Фатальная концепция побед и поражений
Мудрое решение Фила Найта спасло Nike от ошибки, способной разрушить всю сеть магазинов. Известно бесчисленное множество сценариев, в которых готовность человека сознательно поддаться чужому влиянию (вместо постоянного настаивания на своем) позволяет ему избежать фатальных ошибок.
Один из способов избежать ошибки состоит в том, чтобы замечать моменты, когда ваш внутренний голос подзадоривает вас: «Я выигрываю этот спор», или, наоборот, сокрушается: «У меня слишком слабые аргументы». Самое важное правило, которое нужно помнить в подобных случаях, звучит так: для усиления своего влияния на других людей не пытайтесь их переспорить. Вместо этого старайтесь завоевать их умы и сердца .
Попытка найти нужные аргументы предполагает, что вы спорите, а это – прямой путь к неудаче. Начиная спорить, вы запускаете у своих собеседников механизм, вынуждающий их защищаться или пытаться взять над вами верх. Довольно быстро дело доходит до соревнования – и в этом случае ваша страстность и знания помешают достичь прогресса. («Он привел важный аргумент. Теперь мне нужно найти что‑то не менее значительное».) Если эго берет верх над сутью разговора, то рано или поздно вы проиграете.
В тот самый момент, когда вы уверены, что ваши позиции в споре сильны, знайте: на самом деле все наоборот. Если вы не демонстрируете интеллектуальной и эмоциональной открытости, то можете показаться собеседникам фанатиком, деспотом или глупцом. Как только вы проявляете закрытость мышления, собеседники кладут ваши слова в коробку, запечатывают ее и ставят на ней штамп «Не обращать внимания».
|
|
|
Помните также, что вам могут помешать и не столь явные формы спора. Например, мы часто слышим: менеджеры оправдывают закрытость боязнью «слишком сильно защищать своих сотрудников». Ошибка такой позиции заключается в следующем: если менеджеры отказываются обращать внимание на точку зрения коллег, они тем самым превращают беседу в соревнование, в котором кто‑то должен проиграть. А в результате проигрывают все его участники.
Карл отвечал за европейскую зону бизнеса в одной международной компании. Ее головной офис и большинство руководителей и сотрудников находились в США. Именно там был центр, там жили самые влиятельные люди и концентрировались приоритеты и ресурсы. Подразделения в других регионах довольствовались остатками от основного бизнеса, и Карл полагал, что поступает правильно, яростно защищая интересы и приоритеты своего региона. Его работники представляли побежденную сторону.
Им не хватало крепкой руки. Они нуждались в лидере и защитнике. Карл чувствовал, что если он не будет защищать интересы своего региона, то этим не будет заниматься никто. Ему казалось, что если он не встанет на защиту своих людей, то европейская зона бизнеса компании будет страдать от невнимания. Это могло помешать ее развитию, а следовательно, и экспансии на новые рынки. Карл не хотел разочаровывать людей, рассчитывавших на него.
|
|
|
Со временем, однако, возникли значительные расхождения между тем, как воспринимал себя Карл (защитник, действующий во благо компании), и тем, каким он виделся всем остальным. Никто не говорил этого прямо, пока однажды Карл не попросил одну из своих коллег, Мишель, помочь ему в одном деле. И хотя это было совершенно невежливо, Мишель посмотрела ему прямо в глаза и сказала: «Нет, Карл. Я не хочу вам помогать».
«Что? – поразился Карл. – Почему?» Мишель размышляла пару минут, стоит ли ей быть до конца откровенной или занять нейтральную и безопасную позицию. Честность победила. «Почему? Потому что с вами чертовски сложно работать, вот почему».
«Что вы имеете в виду?» – смутился Карл. «Вам нужно, чтобы я вам помогала? – спросила Мишель. – Уверена, что да. Вы постоянно говорите о своих делах, своих людях, о том, что вам нужно и чего не нужно. Это утомляет. Вы не командный игрок. Вы никогда не подстраиваетесь под других. Вы всегда пытаетесь выбить как можно больше для своего региона, чтобы выглядеть звездой. Но ваш звездный образ нас не волнует и не радует». Карл был искренне удивлен. «Но я не хочу…» – начал он.
|
|
|
Мишель прервала его. «Честно говоря, я устала слушать о том, чего вы хотите, а чего – нет. Проблема именно в этом. Вы всегда говорите только о себе».
Карл открыл рот, но не знал, что сказать. Шок был слишком сильным. Мишель развернулась и ушла. Карлу было странно слышать такие слова. Он всегда гордился своим этичным поведением и увлеченностью делом. Он видел себя в роли постоянно занятого профессионала. И он занимался этим не для себя – он лишь хотел делать правильные вещи.
Ему казалось, что Мишель описывает какого‑то другого, совершенно незнакомого ему человека. «Может быть, это проблема Мишель, она видит все в искаженном свете?» – подумал он. К счастью, Карл все же умел до некоторой степени подчиняться влиянию других людей. Поэтому он пообщался еще с несколькими своими коллегами и объяснил, насколько ему важно услышать правду о себе.
Результаты вновь шокировали его: все коллеги согласились с Мишель. Они выражали свое мнение по‑разному, кто‑то колебался больше, кто‑то меньше, но факт оставался фактом. Доказательства были слишком явными. Карлу казалось, что он обладает открытым мышлением, однако в данном случае его мысли совершенно не имели значения. Невзирая на свои добрые намерения, в глазах других он выглядел карьеристом и эгоистом. Сам того не замечая, он обрывал массу связей и вредил собственной репутации. Для компенсации этого ущерба ему потребовалось невероятно много времени и усилий.
|
|
|
Карл понял, что когда люди считают человека не открытым к слушанию, у них отсутствует мотивация слушать его. Стоит вам закрыть свое мышление, и вы будете похожи на учителя из комиксов про Чарли Брауна. Что бы учитель ни произносил, дети слышат лишь «бла‑бла‑бла». Вы можете говорить логично, убедительно и со страстью. Любые ваши слова, произнесенные с закрытым мышлением, будут звучать в ушах слушателей бессмысленной болтовней.
Если же вы открыты влиянию других людей, то сможете увлечь их своими идеями даже в тех случаях, когда они думают или чувствуют происходящее совершенно иначе. Это происходит потому, что вы опираетесь друг на друга, а не входите в противостояние. И в подобных случаях вы всегда сможете найти точки соприкосновения.
Чтобы в полной мере продемонстрировать другим людям свою открытость к их влиянию, необходимо применять два описанных ниже типа открытости.
Интеллектуальная открытость: открытость логике, данным, анализу и идеям других людей. Также этот термин означает искреннюю заинтересованность в мыслях друг друга и признание того факта, что мысли собеседника оказывают на вас влияние. Интеллектуально открытые мастера влияния обычно говорят следующие фразы:
• «Вы действительно изменили мое представление об этом вопросе».
• «Я даже не рассматривал эту проблему под таким углом».
• «Помогите мне уяснить вашу точку зрения по этому вопросу. Я хочу убедиться в том, что правильно вас понимаю».
• «Думаю, что вы сможете помочь мне лучше понять происходящее».
• «Судя по всему, вы воспринимаете эту проблему совсем иначе. Расскажите мне еще».
• «Я был неправ».
• «Вы правы!»
Эмоциональная открытость: открытость чувствам, страстям, ценностям, мотивам и побуждениям других. Практикуя эмоциональную открытость, вы активно работаете над пониманием того, что испытывают другие люди и почему они испытывают именно такие чувства. Эмоционально открытые люди обычно говорят следующие фразы:
• «Что вы чувствуете в этой связи?»
• «Почему это так важно для вас?»
• «Что для вас самое важное в этом вопросе?»
• «Что подсказывает ваш опыт в связи с этой ситуацией?»
Однако открытость – это не единственный навык, который вам необходимо развивать. Помимо интеллектуальной и эмоциональной открытости необходимо освоить дополнительный важный навык. Думайте об этом как об умении вовремя замолчать.
В следующий раз, когда во время разговора с кем‑то вы почувствуете, что начинаете злиться или встаете в защитную позу, воздержитесь от высказываний независимо от того, насколько сильно вам хочется говорить . Остановитесь и спросите себя: «Почему я так негативно воспринимаю слова этого человека?» Затем спросите себя: «Действительно ли он говорит именно об этом? А если так, то с чем именно я не согласен? Или же мне не нравится сам факт того, что он мне что‑то говорит?»
Сделайте глубокий вдох и спросите своего собеседника: «Что из того, что вы пытаетесь до меня донести, вы считаете самым главным, почему, с вашей точки зрения, это так важно?» Это позволит вам переключиться на слушание на четвертом уровне, и вы сможете в точности понять, что говорит вам другой человек. Возможно, сделав это, вы осознаете, что не слышите ничего полезного. Или даже заметите, что вашему собеседнику нечего сказать. Но может случиться и по‑другому – подобно Филу Найту, вы получите сообщение, которое позволит вам избежать самых крупных ошибок в жизни.
▶ Что полезно знать
Не празднуйте победу над другими. Празднуйте вместе с ними.
▶ Что стоит сделать
1. Если вы возглавляете команду сотрудников, выявите в ней умных, творческих и увлеченных людей, которые могут внести в работу значительно больший вклад, чем вы им позволяете. Если вы не знаете таких людей, попросите своих коллег найти их.
2. Встретьтесь с этим людьми и скажите: «Я слышал о том, что у вас есть несколько отличных идей, но прежде я никогда не давал вам возможности поделиться ими со мной. Сейчас я готов вас слушать. Итак, что, по вашему мнению, мы можем сделать лучше?»
3 Серьезно подумайте о вопросах, создающих препятствия в отношениях между вами и вашими партнерами или детьми. Попросите своего партнера или ребенка поделиться с вами своим ви' дением происходящего – слушая его, пытайтесь сознательно поддаться его влиянию, а не влиять на него. В частности, помните о демонстрации эмоциональной и интеллектуальной открытости. Даже если вам что‑то хочется сказать, промолчите и просто слушайте.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 142; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!