Средства активных коммуникаций 22 страница
После того как вы ввели информацию обо всех платежах, выберите вкладку «Журнал платежей». Здесь показаны все платежи, оформленные на данном депозите.
Откройте программу Internet Explorer и нажмите значок вкладки «Ежедневное размещение депозитов».
Выберите вкладку приложения «Умный клиент».
Зайдите в приложение, используя выданные банком идентификатор пользователя и пароль. После этого на экране появится диалоговое окно (разверните его на весь экран).
Нажмите кнопку «Новый депозит». На экране появится окно для создания нового депозита.
Убедитесь, что счет Colejenn указан в списке основных счетов.
Введите общий номер депозита из «Журнала платежей» в ТБС.
Поместите все чеки в сканер напротив окна по правую сторону на специальной подставке и нажмите кнопку «Получить данные». Устройство просканирует все чеки. (Не пугайтесь, если некоторые чеки подсветятся красным и появится надпись «Не удалось прочесть данные»; в конце появится подсказка для повторного сканирования.)
По окончании сканирования нажмите кнопку «Далее» и достаньте чеки из устройства.
Если какой‑то чек не удалось отсканировать, на экране появится окно «Выполняется сканирование», где будет сказано: «В сканере все еще находятся чеки. Остановить процесс сканирования?» Нажмите «Да». После этого чеки один за другим будут появляться на экране, чтобы вы могли ввести нужную сумму и нажать «Принять».
|
|
|
После этого появится окно корректировки депозитов с информацией «Все данные верны»; нажмите «ОК» для перехода к работе по счетам. (Если остаток суммы неправильный, убедитесь, что все чеки были просканированы; иногда один из них может затеряться. В этом случае найдите чек, поместите его в сканер и снова нажмите кнопку «Получить данные».)
Когда на экране появится надпись «Депозит готов», сравните полученную сумму счета с суммой в ТБС. Если они равны, нажмите «Отправить сейчас».
Во вкладке общей отправки нажмите кнопку «Просмотреть депозитные квитанции» и распечатайте документ; затем закройте это окно и окно общей отправки. Выйдите из программы, сканер отключится автоматически.
В ТБС под вкладкой «Журнал платежей» выберите пункт «Банковский депозит».
Проверьте всю информацию о депозитах, появившуюся на экране. Нажмите на галочку зеленого цвета. Откроется дополнительное окно. В графе с названием введите слово «Депозит» и дату его оформления.
Распечатайте документ! Это лучшее время для печати документа. Однако если вы почему‑то этого не сделали, вы можете распечатать любую запись об оформленном за день депозите, хотя в этом случае вам придется выводить два отчета: один будет содержать полную информацию о каждом клиенте, а второй даст общую информацию; причем информация в двух отчетах должна совпадать. Для распечатки отчетов в ТБС под пунктом «Прочее» выбрать «Общий журнал платежей» (нажмите на каждый счет для получения дополнительной информации).
|
|
|
После распечатки документа закройте окно программы. Появится дополнительный запрос: «Внести все чеки по платежам на депозит?» Нажмите «Да».
Скрепите два распечатанных отчета и выделите маркером общую сумму по счету.
Слева на нижней полке лежит стопа бумаги. Возьмите лист и запишите дату и общую сумму по депозиту, прикрепите его к чекам. Положите всю стопку чеков в ящик.
Попросите кого‑нибудь перепроверить, совпадают ли суммы по депозитам в распечатанных документах. Ориентироваться нужно на общую сумму в отчете из ТБС.
Введите сумму по депозитам в «Журнал ежедневных расчетов с дебиторами». Для этого пройдите в I:\Ежедневные расчеты с дебиторами (пароль для входа в систему – «cash»).
Поместите распечатанный отчет в соответствующую папку текущего месяца и года в зависимости от дня оформления депозита. Эти документы хранятся в верхнем ящике шкафа, который находится в офисе менеджера по автоматическому обслуживанию. В большинстве случаев «Общие платежи» можно оформлять в течение дня по стандартным депозитам. Но если сумма по платежу велика, Сэм потребует оформить отдельный депозит для конкретной сделки. В этом случае согласовывайте с ним все данные.
|
|
|
Видеозапись интервью
Данный метод был создан непосредственно перед публикацией третьего издания. Он еще неидеален, поскольку разработан буквально за несколько минут. Мы начали работу над маркетинговой стратегией по распространению нового продукта – Академии системного подхода. Очевидно, что необходимо усовершенствовать этот метод, чтобы он стал понятнее. Этот черновик показывает, что вовсе не обязательно быть опытным профессионалом в своей сфере, чтобы разработать собственный новый и полезный метод.
Три камеры: стандартная настройка
Отведите минимум час на предварительную настройку в месте проведения интервью.
Камера 2 записывает голос сотрудника. Камера 3 – голос гостя.
Используйте два просветных зонта: один между камерами 1 и 2, а второй – между 1 и 3.
Камеры должны быть установлены на безопасном расстоянии так, чтобы за ними можно было следить со стороны.
Настройка изображения при съемке сотрудника (камера 2): вторая сверху кнопка / не захватывать пространство над головой человека, горизонтальное отношение: 60% слева и 40% справа. Изображение можно немного поднять.
|
|
|
Настройка изображения при съемке гостя (камера 3): вторая сверху кнопка / не захватывать пространство над головой человека, горизонтальный интервал: 60% справа и 40% слева. Изображение можно немного опустить.
Параметры съемки для камеры 3: захватить часть плеча сотрудника.
Тщательно подбирайте фон; недопустимо наличие вертикальных линий на фоне головы сотрудника или гостя. Есть ли другие отвлекающие элементы на заднем плане?
Заряжены ли аккумуляторы в камере (есть ли у каждой камеры передатчик и приемник)? Режиссер должен в этом убедиться. Главная проблема – отсутствие звука.
Проверьте звук.
По возможности необходимо подключить все камеры к электрической сети.
Все камеры работают автономно. Не используйте приближение. Не трогайте камеру. Не ходите перед работающей камерой.
Гость и сотрудник должны оставаться в одинаковом положении и не вставать на протяжении всего интервью.
Гостю и сотруднику не следует откидываться на спинку стула во время интервью. Нужно сидеть прямо или слегка наклонившись вперед. (При съемке на широкоугольный объектив чем ближе объект, тем крупнее он кажется.)
Выключите все мобильные телефоны. (При наличии в помещении стационарных телефонов необходимо отключить их звуковой сигнал.)
Операторам нужно запустить три камеры одновременно.
Для одновременной съемки используйте отсчет на «раз‑два‑три».
Каждый оператор должен убедиться, что запись началась.
Режиссер становится между сотрудником и гостем и синхронизирует звук по хлопку в ладоши.
Сотрудник и гость не должны говорить (издавать посторонние звуки, смеяться и т. д.) во время разговора других людей.
В неформальной обстановке съемочной группе запрещено употреблять алкоголь. (Возможно, для гостей это приемлемо.)
Съемочной группе запрещено любым способом прерывать диалог между собеседниками. Они должны свести к минимуму движения и разговоры; операторы могут присесть, расслабиться и спокойно следить за камерами.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Академия системного подхода
Мой коллега, Майк Джайлз, называет ее «структурой, на которой должен строиться любой бизнес, где основная цель владельца – трудиться меньше, а зарабатывать больше».
Компании состоят из разных отделов: продаж, ИТ, бухгалтерии и т. д. Но слишком часто им не хватает эффективной, механической базовой структуры. Это все равно что строить небоскреб без арматуры. Академия предназначена для компаний, которые слишком быстро стартовали и начали расти, но не уделили должного внимания разработке структуры, систем и процессов. К счастью, перестроить структуру никогда не поздно. Академия предоставляет владельцу бизнеса и его сотрудникам простой и быстрый способ внедрения метода, который обеспечит стабильность, контроль и, соответственно, сверхвысокую эффективность. В результате компания получит больше чистой прибыли, а ее владелец – больше свободного времени: он будет делать больше, работая меньше.
Моя книга никогда не была предназначена для приятного времяпровождения. Я хотел копнуть глубже и помочь читателям, предоставив им набор четких инструкций, которым нужно следовать. Но книга – статический объект, она никого не может заставить делать что‑то против его воли.
Внедряя методику системного мышления, я стремлюсь не просто донести до читателя опыт краткосрочного взлета, после которого он снова вернется к вредным привычкам, так и не начав действовать. Я хочу увидеть, как люди что‑то делают для исправления неудовлетворительных ситуаций, потому что знаю не понаслышке, к каким серьезным переменам в жизни это может привести. Но некоторым читателям книги недостаточно этой информации. Для них мы и создали Академию. За последние четыре года мне задавали следующие вопросы (я включил их в программу).
Как внедрить ваш метод в моей компании? У меня нет времени заниматься этим, я слишком занят.
Как мне обеспечить достаточную мотивацию, чтобы дойти до конца?
Как мне убедить сотрудников в целесообразности системного мышления?
Какие организационные изменения необходимы? Как реализовать их?
В каком формате должна быть представлена документация? Как удостовериться в том, что я вношу в нее все необходимые сведения?
Я понимаю, что многие будут использовать мой метод в жизни и бизнесе через силу. Такова человеческая природа. Просто попытаться реализовать мой метод – не значит применять его в полной мере. Хотя это лучше, чем вообще ничего не делать. Многие говорили мне, что готовы работать над собой. Но чтобы начать действовать, им нужен катализатор. Кроме того, на протяжении многих лет я получал от владельцев бизнеса многочисленные просьбы создать нечто, позволяющее им вырваться из состояния запутанности и полностью перестроить свою жизнь и бизнес в краткие сроки. Многие запросы поступали от тех, кто хотел, чтобы их вели за руку, подробно разъясняли каждый шаг и не было ни малейшего шанса на ошибку.
Возникали и вопросы о том, как заставить персонал принять новый метод, и боязнь бунта или серьезного сопротивления от тех, кто не захочет работать по‑новому. (Мне больно слышать это, ведь на самом деле методика системного мышления мотивирует сотрудников.) Самое замечательное в моем методе – быстрый результат. Никаких отсроченных вознаграждений. Процесс честен и логичен. Ваши сотрудники будут рады участвовать, если вы объясните все изменения и привлечете их к работе. В программе Академии вы найдете не один сегмент, который рассказывает о том, как удержать персонал. Здесь нет никакой тайны, ничего такого, что не может быть общедоступным.
Основа работы Академии – детальное видеообучение. Суть метода излагаю лично я, при участии Майка. Вас и ваших сотрудников обучаем непосредственно мы. Ничто не оставляется на волю случая, вам не придется доводить информацию до персонала. Однако владелец бизнеса сыграет ведущую роль в создании условий обучения сотрудников, и он должен будет убедиться, что дело сделано. Мы рекомендуем вам и вашим сотрудникам просматривать видео вместе, как одна команда. Тогда все будут вовлечены в процесс, и командная работа возымеет далекоидущие последствия. Роль сотрудника в том, чтобы повысить свою эффективность, а это повлияет на всю компанию. Мой метод актуален и для тех, у кого нет подчиненных. Создав прочную основу систем и методов работы, вы заложите фундамент для роста бизнеса. Большинство индивидуальных предпринимателей остаются в одиночестве, потому что не могут понять, как масштабировать свою работу.
Затем возникают вопросы о документации: какой формат стоит использовать и какую информацию вносить. Я могу понять это, ведь поначалу сам столкнулся с подобной проблемой. Но теперь мы упростили работу, настроив программные пакеты.
Мы с Майком потратили много времени на создание этой программы. Она выходит далеко за рамки книги. На ее прохождение потребуется от одного до трех месяцев (все зависит от сложности вашего бизнеса и готовности вносить изменения). В Академии вы получите все шаблоны, программное обеспечение и пошаговую видеоподготовку, которые помогут вам понять принципы работы вашего мира. Проще говоря, вы получите от бизнеса и от жизни то, чего хотите. У вас будет все, что нужно для реализации высокоэффективных систем и процессов в своем бизнесе для получения большего запаса свободного времени и возможности зарабатывать больше денег. Информация представлена последовательно, чтобы вы смогли избавиться от хаоса и беспорядка. Я помогу вам обрести настоящую свободу, обратив внимание на простую механику вашего бизнеса и жизни. Самая актуальная информация дана на сайте www.workthesystemacademy.com.
Мы планируем выпустить усовершенствованную программу для подготовки независимых бизнес‑консультантов, специализирующихся на методике системного мышления. Нужно ли быть консультантом, чтобы развивать это направление? Нет, достаточно желания помочь другим получить от жизни то, чего они хотят. Больше информации вы найдете на www.workthesystemconsultants.сom. Ответ на вопрос, нужен ли вам консультант для внедрения метода, который поможет отладить бизнес, на сайте www.findworkthesystemconsultants.com.
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Бритва Оккама и операторы телефонной службы
Изначально я написал эту статью в 2002 году для отраслевого журнала. Она предназначалась для владельцев справочных служб, но ее смысл был прост и подходил для любой компании со штатными сотрудниками. Для книги я немного отредактировал эту статью. Бритва Оккама – принцип, разработанный английским философом XIV века Уильямом Оккамом: «не следует множить сущее без необходимости; человек должен выбирать простейшее объяснение с меньшим числом предположений и принципов».
Закон Оккама и долгосрочные контракты
Действительно, в чем же проблема? Какие особенные черты владелец телефонной справочной службы хочет найти в своих операторах? Краткий список требований включает улыбку и позитивное отношение, высокое качество обслуживания и длительный стаж работы. Проблемы качества работы сотрудников и ротации кадров поднимаются на наших рабочих встречах, причем как на общих собраниях сотрудников, так и на встречах «с глазу на глаз». В нашей сфере большинство операторов не задерживаются на этой должности надолго, а те, кто остается, иногда проявляют «некорректное отношение к работе».
Почему же так много суматохи вокруг отделов телефонной справочной службы? Почему владельцы постоянно интересуются всеми возможными советами и секретами в попытке остановить бесконечную смену персонала? И почему они винят себя, своих сотрудников и саму отрасль во всех бедах? Проблема связана отнюдь не с низкоквалифицированными кандидатами или недостатком трудовой этики. Она заключается в том, что владельцы не учитывают реальные потребности сотрудников. Они манипулируют людьми и/или применяют наказания.
Когда‑то я был знаком с владельцем телефонной справочной службы, который жаловался, что ротация кадров – не главная его проблема (а проблема № 2). Он говорил, что сложнее всего выполнять требование правительства штата повысить минимальную заработную плату. Он жаловался: «Она все растет и растет!» Был у меня и другой знакомый бизнесмен, который разработал продуманную процедуру наказания сотрудников за невыполнение требований и «плохое отношение» к работе. (Порка продолжается до тех пор, пока у человека не изменится дисциплина!) А вот и комментарий одного из менеджеров ТСС по этому поводу: «Мы не можем проводить тестирование на наркотики. В этом случае мне придется уволить всех сразу, кто же тогда будет отвечать на звонки?!» Никто из них не остался в данной сфере – и их компании давно вышли из бизнеса.
Начнем с вопроса о заработной плате. Как тут быть? Вот как обычно объясняют низкие зарплаты: «Вы просто ничего не понимаете! Мы работаем в конкурентной, беспощадной, низкодоходной сфере и не можем платить большую зарплату. Любая телефонная справочная служба продает какой‑то товар, и, хотя качество очень важно, в итоге успех в большей степени зависит от низкой цены. Если мы поднимем стоимость наших услуг, то потеряем клиентов».
Безусловно, уровень обслуживания – важный фактор, но что если бы мы могли повысить оплату труда за счет более стабильной и разумной рабочей обстановки? И если это приведет к долгосрочным контрактам с сотрудниками, которые могут предоставлять обслуживание высочайшего качества, разве это не повод повысить цены для клиентов? Тогда почему в этой сфере высокая ротация кадров? Каковы простейшие причины проблемы, которые невозможно решить одним махом? Они просты и отражают неудачные попытки поддерживать стабильность – пускать пыль в глаза. Конечно, поначалу это интересно, но не имеет ничего общего с базовыми потребностями операторов.
Я хотел бы предложить простую, но важную концепцию. Много лет назад, когда я только начинал заниматься этим бизнесом, владелец крупной и успешной ТСС в Портленде сказал мне: «Твои сотрудники хотят выполнять работу хорошо. Твоя задача в том, чтобы они могли это делать. Даже не пытайся угадать их мотивы. Они хотят выполнять работу хорошо!» Если владелец или руководитель с самого начала считает, что «все работники ленивые», или «трудовой дисциплины уже не существует», или «я не могу платить много, чтобы найти и удержать квалифицированных людей», к чему это приведет? Если вы верите в это, то должны изменить свое мнение. Иначе вы обречены.
Вот три основные причины, почему большинство справочных служб не могут надолго удержать сотрудников. Они поразят вас своей простотой. Во‑первых, работники не получают достойной заработной платы и премий. Это так неожиданно. Во‑вторых, они не понимают, чего от них ждет руководитель. Им приходится читать его мысли, чтобы избежать неприятностей. И в‑третьих, руководители безнравственно манипулируют своими операторами с помощью хитроумных и не очень методов, редко обращая внимание на их хорошую работу. Иными словами, денег недостаточно, требования непостижимые, время от времени в отношении сотрудников применяется метод кнута и пряника, а хорошую работу никто не замечает.
Философия и система трудоустройства
Разработайте для себя философию трудоустройства, которая учитывает истинные потребности ваших сотрудников. Если же вы работаете на кого‑то, хотели бы вы изменить что‑нибудь? Возможно, что‑то можно упростить? Помните, не существует «суперменов», но вокруг много прекрасных людей, которые ищут для себя достойную возможность.
Вам нужны постоянные сотрудники, надежные, честные и трудолюбивые. Таких людей очень много, и, если вы станете все делать правильно, они сами найдут вас, будут преданными, отличными исполнителями и останутся с вами на долгие годы. Достаточно удовлетворять разумные потребности и не ждать, что они будут читать ваши мысли. Четко просите их выполнить то, что считаете нужным, и относитесь к ним как к взрослым. Тогда у вас будет отличная система подбора сотрудников, в которой признается ценность и учитываются личные потребности каждого оператора.
Будьте кристально честны в вопросах взаимодействия между нанимателем и сотрудниками и не бойтесь «заключать сделки». В Centratel договор, который мы предлагаем сотрудникам, прост: «Мы будем очень хорошо платить вам, если вы сможете выкладываться на 100%». Вы должны записать все требования на бумаге, чтобы ваши сотрудники могли ознакомиться с ними. Это займет какое‑то время, ну и что с того? Вы уже сломали голову, пытаясь найти средство от бесконечной ротации кадров. Разве это не сложная работа? Разве это не отнимает ваше время? Просто перенаправьте время, силы и средства в другое русло. Смиритесь: четкая система документации – необходимое условие для удержания сотрудников. Если вы создадите ее, к вам придет стабильность.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 172; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!