Линейно - функциональная структура
Nbsp; Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы,ориентирующиеся на производство определённой продукции (дивизиональная структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Дивизиональная организационная структура управления. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управле 1000 ния, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. Преимущества дивизиональной структуры: 1) подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества; 2) подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя; 3) более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу. Недостатки дивизиональной структуры: 1) одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения; 2) вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата. 3) руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца. область применения дивизиональной структуры управления: • многопрофильные предприятия; • предприятия, расположенные в различных регионах; • предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы. • подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями. Пример: "Русский аллюминий" (Русал) Производственные отделения,построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков.Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях. Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного- двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. Такая организационная структура характерна для некоторых нефтяных компаний ((Галф ойл(, (Ройял датч-Шелл(), а также для канадской компании (Месси-Фергюссон( - производителя сельскохозяйственных машин, промышленного и строительного оборудования, швейцарской пищевой монополии (Нестле(, англо-голландской - (Юнилевер(. Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления.Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. 17!!!!! Линейно - функциональная организационная структура . Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением. Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения. Преимущества линейно-функциональной структуры: 1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях; 2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей; 3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре. Недостатки линейно-функциональной структуры: 1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; 2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы). 3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера. 4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом. 5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных. Дивизиональная организационная структура управления . Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры: 1) подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества; 2) подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя; 3) более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу. Недостатки дивизиональной структуры: 1) одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения; 2) вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата. 3) руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Параметры сравнения
Линейно - функциональная структура
Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды
1)Стабильная и предсказуемая
2)Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования
1)Безусловная специализация управленческих кадров
2)Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений
1)Последовательный экономичный процесс
2)Оперативность в принятии решений
18!!!!
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 82; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!