники конфликта находятся в непосредственном противоборстве. Есть также свидетели, посредники, подстрекатели, пособники. Подстрекатель - это лицо, орга­низация или государство, подталкивающее другого участника к конфликту. Пособник -человек, содействующий развитию конфликта советами, технической помощью, иными, способами. Например, в групповых конфликтах всегда находятся люди, возбуждающие ок­ружающих (выкрикивающие лозунги, требующие расправы, бросающие камни и т.п.). По­средников, которые своими действиями пытаются предотвратить, остановить, разрешить конфликт, также можно считать его участниками.

Иногда конфликтологи среди участников обнаруживают лиц, имитирующих роли оппонентов: человек так входит в роль, что способен искусственно поддерживать конфликт даже длительное время после его разрешения.

Предмет и объект конфликта. Под предметом в конфликтологии принято пони­мать объективно существующую или воображаемую проблему, служащую причиной разла­да между оппонентами. Каждая из сторон заинтересована в разрешении этой проблемы в свою пользу. Поиск путей разрешения конфликта начинается с определения его предмета, и сделать это совсем не просто. Многие конфликты имеют запутанную историю. Напласто­вание проблем может сделать предмет конфликта расплывчатым, разделить его на отдель­ные частные предметы. Многие специалисты считают, что объектом конфликта является некий дефицитный ресурс и контроль над ним. Власть с этой точки зрения - вариант кон-

троля над ресурсами, а собственность и есть сам ресурс. В более широком плане объектом конфликта может выступать любой элемент материального мира и социальной реальности, способный служить предметом удовлетворения личных, групповых, общественных потреб­ностей или интересов. Важно, чтобы к нему стремились различные субъекты., По мнению Ф.М. Бородкина и Н.М. Коряк, объект конфликта должен быль не только доступен оппо­нентам, но и неделим. Например, одна должность президента, на которую претендуют не­сколько кандидатов. Однако, не все конфликты таковы. Возможны дефицитные, но дели­мые, на основе компромисса ресурсы. Стороны могут не подозревать о делимости объекта конфликта, поскольку' нечетко формулируют свои интересы. Представим себе ситуацию: две девочки претендуют на один апельсин, каждая из которых желает получить его цели­ком. После долгих упрашиваний, угроз прекратить дружбу, взаимных обид они делят его пополам и сердито расходятся в разные стороны. Одна из, них выбрасывает кожуру и съеда­ет мякоть апельсина, вторая выбрасывает середку и бережно несет на кухню цедру, необхо­димую ей, чтобы испечь кекс. Объект, очевидно, делим, предмета конфликта не существу­ет, подруги просто не раскрыли свои интересы, и использованный способ разрешения кон­фликта создал предпосылки для последующих коллизий.

В процессе анализа ситуации важно также учитывать субъективную неделимость объекта, амбиции, капризы, стремление к самоутверждению. Если двум детям дать по ин­тересной красивой игрушке, каждый может захотеть ту, с которой играет другой или даже обе. Имея груз предшествующего конфликтного взаимодействия, сотрудники организации даже при явной делимости объекта часто склонны к конфронтации.

Конфликт может и не иметь объекта. Представьте ситуацию в студенческом обще­житии, где один собирается спать, а другой смотреть по телевизору рок-фестиваль. Кон­фликт здесь возникает не из-за того, что студенты стремятся контролировать какую-то цен­ность, а просто из-за помех, снижающих эффективность деятельности каждого из них.

Социальная напряженность и конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация -это такое сочетание объективных условий и обстоятельств, которое создает почву для ре­ального противоборства и реальный предмет конфликта для оппонентов. Поскольку такая ситуация предшествует собственно конфликту, она в полной мере не осознается как кон­фликтная. Например, на предприятии намечается сокращение штатов. Вопрос о сокраще­нии конкретных людей еще не решен, но все знают, что кто-то пострадает, и в результате снижается эффективность труда, растут раздражительность и подозрительность. Конкрет­ные оппоненты еще не определились. Конфликтная ситуация складывается постепенно й неминуемо на фоне изменения социальной напряженности.

Социальная напряженность измеряема, она может снижаться и увеличиваться. Кон­фликтологов обычно интересует граница между фоновой социальной напряженностью и индексом ее роста, свидетельствующим об опасности социальных взрывов. Таким образом, рост социальной напряженности еще не означает перехода конфликтной ситуации в кон­фликт, это своеобразное поле, в котором развертывается конфликт.

Субъективное отражение конфликтной ситуации в сознании участников не обяза­тельно соответствует действительному положению дел и, как правило, содержит искаже­ния, способные достигать огромных масштабов. Иногда причиной конфликта в условиях высокой психологической напряженности становится элементарное непонимание другой стороны. Для понимания поведения участников организационного конфликта важны не столько факты, реальное состояние дел, а скорее их восприятие. Поэтому важным элемен­том конфликтологического анализа является исследование образов конфликтной ситуа­ции, т.е. представлений оппонентов о себе, противниках, их возможностях, тактике и т.п.

Специалисты различают неадекватно понятую кЪнфликтную ситуацию (когда мас­штабы противостояния преувеличиваются или недооцениваются), и конфликтную ложную ситуацию (когда объективного противоречия нет). В последнем случае нередко вступают в конфликт, находя для себя реальный объект. На осознание конфликтной ситуации влияют установки, предубеждения, двусмысленность сообщений, неправильное истолкование дей­ствий и поступков. Но это еще не сам конфликт, а предконфликтная стадия противостояния сторон.                                                           

Инцидент (повод) конфликта. Событие или обстоятельство, являющееся толчком к началу конфликта, переводу его из латентной стадии в открытое столкновение, называется инцидентом. Например, пограничный инцидент в атмосфере международной напряженно­сти становится поводом к началу военных действий, хотя истинные причины межгосудар­ственного столкновения лежат глубже. Повод можно и придумать. В этом случае мы имеем дело с провокацией конфликта. Обычно провокация строится по следующей схеме: сторо­на, желающая развязать конфликт и в нем реализовать свои интересы, придумывает част­ную ситуацию, которую легко объяснить как проявление враждебности оппонента. Так действовала Германия в 1939 году, оправдывая свою агрессию против Польши. Один из супругов может начать спор о методах воспитания ребенка, хотя действительным предме­том конфликта будет выяснение вопроса о том, кто в семье главнее.

Конфликтные действия. Конфликтное поведение объективно состоит из противо­положно направленных действий оппонентов. Все они могут быть разделены на основные и вспомогательные. К основным действиям конфликтологи относят те, что непосредственно направлены на предмет конфликта. Вспомогательные действия обеспечивают выполнение основных. Действия делятся также на наступательные и оборонительные. Наступательные состоят в нападении на противника, захвате его собственности, пленении, изгнании и т.п. Оборонительные - в удержании спорного объекта, защите материальных ценностей от уничтожения. Возможен и такой вариант действий как отступление, сдача позиций, отказ от интересов.

Главные разновидности действий:

а) действия, направленные на захват и удержание объекта;

б) создание помех и причинение косвенного вреда;

в) задевающие и оскорбительные слова и действия;

г) нанесение прямого физического ущерба (насилие);

д) угрозы и т.д.

Итак, если одна или обе стороны не пошли на уступки или один из оппонентов не попытался уклониться от конфликта, то противоборство переходит в острую стадию. Оно может закончиться быстро при явном перевесе одной из сил. Но чаще обмен конфликтны­ми действиями не ликвидирует конфликтную ситуацию, и конфликт разгорается с новой силой.

Регулирование и разрешение конфликтов. В современной конфликтологии разде­ляют понятия регулирование и разрешение. При регулировании конфликта он завершается в результате противоборства сторон, каждаяиз которых стремится к достижению односто­ронних преимуществ. Результатом такой конфронтации обычно бывает или проигрыш од­ной из сторон или взаимный проигрыш (вынужденный компромисс при частичном удовле­творении интересов сторон).

Если стороны не проявляют доброй воли и желания разрешить конфликт с учетом интересов друг друга, а свое обращение к третьим сторонам рассматривают как способ до-лучения материальной или моральной поддержки своих позиций, то развитие событий ха­рактеризуется :

1. Конфликт воспринимается на основе установки о неизбежности поражения одной из сторон, поэтому каждая сторона стремится к получению односторонних преимуществ.

2. Энергия и действия сторон направляются, прежде всего, друг против друга, а не на ^решение проблемы.

3. Сходство позиций игнорируется, различие преувеличивается.

4. Конфликтующие стороны стремятся получить поддержку извне, и от третьих сто­рон ждут усиления собственной позиции.

5. Информация о существе проблемы искажается, скрывается, используется одно­сторонне для усиления своей позиции.

6. Лидеры сторон выдвигаются на основе их способности занимать жесткую пози­цию, и демонстрировать меры, заставляющие противника отступить.

В конце концов, этот деструктивный процесс прекращается в связи с тем, что одна из сторон капитулирует, либо стороны признают тупиковый характер сложившейся ситуа-

ции. Таким образом, урегулирование конфликта - это его завершение в результате конфронтации и противоборства двух или нескольких сторон, осознающих противо­положность, непримиримость, невозможность совпадения своих интересов. Это суд,

принудительный арбитраж, администрирование. Используются юридические нормы, адми­нистративное принуждение, угроза наказания за неисполнение решений и т.п.

При разрешении конфликта он прекращается в результате прямого взаимодей­ствия сторон или с участием третьей стороны, на основе анализа причин и содержа­ния разногласий, направленного на максимальное сближение позиций и достижение соглашения относительно наилучших способов удовлетворения интересов сторон. Здесь ни одна из сторон не получает преимуществ, а их постконфликтные отношения могут развиваться на прочной основе. Следовательно, это стратегия выигрыш-выигрыш. Исклю­чается всякое принуждение при принятии соглашения. Это прямые переговоры, согласи­тельные процедуры (примирение), посредничество.

В синтетической теории организационного конфликта Льюиса Крисберга регулиро­вание рассматривается в единстве со способами разрешения конфликта. По определению Крисберга конфликт представляет собой отношение между двумя и более сторонами, кото­рые уверены в том, что имеют несовместимые цели. Сущность концепции заключается в следующем:

1) конфликт представляет собой рациональную деятельность, поскольку противо­борствующие стороны оформляют свои интересы в виде определенных целей, тактик, ме­тодов и т.п.;

2) развитие и окончание конфликта определяется взаимодействием конфликтующих сторон;

3) взаимодействие оппонентов происходит в определенной социальной среде с при­сущими ей ценностями, символами, нормами;

4) социальные конфликты всегда предполагают партнерство, сотрудничество в неко­торых аспектах, не всегда это насилие;

5) все стадии конфликтного взаимодействия связаны: не только каждая предшест­вующая стадия влияет на последующие, но и прогнозируемые последствия следующих ста­дий оказывают влияние на предшествующие.

Полный цикл состоит из пяти стадий:

1. объективные отношения - конфликтная ситуация;

2. осознание целей как несовместимых;

3. выбор пути достижения каждой из сторон;

4. стадия прямого конфликтного взаимодействия;

5. завершение конфликта.

Достоинством концепции Крисберга, который заложил основы анализа конфликт­ных процессов с точки зрения влияния одной стадии на другую, является исследование свя­зи между эскалацией и восприятием конфликта. Например, ему убедительно удалось пока­зать, что предвидение оппонентами эскалации или деэскалации может повлиять на началь­ный выбор стратегии поведения в конфликте. Если конфликтующие стороны, по мнению Крисберга, определили свои цели адекватно объективным причинам конфликта, то завер­шение конфликта закономерно предполагает понижение вероятности возникновения нового конфликта. Неадекватное отражение объективной конфликтной ситуации в стратегии ведет к нереальным «конфликтам-фантомам». Нереальные конфликты имеют две основные ха­рактеристики: стороны борются за то, что нереально разделяет их, и острота конфликтного поведения необоснованно высока.

Многие конфликты на определенном этапе имеют тенденцию к эскалации (нараста­нию остроты конфликтного поведения). В процессе развертывания конфликта каждая сто­рона претерпевает определенные организационные и социально-психологические измене­ния. Показателями эскалации могут быть отказ от каких-либо уступок, нарастание тревоги, ощущения безысходности, стремление принудить соперника к сдаче позиций и т.п.

Эскалация возможна при следующих условиях:

1. когда участники придерживаются мнения о необходимости интенсивных дейст­вий, чтобы скорее получить результат;

2. когда стороны намерены решительно защищать свои позиции и противостоять угрозе извне;

3. Когда стороны используют только наступательные и все более принудительные действия;

4. когда в борьбу вовлекаются новые участники, третья сторона.

Деэскалация возможна, когда девальвируются цели участников, растут издержки, победа бесперспективна, необходимо сохранить отношения. Заинтересованная в деэскала­ции сторона может попытаться изменить мотивацию противоположной стороны, подчерки­вая нежелательность эскалации притязаний, предупреждая о значительных потерях, обра­щаясь к третьей стороне, переходя от принуждения к методам убеждения и т.п. Однако эти приемы нельзя толковать однозначно, поскольку необходимо учитывать статусные и пси­хологические характеристики сторон. Например, применение силы и демонстрация реши­тельности могут напугать противника и привести к деэскалации. В то же время мягкая ре­акция, демонстрация желания договориться может быть воспринята как проявление слабо­сти.

Влияет на характер действий и содержание, предмет конфликта. Если на карту по­ставлены жизненно важные интересы, то вероятность эскалации возрастает. Что касается влияния на процессы эскалации и деэскалации социальной среды, то наиболее значимым фактором здесь является участие третьей стороны. Манипуляции групповым сознанием до­вольно значительно влияют на рост или сокращение числа сторонников оппонентов.

Основные способы разрешения организационных конфликтов^ Прежде всего, необходимо отметить, что завершение конфликта не всегда является его разрешением. На­пример, гибель обеих сторон на дуэли еще не означает, что тем самым конфликт разрешен. Разрешение конфликта - это решение его участников (третьей стороны) о прекращении противоборства.

Конфликт может закончиться примирением сторон, выигрышем одной из них, по­степенным затуханием или перерастанием в другой конфликт. Так или иначе, окончание связано с конкретным способом разрешения конфликта.

Возможности разрешения конфликта существуют во всех его стадиях, но лучше все­го это сделать еще в процессе формирования конфликтной ситуации, упреждая обмен кон­фликтными действиями.

Поскольку основа конфликта - противоречие между интересами оппонентов, то лучшим способом является устранение этого противоречия. Конечно, это не всегда воз­можно. Обычно используются следующие способы устранения противоречий:

- изъятие объекта конфликта;

- раздел объекта между сторонами, компромисс, или установление очередности, иных правил обоюдного использования объекта конфликта;

- компенсация одной из сторон за передачу объекта другой стороне;

. - разделение сторон конфликта (расселение соседей, семейный развод, перевод кон­фликтующих сотрудников в разные отделы и т.д.);

- изменение ранговых позиций оппонентов, реорганизация групп, учреждений, по­литических организаций;

- перенос отношений сторон в другую плоскость, предполагающую выявление об­щего интереса;                      

- локализация и фрагментация конфликта, если не удается его окончательно разре­шить;

- переговоры, арбитражный суд и посредничество.

Многие исследователи признают консенсус оптимальным способом разрешения всех конфликтов - от семейных до международных. С точки зрения организационного поведе­ния - это согласие значимого большинства представителей организации относительно важ­ных аспектов ее функционирования, выраженное в оценках и действиях. Консенсус - не единогласие, так как полного совпадения позиций сторон здесь не требуется, допускается

нейтральная позиция, воздержание от голосования, отдельные оговорки, но не прямые воз­ражения. Он возможен по отношению к существу дела или правилам разрешения конфлик­та.

Независимо от масштабности конфликта достижение консенсуса предполагает осво­бождение предмета конфликта от сопутствующих наслоений, эмоциональных оценок, уча­стие второстепенных персонажей. Здесь полезен перерыв в конфликтных действиях. На­пример, переговоры о политическом урегулировании обычно начинаются после прекраще­ния огня и разъединения воюющих сторон. Любая консенсуальная процедура должна ис­ключать доминирование одной из сторон и обеспечивать использование объективных кри­териев в оценке ситуации. В последние годы широкое признание у конфликтологов полу­чила концепция достижения соглашения путем переговоров, разработанная американскими специалистами Р.Фишером и У.Юри.

Руководитель, в чьей организации (подразделении) возник конфликт, должен про­вести предварительный анализ ситуации. При этом он отвечает на ряд вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли его подчиненные причину конфликта? Где на­ходится причина конфликта, внутри организации или за ее пределами? Возникла ли причи­на конфликта на уровне решения формальных задач организации, или связана с психологи­ческой совместимостью, антипатиями и т.п.? Нужна ли им помощь для выхода из конфлик­та? Обращались ли конфликтующие сотрудники за помощью в разрешении конфликта? Ес­ли не к руководителю, то почему?

Цели конфликтующих сторон. В чем заключаются основные цели профессиональ­ной деятельности конфликтующих? Все ли участники стремятся к данным организацион­ным целям? Есть ли общая цель, способная объединить усилия сторон? Касаются ли разно­гласия целей, или средств, способов ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам, аспектам конфликтующие могли бы вы­работать общие взгляды? Как широка область совпадения интересов? В какой области воз­можно сближение: официальной или неформальной?                                   ^г

Субъекты конфликта. Кто явился инициатором противостояния? Кто дирижирует ситуацией? Как относятся оппоненты друг к другу? Соблюдают ли конфликтующие сторо­ны общепринятые нормы поведения и нормы организационной культуры?

В зависимости от ответов на эти вопросы руководитель выбирает способы разреше­ния конфликта. Это могут быть административные меры: перемещения сотрудников, взыскания, наказания и т.п. Административные меры должны применяться крайне осто­рожно в условиях полной гласности. В процессе наказания нельзя допускать унижения чув­ства достоинства ни правых, ни виноватых. Страховкой применения административных мер может быть привлечение к анализу ситуации общественности, пользующихся доверием коллектива неформальных лидеров.

Педагогические меры. Они оказываются эффективным орудием в руках руководи­теля, если глубина конфликта невелика. При этом важно вовлечь в процесс нормализации обстановки остальных сотрудников. Главное педагогическое средство - метод убеждения. Успешность убеждения зависит от авторитетности руководителя, от стадии развития кон­фликта.

Психологические меры. Они применяются, когда конфликтующие сотрудники не в состоянии сами выйти из противоборства, хотя и желают этого. У конфликтующих сторон наблюдается личностная дезорганизация, проявляющаяся в нервных срывах, различных формах психологической защиты. Психологические меры разрешения конфликтного взаи­модействия заключаются в основном в поднятии фрустрирующих тенденций на поверх­ность общения с последующим их разрушением. Если руководитель не обладает соответст­вующими навыками, то следует обратиться к профессиональному психологу, или медиато­ру.                                                                         .

Стратегии управления конфликтами

В распоряжении менеджера имеется много способов влияния на конфликт. Но, пре­жде чем решить, какой из них применить, необходимо оценить ситуацию, в частности, серьезность конфликта, временной масштаб - должен ли менеджер быстро разрешить кон-

,109фликт или пока время терпит, какие итоги конфликта приемлемы, объем власти, собствен­ные предпочтения, сильные и слабые стороны, которые проявятся при урегулировании конфликта. Если конфликт тривиальный или представляет собой просто дружественное соперничество, менеджер может решить, что лучше не вмешиваться и положиться на есте­ственный ход событий. Однако если существует опасность эскалации конфликта и приня­тия им деструктивного характера, следует вмешаться. Возможны различные стратегии по­ведения менеджера.

Игнорирование

Многие менеджеры испытывают затруднения и не решаются управлять конфликта­ми. Неопределенность и проявления эмоций, часто сопровождающие конфликты, могут вызывать неприятные чувства беспокойства и угрозы. Один из способов избежать этих за­труднений - проигнорировать проблему. Каждый человек может припомнить ситуацию, когда он именно так и поступил: Разумеется, в некоторых случаях в суете текущих дел трудно заметить симптомы конфликта. В других случаях, когда конфликт не был очень глубок или являлся проявлением «естественного» различия мнений, вмешательство ме­неджера и не требовалось. Однако если существует опасность превращения конфликта в деструктивный, отказ от вмешательства означает уклонение от выполнения обязанностей руководителя.                                                                                                 . ; .

Наблюдение со стороны

Когда конфликт конструктивен или представляется временным, менеджер вправе положиться на естественный ход событий. Если эмоции нарастают, люди обижены или возмущены, он может принять некоторые меры, для того чтобы помочь оппонентам испра­вить ситуацию. Необходимо провести индивидуальные собеседования, в процессе которых сотрудникам дается возможность высказаться о своих чувствах, они поощряются к обду­мыванию конфликта. Многие конфликты обнаруживают себя в том, что люди испытывают беспокойство и стрессы. Чтобы помочь подчиненным избавиться от стрессов, полезно пре­доставить им краткосрочные отпуска или организовать консультации. При этом подходе менеджер допускает естественное развитие конфликта, но постоянно наблюдает за ним и может вмешаться, если конфликт начнет принимать деструктивный характер.

Сдерживание или ослабление

Стратегии, нацеленные на сдерживание или ослабление конфликта, можно дополни­тельно разделить на краткосрочные (стратегии быстрого реагирования) и долгосрочные (дающие эффект в долгосрочной перспективе).

Краткосрочные стратегии

Многие конфликты могут быть разрешены успешно и быстро с помощью разъясне­ний вовлеченным сторонам сложившейся ситуации, устранения заблуждений или дости­жения согласия относительно правомерности обеих точек зрения. Существуют и другие стратегии, которые целесообразно применять тогда, когда руководитель уверен в необхо­димости и способности направить конфликт в правильное русло. Они обычно приносят временное облегчение, поскольку не устраняют глубинных причин конфликта. Такие мето­дики неэффективны в долгосрочной перспективе, когда конфликт имеет глубокие корни. Успех применения этих стратегий в значительной степени зависит от объема власти и авто­ритета: более вероятно, что они окажутся эффективными, если группа доверяет руководи­телю и уважает его мнение.

Арбитраж. Менеджер просит обе стороны представить ему аргументы, а затем ис­пользует свои полномочия для вынесения окончательного решения.

Убеждение. Людей иногда можно убедить прекратить конфликт или продолжать его таким образом, чтобы он не влиял на выполнение работы. Для этого может оказаться дос­таточным разъяснить им негативные последствия конфликта для группы, организации и для них самих..

Принуждение. Иногда людей можно принудить прекратить конфликт с помощью угроз. Например, можно сказать им: «Если вы не прекратите, я должен буду применить дисциплинарные меры!» Угроза может спровоцировать эскалацию, тогда вероятно участ-

ники конфликта перенесут свой гнев на руководителя. Конфликт может возобновиться позднее, когда люди посчитают, что наказание им больше не грозит, или же перейти в скрытую форму.

Подкуп. Можно добиться прекращения конфликта, предложив сотрудникам какие-либо блага вместо тех, ради которых они вступили в конфликт. Это может привести к тому, что менеджер потеряет уважение со стороны участников конфликта. Существует также опасность возобновления конфликта, после того как его участники получат обещанные блага.

Долгосрочные стратегии

Долгосрочные стратегии эффективны в тех случаях, когда конфликт обусловлен глубинными различиями. Они не «лечат» конфликт, но помогают руководителю и участни­кам конфликта справиться с ситуацией.

Разделение и фрагментация конфликта. Один из возможных способов установить мир заключается в разделении конфликтующих сторон. Можно, например, перевести одно­го или обоих участников конфликта в другой отдел. Эта стратегия не применима в малых организациях или в организациях с тесным взаимодействием разных отделов. Представля­ется, что разделение будет наиболее успешным в случае межличностного конфликта или конфликта с малым числом участников. Если разделение сотрудников в профессионально-функциональном плане не целесообразно, то возможна фрагментация конфликта, сведение его к частностям, позволяющим все-таки выполнять общую работу. Конечно, эти частно­сти будут омрачать трудовое взаимодействие. Приходится выбирать меньшее из зол.

Посредничество. Можно попытаться помочь оппонентам понять позицию противо­положной стороны и признать правомерность, справедливость претензий. Чтобы посредни­чество было успешным, противники должны верить в беспристрастность руководителя.

Апелляции. Руководитель может передать спор на рассмотрение (возможно, с уча­стием в обсуждении представителей конфликтующих сторон) высшим руководителям ор­ганизации для вынесения окончательного решения. Оппоненты часто предпочитают этот способ, так как он обеспечивает наиболее беспристрастный разбор конфликта.

Конфронтация. Когда конфликт превращается в непродуктивный, а сдерживаемые эмоции неблагоприятно влияют на работу, лучше позволить участникам конфликта выго­вориться, обнажить свои чувства. Для этого можно организовать конфронтационную встречу и предоставить оппонентам возможность откровенно высказать то, что они чувст­вуют и думают в отношений друг друга. Связанные с т&кой стратегией риски велики. По­добная встреча может повысить накал эмоций и усилить конфликт; и оппоненты просто откажутся от сотрудничества. По этим причинам конфронтационные встречи следует ор­ганизовывать с помощью привлекаемых со стороны квалифицированных посредников-профессионалов. Разрешение

Стратегии разрешения, нацеленные на поиск решений' проблем, относятся к долго­срочным стратегиям. С их помощь можно не только справиться с возникшей проблемой, но также создать условия, при которых становится менее вероятным возникновение дест­руктивного конфликта в будущем.

Установление общих целей. Руководитель может заставить оппонентов перестать обращать внимание на различия целей или по крайней мере придавать им меньшее значе­ние, если сумеет указать общие цели или более важные для обеих сторон.

Реструктурирование. Иногда сама структура организации порождает противоречи­вые требования к оппонентам. В таких случаях для устранения конфликтов можно пере­распределить функции, изменить распределение обязанностей или административное де­ление.

Совершенствование коммуникаций. Вероятность поляризации ценностей и убежде­ний наиболее велика в организациях, где отсутствуют четкие коммуникации и взаимопо­нимание между людьми. Улучшение коммуникаций и устранение барьеров между группа­ми способствуют снижению вероятности возникновения деструктивных конфликтов. Один из распространенных методов сделать это на организационном уровне заключается в регу-

лярно осуществляемых перемещениях людей внутри организации из одной группы в дру­гую, для того чтобы научить их работать с новыми людьми и глубже изучить организацию благодаря возможности рассматривать ее с разных точек зрения. Ротация делает людей бо­лее терпимыми к различиям, избавляет их от гнета предубеждений и враждебности. По­стоянная перемена труда является основой японской организационной культуры.

Объединяющие переговоры. Цель объединяющих переговоров заключается в том, чтобы превратить, возможный итог «победитель - побежденный» в итог «победитель - по­бедитель». Ни одна из сторон при этом не принуждается к отказу от значимых интересов. Вместо этого участники конфликта поощряются к поиску творческого решения (но не компромисса!), которое удовлетворяет обе стороны. Например, введение гибкого рабочего графика позволяет персоналу обрести большую автономность и гибкость, тогда как орга­низации удается достичь своей цели, заключающейся в сохранении объема производства.

Предотвращение конфликта

Возможно, наиболее эффективный способ борьбы с деструктивными конфликтами состоит в том, чтобы попытаться предотвратить их возникновение. Менеджер не может всегда предотвратить конфликт, но должен стремиться повысить шансы предупреждения противостояния, если сумеет создать атмосферу, в которой люди более склонны искать решения типа «выигрыш - выигрыш», нежели типа «выигрыш - проигрыш».

. К сожалению, не все конфликты могут быть сведены к взаимному выигрышу. В не­которых из них, например, в случаях конкуренции за ограниченные ресурсы или продви­жения по службе, кто-то неизбежно выигрывает, а кто-то проигрывает. Однако подобная конкуренция вряд ли превратится и деструктивный конфликт или приведет к уклонению от конкуренции, если люди чувствуют, что состязания проводятся честно. Конкуренция с исходом типа "победитель - побежденный" допустима и продуктивна, если выполняются следующие условия:

1) Правила и процедуры, определяющие порядок проведения состязания, оценива­ются как объективные и справедливые. Если люди чувствуют, что состязания проводятся нечестно, они уклоняются от конкуренции, теряют мотивацию или пытаются бороться с системой или друг с другом;

2) Успех зависит главным образом от усилий, прилагаемых самими участниками конфликта. Если результаты борьбы определяются факторами, находящимися вне контро­ля участников, конкуренция, скорее всего, будет восприниматься как нечестная.

Поведение конкретных членов организации в одном и том же конфликте может зна­чительно различаться. Личность выбирает определенный стиль поведения, учитывающий ресурсы и стиль оппонентов, тип организационного конфликта.

Существует пять основных стилей поведения. Они описаны и широко используются в программах по конфликтологии и организационному поведению. В основе лежит метод, разработанный Кеннетом У. Томасом и Вальхом Х.Килменном в 1972 году. Он предлагает каждому человеку осознать склонность к определенному стилю поведения в организацион­ном конфликте и оптимизировать его. Основные стили связаны с общим источником любо­го конфликта - несовпадением интересов сторон.

Стиль конкуренции. Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не очень заинтересо­ван в сотрудничестве, зато способен на волевые решения, старается удовлетворить собст­венные интересы в ущерб интересам других, навязать свое решение проблемы.

Этот стиль оказывается эффективным в том случае, когда член организации облада­ет высоким статусом и властью. Если же в конфликтной ситуации ранг оппонента выше, то использование стиля конкуренции непродуктивно, за исключением ситуаций, когда лич­ность не может жертвовать своими принципами и ценностями.

Типичные ситуации, оправдывающие использование стиля конкуренции.

1. Решение необходимо принять быстро, и у члена организации достаточно власти для этого.

2. Человек считает, что у него нет выбора и ему нечего терять.

3. Исход очень важен для члена организации, и он делает ставку на свое решение проблемы.

4. У менеджера достаточный авторитет для принятия (навязывания) своего решения, ему представляется, что предлагаемое решение - наилучшее.

5. Человек находится в критической ситуации, требующей мгновенного реагирова­ния.

6. Группа находится в тупике, выбор не очевиден, но кто-то должен повести группу за собой, предложить решение.                    

Стиль уклонения. Если член организации не отстаивает свои права, не сотруднича­ет с другими сотрудниками в решении проблемы, то ему лучше уклониться от конфликта. Стиль уклонения эффективен, когда конфликтная проблема не приоритетна (есть более важные дела), не хочется тратить время на ее решение. Этот стиль используется теми, кто чувствует себя неправым, или имеет дело с оппонентом, обладающим большой властью. Человек может игнорировать конфликт, потому что добивается отсрочки решения пробле­мы, создает впечатление, что вернется к ее решению, чтобы не потерять лица.

Типичные ситуации, оправдывающие использование стиля уклонения.

1. Напряженность слишком велика, и необходимо ослабление в организационных отношениях для переноса решения в более спокойную обстановку;

2. Исход конфликта не очень важен для сотрудника, у него нет желания тратить си­лы время на его разрешение;

3. Человек знает, что не может (не хочет) разрешить конфликт в свою пользу;

4. Ситуация очень сложна, запутана, и очевидно, что разрешение конфликта потре­бует слишком многих усилий и жертв;

5. Сотрудник хочет выиграть время, чтобы заручиться чьей-то поддержкой, ждет подкрепления, дополнительной информации;

6. У члена организации мало власти для решения проблемы желательным способом;

7. Сотрудник понимает, что у других больше шансов разрешить конфликтную си­туацию в свою пользу;

8. Пытаться немедленно решать проблему опасно, поскольку открытое обсуждение только ухудшит шансы на выигрыш.

Стиль приспособления. Этот стиль означает, что член организации взаимодейству­ет с другими людьми, не пытаясь отстаивать свои интересы. Исход дела чрезвычайно важен для оппонента, и не очень существенен для приспосабливающегося. Томас и Килменн ут­верждают, что при этом люди жертвуют своими интересами в пользу другого человека, ус­тупая и жалея его. Возникает чувство благородства, удовлетворенность от поступка. Если сотрудник ощущает, что приспособление вызывает у него неудовлетворенность, обиду, "внутриличностный конфликт, значит стиль приспособления выбран неверно. Внецше этот стиль поведения напоминает стиль уклонения, поскольку может быть использован для по­лучения отсрочки в решении проблемы. Его основное отличие состоит в том, что человек соглашается делать то, чего хочет от него оппонент. При уклонении же проблема просто отталкивается, игнорируется.

Типичные ситуации, оправдывающие применения стиля приспособления.

1. Сотрудника не особенно волнует случившееся.

2. Человек хочет сохранить мир и добрые отношения с другими членами организа­ции.

3. Сотрудник чувствует, что важнее сохранить с оппонентом хорошие отношения, чем бороться за сиюминутные выгоды. Шансы на достижение стратегических целей при этом возрастают, так как противник будет чувствовать себя обязанным за услугу.

4. Итог разрешения конфликта намного важнее для другого члена организации.

5. Человек понимает, что правда - не на его стороне.

6. Для победы над противником мало власти и ресурсов.

7. Сотрудник считает, что, уступив напору оппонента, он помогает ему извлечь из конфликта полезный урок

Стиль сотрудничества. Этот стиль позволяет активно участвовать в разрешении конфликта и отстаивать свои интересы. Особенно он эффективен, когда оппоненты имеют скрытые нужды и не афишируют их при столкновении. Вначале может показаться, что оба противника претендуют на некий неделимый объект конфликта. На самом же деле за заяв­ленными позициями скрываются более глубокие противоречия интересов. Например, ка­жущейся причиной конфликта между руководителем и подчиненным может быть медли­тельность работника. Но эта медлительность нередко скрывает более глубокий мотиваци-онный конфликт (непризнание, отказ в доверии и т.п.). Если руководитель будет делать ак­цент на факте медлительности, торопить, делать по этому поводу замечания, то оппонент может перейти к настоящему саботажу, имитируя активность при руководителе. Саботаж станет компенсацией за неудовлетворенность работой (или ее оплатой). Открытое обсуж­дение причин и мотивов неудовлетворенности ведет к сотрудничеству, от которого выиг­рывают обе стороны. Стиль требует больших затрат времени.

Типичные ситуации, оправдывающие применение стиля сотрудничества.

1.    Решение проблемы важно для обоих членов организации, и никто не хочет от него устраниться.

2. У сотрудника организации тесные, длительные и взаимозависимые отношения с оппонентом.

3. У человека есть время для обсуждения возникшей проблемы, а оппонент согласен потрудиться над выработкой решения.

4. Оба члена организации обладают равной властью и понимают необходимость со­трудничества.

5. Оба оппонента знают интересы друг друга, готовы слушать другого.

6. По складу характера оппоненты терпеливы, тактичны, не склонны к эмоциональ-нымвзрывам.

Стиль компромисса. Суть стиля - во взаимной уступке интересов. Такие действия могут внешне напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более по­верхностном уровне. Оппоненты не ищут скрытых интересов, рассматривают только кон­кретные позиции и уступки по ним.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда оппоненты хотят од­ного и того же, и знают о невыполнимости своих намерений в полном объеме. Например, два сотрудника хотели бы провести рабочий день у единственного компьютера. После спо­ров они соглашаются на взаимные уступки: у компьютера каждый проводит половину ра­бочего дня.

Типичные ситуации, оправдывающие применение стиля компромисса.

1. Оба оппонента обладают одинаковой властью в организации и имеют взаимоис­ключающие интересы.                                                                               •

2. Оппонентов устраивает временное решение.

3. Сотрудник может воспользоваться кратковременной выгодой от решения.

4. Другие подходы к решению организационной проблемы оказались неэффектив­ными.

5. Человек предпочитает получить хоть что-то, чем все потерять.

6. Есть надежда на возврат к повторному решению проблемы.

Каждый стиль конфликтного поведения эффективен только в определенных преде­лах. Жесткое предпочтение одного стиля может ограничить возможности и принести не­приятности. Выбор наилучшего стиля поведения обусловлен, прежде всего, оценкой соот­ношения власти. Если вы обладаете большей властью, чем оппонент, то можете использо­вать стиль конкуренции и вынудить его к приспособлению. Однако если большей властью обладает он, то приспосабливаться, видимо, придется вам. Если же вы пытаетесь достичь компромисса в ситуации, где ранги оппонентов не равны, то, очевидно, что лучшие резуль­таты компромисс дает обладателю большей власти. Но это в том случае, когда сотрудник организации справляется с ролью, статус и его личные качества соответствуют друг другу. Если у оппонента больше власти, но нет воли, слабый характер, то можно навязать ему компромисс и даже победить в конкуренции.

           'Второй важный аспект в определении стиля конфликтного поведения - анализ при­оритетов. Предположим, в организации менеджер постоянно придирается и издевается над подчиненным. Что делать? Защищаться или уступить? Может перейти на другую работу? Подчинение вызывает обиду, бесполезную потребность в мести, неуважение к себе. В этом случае необходимо упорядочить свои приоритеты. Подчинение вроде бы сохраняет статус в организации, но делает несчастным. Открытую конфронтацию не выиграть. Сотрудничест­во и компромисс при конфликте с настроенным враждебно начальником бесперспективно. Уход с работы дает некоторое внутреннее удовлетворение, но лишает доходов. Каждый со­трудник делает выбор стиля поведения самостоятельно с учетом своих установок, убежде­ний.

Если членам организации не удается разрешить конфликт самостоятельно, они при­бегают к посредникам. Роль посредника нередко берет на себя менеджер. Вмешательство руководителя в конфликт между подчиненными положительный эффект дает в 60 -70 % случаев, в 25 % - не оказывает позитивного влияния. По данным социологических исследо­ваний в армии вмешательство начальника в конфликт между подчиненными чаще дает не­гативный результат. Если руководитель не обладает должной компетенцией, и конфликт грозит эскалацией, то продуктивно обращение к профессиональному медиатору. Особенно­сти ситуации, в которой оказывается медиатор в организации, заключаются в следующем:

1. Поскольку привлечение медиатора осуществляется по инициативе администра­ции, то оппонентам кажется, что он представляет в конфликте интересы администрации. Отсюда недоверие на начальном этапе медиации.

2. Жесткий лимит времени. Администрация не склонна оплачивать длительные ме-диационные процедуры, легче уволить или распределить сотрудников по разным отделам.

3. Медиатор работает на территории заказчика и в рабочее время, поэтому на пове­дение оппонентов влияют дополнительные помехи (вызовы по производственным вопросам и т.п.).

4. Процесс медиации развивается в условиях жесткой формализации и настраивает оппонентов на рациональный подход к разрешению конфликта. Никто не хочет жертвовать статусом, доходами и т.п.

На первом этапе происходит совместная встреча с оцпонентами, выясняется видение проблемы, освобождаются негативные эмоции, устанавливается доверие к медиатору. Сто­ронам предлагается установить жесткий регламент общения и обменяться списками воз­можных действий оппонента (желательных и нежелательных).

На втором этапе проводятся отдельные встречи со сторонами, После знакомства со списками действий оппонента составляются проекты решения проблемы в терминах ожи­даемых и нежелательных действий.

Третий этап медиации в организационном конфликте - совместная сессия сторон и поиск конкретного варианта разрешения конфликта. Соглашения, заключаемое в организа­ционных конфликтах, делятся на два класса. Первый - соглашение по поводу предмета конфликта, которым конфликтная ситуация разрешается полностью. Достичь этого за ко­роткое время медиации трудно, так как некоторые аспекты могут находиться вне контроля участников (служебная компетенция, должностные статусы, зарплата). Второй тип согла­шения - договоренность о том, как будут действовать стороны в дальнейшем при возник­новении противоречий.

Медиация в межгрупповых организационных конфликтах не имеет принципиальных отличий, однако здесь труднее добиться доверия к медиатору, сказывается эффект конфор­мизма.

 

 

Контрольные вопросы к модулю "Конфликтное поведение".

 

1. Кто из исследователей внес наибольший вклад в исследование конфликтов?

2. Какие позитивные функции конфликтов вы знаете?

3. Что такое организационный конфликт?

4. Каковы основные причины организационных конфликтов?

5. Дайте характеристику основных стадий организационного конфликта.

6. Какими чертами характеризуется конфликтное поведение в организации?

7. Какие стили поведения в конфликте вы знаете?

8. Чем отличается разрешение конфликта от его регулирования?

9. Назовите основные виды конфликтных действий.

10. Что такое конфликты-фантомы?

11. Какие меры может использовать руководитель для разрешения конфликта?

12. В чем заключается смысл медиации?

 

 

Тесты контроля текущих знаний к модулю 6.

Тест 1. Американский конфликтолог Льюис Козер предлагает разделять пози­тивные и деструктивные функции организационных конфликтов. Выберите из пред­ложенного списка позитивные функции конфликта.

 

1. Функция структурирования организации и поддержки нормальных внешних гра­ниц групп.

2. Функция стимулирования активности членов организации, снятия синдрома по­корности.

3. Функция обнаружения лидеров организации, поскольку в конфликте ранее неза­метные сотрудники могут обнаружить мужество и смелость, а руководители - трусость и иные недостатки.

4. Функция освобождения от работников пожилого возраста.

5. Конфликт не дает организации окостенеть, застыть, он толкает ее к изменениям и развитию, открывает дорогу инновациям.

6. Функция творчества групповых норм и организационной культуры.

7. Функция дезинтеграции конфликтующих сотрудников.

8. Функция профессионального обучения сотрудников.

---

Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 247; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!