КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Предыдущая глава отличалась от большей части книги тем, что акценты в ней были смещены от человека к команде. Настоящая глава во многом на нее похожа, поскольку здесь акценты смещаются на организацию, и освещается одна из идей, изложенных в главе 8, — отношения между человеком и организацией.
Человек не может существовать в изоляции. Каждый человек, каждый игрок действует в контексте, и для большинства людей, занятых в бизнесе, этот контекст — организация. В главе 8 я выдвинул идею о том, что для того, чтобы стать эффективным линейным менеджером или коучем, недостаточно просто помочь отдельному игроку работать более эффективно. Надо также позаботиться о том, чтобы рост его эффективности способствовал достижению целей организации. Понятно, что большая часть этого достигается в процессе самого коучинга («Скажите мне, как ваши действия будут способствовать организации в достижении ее целей?»). Однако я считаю, что способность коуча или линейного менеджера понимать контекст организации, в которой работает игрок, очень многое добавляет к коучингу. Эту способность можно также назвать консалтингом, и тут внезапно возникает новая серьезная тема. Впрочем, в мои цели не входит представлять вам полное руководство по консультированию. Я хочу представить вам две вещи: целостный подход к пониманию организации и основы важнейшего навыка — постановки и тестирования гипотез.
|
|
|
В таблице 1 в главе 5 я называю одну из групп навыков, необходимых для коучинга, «пониманием контекста организации» и считаю, что намерение в этой группе — обеспечить, чтобы работа с коучем отвечала нуждам клиента. Я тщательно провожу главное различие — между игроком и организацией. Напомню: клиент — это сама организация, и, как правило, существует некто, кто ее представляет, т. е. лицо, оплачивающее счета. Нужды клиента (или организации) почти всегда отличаются от нужд человека или являются более значительными. Поэтому для успешного коучинга необходимо учитывать эти разные нужды в рамках действий коуча.
ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА
В нашей книге затрагиваются две значительные темы, которые я хотел бы свести здесь, чтобы создать некую призму, сквозь которую вы сможете рассматривать организацию. Первая тема — идея внутреннего и внешнего, вторая — понятие человека и организации. Проще всего изобразить их графически (см. таблицу 3).
Я провел вертикальную черту, чтобы продемонстрировать границу между внутренним и внешним, и горизонтальную черту, чтобы показать разграничение между человеком и организацией. Таким образом, получается четыре квадранта. Это предполагает, что не только человек обладает внутренним и внешним (пример внутреннего — убеждения, пример внешнего — навыки), но и организация тоже имеет внутреннее и внешнее, например, ценности (внутреннее) и система управления качеством работы (внешнее). Далее в настоящей главе я остановлюсь на этом подробнее.
|
|
|
Чтобы лучше понять эти четыре квадранта, отсылаю вас к первоисточнику (как бы ни хотелось мне выдать эти идеи за свои). Четыре квадранта представлены в книге Кена Уилбера «Краткая история всего» (Ken Wilber, A Brief
Таблица 3. Четыре квадранта
Таблица 4. Левая и правая стороны
Таблица 5. Четыре квадранта (по Кену Уилберу)
History of Everything). Для определения квадрантов он проводит разные, но созвучные определения (см. таблицу 5). Вместо внутреннего и внешнего он использует понятия частного и наружного, а вместо организации — коллектив.
Это, по-видимому, простейшие различия, которые может провести человеческое существо: внутри и снаружи, единственное и множественное. Позвольте мне попытаться «оживить» их несколькими способами. Начну с разграничения внутреннего (левая сторона) и внешнего (правая сторона) — см. таблицу 4.
|
|
|
Субъективное и объективное. Наш опыт показывает, что субъективное относится к левой стороне, а объективное — к правой.
Глубина и поверхность. Поверхность находится на правой стороне. Ее можно увидеть. Нечто существует, и вы можете увидеть его или почувствовать. Глубина находится на левой стороне. Она может проявляться только в разговоре и, чтобы ее понять, необходимо интерпретировать.
Намерения и поведение. Намерения касаются значения и цели (левая сторона), а поведение — того, что из этого проистекает (правая сторона).
Сознание и мозг. Нейрохирург имеет дело с физической формой мозга (правая сторона), а психолог — с сознанием (левая сторона).
Раздел между индивидуальным и коллективным в таблице 5 проявляется следующим образом:
Фрейд занимался внутренней (частной) жизнью человека (верхняя левая сторона), Б. Ф. Скиннер — поведением людей (верхняя правая). Т. Кун занимался тем, как общий фундаментальный контекст руководит интерпретацией (нижняя левая), а К. Маркс — коллективными общественными системами (нижняя правая).
|
|
|
Правда (верхняя правая) может подтверждаться (например, эмпирическая правда — высказывание: «На улице идет дождь»).
Правдивость (верхняя левая) — вопрос доверия, т. е.: «Когда я говорю, что на улице идет дождь, вы мне верите?»
Справедливость (нижняя левая) в коллективном смысле — это общепринятое понимание того, правильно это или неправильно.
Функциональная пригодность (нижняя правая) представляет систему правосудия, т. е. рамки закона и его отправление.
Последний пункт призван осветить идею о том, что происходящее в одном квадранте отражается во всех остальных. Например, национальное осознание справедливости или ее осознание в рамках сообщества должно быть отражено в правовой системе: разрыв между ними может принести много горя и даже взрывы насилия.
Уилбер иллюстрирует эту связь примером, который я перескажу своими словами. Представьте себе антрополога, посетившего североамериканское племя индейцев хопп и наблюдающего за танцем дождя. Он объективно опишет его как набор поведенческих приемов, имеющих некую функцию в общественной системе (нижняя правая сторона). Специалист по социальной психологии, посетивший то же племя, может начать расспрашивать о назначении танца и о том, почему он так ценится в сообществе (нижняя левая). Два исследователя придут к разному пониманию, причем оба понимания будут равноценными, а взятые вместе обогатят общее понимание. А ведь мы слишком часто исключаем ту или другую сторону из нашего понимания. Б. Ф. Скиннер утверждал, что нельзя понять, что происходит внутри человека и что сознание — «маленький черный ящик», а поэтому незачем и пытаться. Это оставляет нам в буквальном смысле однобокую бихевиористскую психологию, которая во многих организациях интерпретируется в ограниченный подход к мотивации — в метод кнута и пряника.
Продолжим аналогию. Например, наш исследователь выбрал одного из участников танца и спросил его, что значит для него танец (верхняя левая сторона). Допустим, что участник был здоровым, занятым членом сообщества, и тогда ответ мог бы быть таким: «Видите человека, который ведет танец? Он мой отец и наш вождь. В конце года он уйдет, и я займу его место». Таким образом, для этого человека танец имеет собственное значение, созвучное коллективному. Более того, индивидуальное значение практически преобразуется в набор поведенческих навыков, отличных от других: ему придется учиться вести танец (верхняя правая). Происходящее в одном квадранте отражается во всех.
Все вышесказанное преследовало одну цель: дать вам представление о концепции Уилбера, прежде чем ввести ее в контекст организации (таблица 3).
ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Верхний левый квадрант затрагивает внутреннюю жизнь человека: ощущение цели, его стремления и желания, его позиции и убеждения, а также личные ценности.
Верхний правый квадрант демонстрирует, как левый верхний проявляется в мире: индивидуальные цели, а также планы и стратегии, вытекающие из этих целей. Он также включает навыки и поведение, то, что можно назвать манерами.
Нижний левый квадрант касается внутренней жизни организации, ее миссии, культуры, ценностей и корпоративного мышления, т. е. того, что люди считают возможным или невозможным.
Нижний правый квадрант затрагивает внешнюю репрезентацию нижнего левого: видение организации, ее цели и стратегия — коллективные нормы поведения, кодекс поведения. Он также охватывает системы, облегчающие управление организацией.
Мы расширили нашу точку зрения от человека до команды, а теперь — и до организации, и нам необходимо помнить, что организация, как и команда, опирается на некий контекст — социальный и экономический. Это означает, что модель может быть расширена и охватывать также и эти аспекты. В надежде четко изложить основные принципы, я ограничу наше исследование самой организацией.
Я уже отмечал выше, происходящее в одном квадранте отражается во всех, и проиллюстрировал это на примере индейцев хопи. Эта идея дает два ключа для использования модели в качестве инструмента диагностики, позволяющего понять, что может происходить в организации. Первый ключ касается присутствия: если я наблюдаю за определенным аспектом жизни организации, я могу задать себе вопрос, каким образом он присутствует в других квадрантах.
Второй ключ — это соответствие: например, человек может иметь желание достичь чего-либо (таблица 3, вверху слева, внутреннее индивидуальное). Для этого ему понадобится предпринимать действия или иметь план (вверху справа, внешнее индивидуальное), которые могут привести его к желаемому или увести от него. Действия, ведущие к осуществлению желания, должны неизбежно соответствовать ему. Поэтому, заметив что-то в одном квадранте, вы должны посмотреть, как это происходит в других квадрантах, а потом проверить, есть ли между ними соответствие. Вы должны понимать, что это не академическое упражнение: если нечто не присутствует или присутствует, но не соответствует, неудачи не избежать.
Представьте, что вы занимаетесь коучингом с человеком, которому нужно признание (верхняя левая сторона), и это выражается в желании добиться служебного повышения. Представьте также, что он действует и ведет себя (верхняя правая) таким образом, что портит настроение тем, кем управляет, и не достигает целей, которых достигал ранее со своим линейным менеджером. Глядя на это через призму четырех квадрантов, мы можем заметить следующее:
Действия и поведение (верхняя правая сторона) не соответствуют выраженному желанию (верхняя левая).
Действия и поведение не соответствуют культуре организации (нижняя левая).
Индивидуальные цели не соответствуют целям организации (нижняя правая).
В этом случае неудача неизбежна. Коучу жизненно важно уметь отступить на шаг и заметить происходящее. Тогда вы могли бы привлечь его внимание к своим наблюдениям. Как это сделать, я расскажу далее — в разделе о гипотезах.
Позвольте проиллюстрировать идеи присутствия и соответствия на двух примерах. Первый — это ряд наблюдений о причинах, почему так трудно изменить культуру организации. Второй (надеюсь, достаточно яркий) — рассказ о том, как такая инициатива оказалась успешной.
Многие организации имеют нечто подобное декларации их корпоративных ценностей. В большинстве случаев эти декларации не имеют ни малейшего отношения к тому, что происходит в организации каждый день. Четыре квадранта могут помочь понять, почему эти ценности «неживые». Корпоративные или организационные ценности относятся к нижнему левому квадранту. Они часто создаются или, по крайней мере, подписываются группой руководящих работников организации. Проверить, насколько эти люди искренни (т. е. ценности присутствуют на верхней правой стороне), а также насколько руководство ведет себя в соответствии с заявленными ценностями, довольно просто. Если этого нет, ценности обречены с самого начала. Теперь проверьте, отражаются ли ценности на системе управления качеством работы (нижняя правая). Вы увидите, что ценности отражаются, но не на системе вознаграждений. В большинстве случаев люди не получают конкретного вознаграждения за соблюдение этих ценностей, а, стало быть, в повседневной жизни ценности не присутствуют. Работа в команде — это ценность, которую вы часто видите в декларации ценностей, но на жалованье это никак не отражается.
Я полагаю, что главная причина того, что ценности не укореняются во многих организациях, — разрыв между нижней левой стороной и верхней левой, т. е. между индивидуальными ценностями человека и заявленными ценностями организации. Тому есть две причины. Во-первых, руководство, разработавшее ценности, создавало их не для себя, а для всех остальных, поэтому они, естественно, остаются только на бумаге («Работа в команде — это, конечно, хорошо, но я буду руководить подразделением по своему усмотрению»). Во-вторых, большинству сотрудников эти ценности навязаны и мало согласуются (или вообще не согласуются) с их личными ценностями. Неумение связать личное с общественным не дает ценностям «ожить», стать реальными.
Много лет назад я работал в команде, подрядившейся изменить культуру ведущей сети розничной торговли Великобритании. Мы разработали процесс, суть которого заключалась в коучинге, а программа затрагивала каждый магазин и каждого человека. Первый этап процесса состоял в том, чтобы заставить сотрудников определить, что для них важно и что делает работу именно в этом магазине особенной. Только после того как это было сделано и каждый человек высказал свое мнение, были представлены ценности руководства. Соответствие поразило всех, но самое главное то, что теперь они имели реальное значение: находившееся в нижней части было отражено в верхней.
Разумеется, получилось не все, но мы установили коммуникационный канал, ведущий к руководителю, который открывал путь для дискуссий по поводу разногласий. По крайней мере в одном случае руководитель изменил свое первоначальное решение — заставить покупателей платить за упаковочные пакеты, поскольку сотрудники считали, что это решение не соответствует ни ценностям организации, ни их собственным ценностям. Этот диалог был одним из критически важных элементов программы, так как подтвердил, что обе стороны серьезно относятся к вопросу о ценностях.
Вторая иллюстрация касается консалтингового проекта, в котором мне посчастливилось участвовать. Несколько лет назад консалтинговая фирма дала мне возможность вступить в команду, работавшую над одним проектом с крупным производителем компьютерных микросхем. В Ирландии строилась новая фабрика, и надо было всерьез позаботиться о безопасности рабочих. Наша задача состояла в том, чтобы помочь в создании такой обстановки, где возможность увечья сводилась бы к минимуму.
На раннем этапе мы провели семинар с группой руководства, состоявшей из представителей клиента, команды менеджмента, подрядчиков, субподрядчиков, фирм, предоставлявших услуги, и т. д. Мы попросили их составить список проводившихся на площадке мероприятий, направленных на усиление мер безопасности. Появились длинные списки: рабочие процедуры, действия в чрезвычайных ситуациях, техника планирования, обучение, патрули безопасности, вывески и заграждения. Когда пункты этих списков были разложены по четырем квадрантам, левая сторона страницы оказалась почти пустой!
Все действия и процедуры являлись важными и жизненно необходимыми, но это была лишь часть дела. Я помню, в частности, рекомендацию о том, что надо делать, чтобы рабочие не стояли на верхних ступеньках приставных лестниц: окрасить ступеньки в красный цвет. (Это правостороннее решение.) Однако никто не поинтересовался, зачем рабочим стоять на верхней ступеньке, если они знают, что это опасно. Кроме того, выяснилось, что рабочие одного подрядчика не должны вмешиваться, если увидят, что рабочие другого делают откровенную глупость или что-либо, противоречащее общим процедурам. Существовало неписаное правило, что нельзя пересекать границы между служащими, независимо от потенциальных издержек, пусть даже ценой будет человеческая жизнь.
Все, что находится на правой стороне, важно в процессе процедур или обучения, однако становится совершенно бесполезным, если не учитываются проблемы, указанные на левой стороне. Безопасность — в основном проблема отношения и культуры. Когда мы начали работать над проектом, преобладающее отношение к безопасности заключалось в том, что «несчастные случаи бывают» (т. е. их не вызывают намеренно, но их нельзя избежать, и никто тут не виноват) и «со мной несчастных случаев не бывает». Я рекомендую вам не посещать строительных площадок, где есть люди с такими убеждениями. Перед нашей командой стояла задача изменить этот образ мышления, и мы сосредоточили свою деятельность на этом. Для информации: по завершении проекта выяснилось, что за всю историю компании впервые так много рабочих часов прошло без всяких происшествий.
Эта модель очень показательна и может иметь самое широкое применение. Как я уже отмечал, это призма, через которую можно рассматривать организацию. Работая с человеком индивидуально, и линейный менеджер, и профессиональный коуч могут сравнительно легко выполнять упражнения на использование четырех квадрантов, чтобы детально рассмотреть все элементы, показанные в таблице 3, и проверить, что присутствует и что соответствует. Я также давал эту диаграмму командам, с которыми работал, и требовал, чтобы они ее заполняли. Однако лучше всего эта модель работает в совокупности с навыками, представленными в следующей главе: постановкой и тестированием гипотез.
ПОСТАНОВКА И ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ
Надеюсь, что и приведенный выше пример человека, стремящегося к повышению по службе, и остальные примеры показали, как четыре квадранта и ключи присутствия и соответствия могут служить мощным диагностическим инструментом, призмой, сквозь которую рассматривается организация. Тема данного раздела — трансформация идей и наблюдений, возникающих при использовании этого инструмента, в нечто ценное для игрока и организации, в которой он работает. Этот навык состоит в постановке гипотезы и последующем ее тестировании.
Идеи, изложенные в настоящем разделе, более важны для профессионального коуча, чье видение организации с точки зрения человека постороннего, но со своими личными идеями, появляющимися в ходе коучинга, должно быть ценным товаром и для организации, и для коуча. Я бы также сказал, что для любого старшего менеджера в организации способность понимать происходящее — это жизненно необходимый навык, и не только для роста его собственной карьеры, но и для организации, поскольку все они участвуют в обсуждении стратегии, в разработке новых продуктов, услуг и т. д.
Гипотеза — это предположение или теория, условное объяснение, разработанное на основе полученных свидетельств или фактов. Цель постановки гипотезы — дать ясную картину любых попыток понять организацию. Наша цель понимания организации в роли коучей и линейных менеджеров, проводящих коучинг своих подчиненных, состоит в том, чтобы обеспечить эффективный коучинг, способствующий достижению целей организации. Как только гипотеза выдвинута, следующий шаг — проверить ее правильность.
Разбирая пример с человеком, стремящимся к повышению, я мог бы выдвинуть целый ряд гипотез. Важно отметить, что гипотеза необязательно должна быть правильной. На основе приведенного примера я выдвинул следующие гипотезы:
Стремление человека неясно для него самого. Ему хочется признания или привлечь к себе внимание (потому что это у него получается).
Ценности человека, которые вызывают отчаянное и агрессивное желание добиваться повышения, не соответствуют ценностям организации, где ключевой момент это шефство.
Теперь я проверю гипотезы несколькими способами:
Можно просто выложить их игроку (при наличии глубокого доверия).
Можно разработать список вопросов (например, «Как вообще здесь получают повышение?») и попросить разных людей рассказать об их наблюдениях.
Можно держать свои мысли при себе и смотреть, не появится ли в последующих разговорах новое подтверждение им.
Стоит отметить, что я почти никогда не начинаю занятия коучингом, не поговорив с начальником игрока, его командой и другими представителями организации. Я делаю это для того, чтобы понять контекст организации так, как его видит игрок. Такое общение очень важно при разработке и проверке гипотез.
Приведу пример из жизни. В течение недолгого времени я был коучем в небольшой организации с международным признанием, связанной с миром искусства. Моя работа заключалась в индивидуальных занятиях с тремя ключевыми директорами, а также со всеми тремя одновременно — в команде. Для начала я затратил некоторое время, проведя организационные совещания с различными сотрудниками. Это была вводная стадия. Когда начался коучинг, я обнаружил, что наметить полнозначные цели коучинга с любым из трех моих подопечных очень трудно. Первая коуч-сессия была крайне тяжелой, так как ни один из них не хотел публично признаваться, что у него есть проблемы. Тут уже реальная проблема возникла у меня: я не мог понять, как коучинг может способствовать достижению целей организации. Обдумывая этот вопрос в период между сессиями, я вывел основное наблюдение: никто из тех, с кем мне довелось общаться в этой организации, не был в состоянии говорить правду ни мне, ни себе, ни друг другу.
Таким образом, моя первоначальная гипотеза заключалась в том, что по непонятным мне пока причинам, в этой организации не было откровенных разговоров и открытости. Это значит, что здесь не было и эффективного управления, поскольку полностью отсутствовали обратная связь и понятие необходимости отчитываться (и то и другое требует прямого разговора и откровенности). Чтобы проверить свою гипотезу, я назначил встречи двум членам организации, с которыми, как мне показалось, у меня сложились достаточно доверительные отношения, для более открытого разговора. В результате оказалось: перевозка многих предметов искусства за рубеж была, скажем так, не очень законной.
В такой обстановке не только люди не хотели рассказывать о том, что делают, но и никто, в особенности старшее руководство, не желал об этом знать. Секретность, необходимая ведения такого бизнеса, повлияла на культуру организации, и открытость стала невозможной. Мне бы хотелось сообщить, что я задал прямые вопросы команде, с которой занимался коучингом, и они все расставили по местам, но ставки были уж слишком высоки… Я дал им возможность разобраться с вопросами, представив отчет о том, что выяснил, упомянув в том числе и культуру секретности (но не свою гипотезу о том, откуда она взялась, — у меня же не было доказательств). Меня все хорошо поняли, но делать никто ничего не стал, и мне просто очень вежливо указали на дверь. Иногда человек выигрывает, а иногда и нет.
Не все ситуации столь драматичны. В данном случае я мог бы мирно продолжить программу коучинга, не внося существенного вклада, но это подорвало бы мою репутацию и бросило тень на доброе имя коучинга.
Итак, я установил то, что заметил, и могу строить гипотезу, а в дальнейшем проверить ее. Передо мной встает ключевой вопрос: «Как это сделать?» В практических терминах постановка и тестирование гипотезы проходит в три этапа (см. рисунок 9): это наблюдение, формулирование и проверка.
Наблюдать или замечать, как я уже говорил, — это значит не пытаться думать. Во внутренней игре пытаться думать — главное вмешательство. Попытка думать приносит боль (приходится сильно напрягаться) и редко приводит к каким-то результатам. Самые лучшие идеи появляются, когда вы расслаблены, и часто, когда вы занимаетесь делом, не имеющим отношения к вашей идее. Так что просто отступите назад и наблюдайте. Привлеките свое внимание к любым мыслям, которые появляются у вас по поводу того или иного вопроса, используйте имеющиеся у вас наблюдения, а также свои эмоции и ощущения, прислушайтесь к своей интуиции, подключите воображение и фантазию.
Сформулируйте по возможности самое краткое заявление, в котором будет собрано все замеченное вами.
Определите все возможные источники информации, которые могут помочь вам проверить гипотезу (люди в самой организации и вне ее, документы, годовые отчеты, промышленные отчеты и т. д.). Проверять лучше всего, разработав список вопросов (как в примере с человеком, стремящимся к повышению), исходя из первоначальной гипотезы. Затем эти вопросы следует задать людям, мнение которых может быть полезно. Это может быть сам игрок, его линейный менеджер, его команда, внутренние клиенты, подразделение по работе с персоналом, другие коллеги или консультанты, работающие в организации.
Обоснованная гипотеза может использоваться несколькими способами:
Если она прямо касается игрока, то может быть вставлена в коуч-сессию как часть этапа реальности по модели GROW.
Она может быть представлена клиенту, чтобы он разрабатывал ее дальше.
Ее результатом может быть предложение о том, как исправить ситуацию. Для профессионального коуча это может стать новой работой.
Рисунок 9. Постановка и тестирование гипотезы
Этот навык может показаться противоречащим понятию коучинга, где намерение — заставить игрока думать. Надеюсь, я не внушил вам, что коуч не должен думать или действовать в соответствии с тем, что надумал сам. Это было бы глупостью. Если у меня есть наблюдения по ситуации, в которой находится игрок или клиент, было бы безответственно с моей стороны держать их при себе. Я вернусь к этому вопросу в следующей главе, посвященной искусству коучинга. В завершение же настоящей главы я хотел быть отметить то, что ясно само по себе: эта книга не о навыках консалтинга, и несколько тысяч слов ни за что не смогут охватить столь обширную тему. Если я сумел донести до вас мысль о том, что человек действует в контексте (в нашем случае — в контексте организации) и что необходимо исследовать этот контекст и учитывать его в процессе коучинга или в управлении прямыми подчиненными, и если я подал вам идею о том, как это можно сделать, — моя задача выполнена.
Глава 12 ИСКУССТВО КОУЧИНГА
Я занимаюсь коучингом с одной женщиной. Мы находимся на конференции перед аудиторией человек в пятьдесят. Я никогда прежде не встречался с этой женщиной, поэтому ничего не знаю ни о ее работе, ни о компании, где она работает, ни о том, чем она занимается, ни о ее личных качествах. Я нервничаю и немного растерян. Я хочу хорошо выполнить свою работу и представить свою школу в самом лучшем виде. Тема коуч-сессии сложная, и я изо всех сил стараюсь все понять. Но я слышу по голосу, что эти вопросы ее не слишком затрагивают эмоционально. Я думаю, что было бы лучше для меня, если бы я выбрал для коучинга кого-нибудь другого.
Я придвигаю свой стул поближе и внимательно вслушиваюсь в то, что она говорит. Через несколько минут я останавливаю ее и суммирую то, что успел понять. Вижу, женщина слегка удивлена тем, что я понял так много, особенно в том, что касается некоторых нюансов. Я спрашиваю, достаточно ли исчерпывающе мое резюме по нашему разговору. Оказывается, нет, я кое-что упустил. И женщина начинает говорить снова. Люди в зале уходят куда-то на задний план, а потом и совсем исчезают. Все мое внимание приковано к женщине, к тому, что она говорит. В моем сознании нет никого больше. Она немного расслабляется. Я начинаю замечать разные мелочи: колебание, легкую гримасу, нетерпеливый жест, ускорение темпа речи, изменение ритма дыхания, цвета лица. Я отмечаю собственный отклик на то, что вижу и слышу, сначала слабый, скорее интуитивный.
Иногда я даже знаю, что она скажет, до того как она это произнесет.
И тут я начинаю понимать. Не просто сам вопрос и его значение, я начинаю понимать этого человека: кто она и как она играет свою роль в жизни.
Я задаю вопрос. У меня такое ощущение, что не я его задаю. Я узнаю собственный голос, чувствую, как движется моя челюсть, но мой голос, похоже, раздается где-то в полуметре от моего левого уха и сантиметрах в пятнадцати в стороне. И вообще, какая-то часть меня, похоже, там и расположилась. У меня такое ощущение, словно я могу видеть еще и оттуда.
Вопрос — кульминация того, что я узнал от женщины по теме, встречает полная тишина. Затем на ее лице появляется улыбка, становится шире и наконец отражается в глазах. Что-то понято, переосмыслено, появились новые возможности. Коучинг окончен. Окружающая среда начинает давать о себе знать. Из зала раздается вопрос. Никто и не заметил, что произошло, кроме меня и, как мне кажется, моей новой подруги.
Когда я провожу коучинг, будь то показательная сессия или беседа в офисе клиента, я иногда поднимаюсь над обычным уровнем профессионализма и выхожу на другой уровень мастерства и видения, где все идет более плавно и приносит немало радости. Выражаясь терминами Внутренней Игры, я веду коучинг от Второго «я», т. е. такого умственного состояния, которого можно достичь, работая превосходно, где человек может использовать все свои способности, а его чувствительность обострена. «Поток» в чистом виде.
Ситуация, описанная выше, типична. Мое описание может показаться немного фантастичным, однако я не вижу в нем ничего особенного. Впрочем, у каждого свои представления. Я — человеческое существо, и этот уровень качества моей работы доступен мне абсолютно в любом виде деятельности. В коучинге игрок имеет дело со средствами общения гораздо более широкими, чем слова, и каждый коуч способен читать между строк и обрабатывать содержание прочитанного. Фактически в каждой беседе мы подхватываем посылаемые игроком сигналы и включаем их в свой отклик, причем часто это происходит бессознательно. В состоянии Второго «я» наша наблюдательность обострена, мы больше схватываем, и наш отклик получается непринужденным и гармоничным.
Эта завершающая глава посвящена внутренним аспектам коучинга в том виде, как я их понимаю и как показывает мой опыт, но не в виде модели, которую надо применять к игроку, а как способ максимально улучшить результативность. В таблице навыков, приведенной в главе 5 (таблица 1), я пишу о группе навыков, задействованных в достижении состояния «потока», немного более прозаично — как об управлении собой и описываю намерение следующим образом:
Минимизировать влияние на игрока нужд, предубеждений, суждений и т. д. линейного менеджера или коуча.
Повысить собственную результативность в коучинге.
Одна из ключевых идей Внутренней Игры, как уже было описано выше, состоит в «уравнении»: ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ. Я мог бы остановиться здесь на двух главных видах вмешательства:
Старание все сделать правильно.
Возможные мысли, мнения и суждения коуча об игроке.
Я вспомнил замечательного джентльмена, который в ходе обучения коучингу зашел в тупик. Он изо всех сил старался делать все правильно, по книге, пока не понял, что эти усилия мешают ему сосредоточить внимание на игроке. На следующей сессии он уже не думал о книге, и беседа потекла плавно, без шероховатостей, с отличным эффектом для обоих участников. После сессии он заявил, что модели и руководящие указания, которым мы следовали до сих пор, нужны просто для того, чтобы «дисциплинировать новичка».
Моя цель — убедиться в том, что во время коучинга вы не будете застревать на недирективном методе, сумеете освободиться от гнета четких правил и в результате сможете делать то, что нужно данному игроку в данную минуту, открыв путь к коучингу как искусству, форме самовыражения. То, что коучинг может быть самовыражением, возможно, покажется противоречивым утверждением, но для меня тонкое и изящное применение всех моих навыков означает именно это. Поэтому глава называется «Искусство коучинга», а в определении коучинга, приведенном в начале главы 3, тоже присутствует слово «искусство».
ПОПЫТКИ ДЕЛАТЬ ВСЕ ПРАВИЛЬНО
Мне необходимо убедиться, что мы не уделяем излишнего внимания недирективному коучингу. Если мы это делаем, то вызываем значительное вмешательство. Существует очень тонкий баланс, который здесь следует подчеркнуть, так как я не собираюсь давать волю тем, кто может вернуться к стереотипу (или скорее к привычке) и начать инструктировать, высказывать предложения, давать советы или, хуже того, пытаться контролировать. Баланс заключается в сохранении того, что жизненно важно в модели недирективного коучинга (право собственности, ответственность, обучение, высокое качество работы), и признании того, что человек, ведущий коучинг, наделен интеллектом, опытом, интуицией и воображением. Это в большинстве случаев идет на пользу игрокам. Представьте себе, что вы скрыли от игрока по-настоящему хорошую идею. Это не послужит никому на пользу. Поэтому я хотел бы опровергнуть понятие о том, что существует некий правильный способ коучинга. Позвольте мне начать следующий абзац с другого взгляда на различные методы коучинга (см. таблицу 6).
Таблица 6. Иерархическая структура методов коучинга
Уровень первый: следование за интересом. Это фундаментальный метод и основа эффективного коучинга. Именно этому посвящена большая часть нашей книги.
Уровень второй: структура. Размышляя, мы всегда прибегаем к неким языковым структурам: хорошее/плохое, прошлое/будущее, отрицательное/положительное. Часто игрок, описывая ситуацию, раскрывает только часть структуры. Например, он описывает текущую ситуацию, в какой-то степени нежелательную. Коуч спрашивает: «А как бы вы хотели, чтобы это было?» Структура, которую коуч ввел в разговор, — настоящее/отрицательное, ведущее к будущему/положительному. Здесь коуч в очень незначительной степени руководит разговором, причем в данном случае это уместно. Другой пример структуры — модель GROW. Использование модели GROW — это директивный метод.
Уровень третий: процесс. Процесс — это последовательность действий или событий. В терминах коучинга или терапии — это серия инструкций, создающая движение в понимании игрока. Примеры: упражнения на направленную визуализацию или на совместную супервизию в приложении 4. Процесс направляется коучем.
Уровень четвертый: знание. Под этим я подразумеваю знания линейного менеджера или коуча. Это может быть знание фактов, но я включаю сюда еще и опыт, мудрость, предвидение и интуицию.
Первый уровень — наименее директивная методика. С каждым новым уровнем коучинг становится все бол ее директивным. Я хотел бы особенно четко прояснить здесь, что коучинг на любом из этих уровней может быть квалифицированным только в том случае, если проходит четыре теста:
Пробуждает осознанность игрока.
Оставляет за игроком ответственность и выбор.
Взаимоотношения достаточно прочные.
Намерение коуча ясно.
Когда мы поднимаемся по иерархической структуре вверх к более директивным методам, становится все труднее и труднее добиться эффективности (как показано в главе 2). В действительности я считаю, что сначала надо освоить нижние уровни и только потом продвигаться вверх. По иронии, в традиционной методике надо начинать именно сверху, с четвертого уровня. Однако если вы совсем не разбираетесь в первом уровне, то, начиная коучинг, скажем, с четвертого уровня (знание), вряд ли вы сможете понять, лишили ли вы игрока выбора и чувства ответственности или просто потеряли контакт с аудиторией. Скорее всего, вы подумаете: «Они ничего не поняли. Тупые они, что ли?» Я считаю, что вы должны иметь прочную базу в виде навыков недирективного коучинга, и только потом, имея практический опыт, сможете использовать другие уровни, не забывая при этом о четырех тестах.
Стоит также отметить, что, по моему мнению, невозможно, да и не всегда желательно, чтобы коучинг был исключительно недирективным. Невозможно, потому что малейший проблеск озабоченности в глазах коуча или легкая одобрительная улыбка будут сразу подхвачены и интерпретированы игроком. Итак, переходим к следующему виду основного вмешательства.
МЕНТАЛЬНАЯ СХЕМА КОУЧА
Второй вид основного вмешательства — это мысли, мнения и суждения коуча об игроке. Частично «умение управлять собой» в процессе коучинга означает уметь определить собственные идеи и правильно в них разобраться. Одни идеи могут принимать форму понятий и суждений, не относящихся к игроку. Другие могут иметь к нему отношение. Отличать одни от других — действительно жизненно важно, но еще важнее то, что эти идеи почти наверняка станут вмешательством для коуча и будут отвлекать его, не давая полностью сосредоточиться на игроке.
Один из способов преодолеть это вмешательство — создать некую систему ссылок, ментальную схему для коучинга. Предлагаю одну такую схему в качестве варианта. Хотелось бы подчеркнуть: то, что приводится ниже, не является некой истиной, это всего лишь набор предложений. Я заметил, что, держа в уме эти предложения и действуя на их основе, я ликвидирую большую часть вмешательства, и таким образом эффективность моего коучинга повышается. Приведу сначала список, а затем поясню более подробно.
Люди обладают огромным потенциалом.
У каждого человека есть уникальная карта реальности, но это не сама реальность.
У людей есть добрые намерения…
…и они достигают своих собственных целей во все времена, причем делают это в совершенстве.
Читая эти постулаты в первый раз, люди обнаруживают, что их сложно усвоить, поэтому позвольте мне дать разъяснения по каждому пункту.
Люди обладают огромным потенциалом
У большинства людей есть собственные убеждения и свое мнение о человеческом потенциале. На одном конце шкалы идеи типа «Старую собаку все равно не научишь новым фокусам». К ним добавляются мысли: «Я такой, какой есть!» и «Зачем мне это надо?» В этих мыслях нет особой веры в человеческий потенциал. На другом конце шкалы располагаются такие идеи, как «Я могу сделать все, о чем мечтаю». Когда люди такого типа встают на край утеса и раскидывают руки, отчаянно имитируя чайку, это тревожный симптом. Не знаю, на каком конце шкалы находитесь вы, но непременно где-нибудь да находитесь.
По-моему, ни одна из этих крайностей не является здоровой. Для коуча проблема заключается в следующем: где именно на этой шкале должен стоять я, коуч, человек, отвечающий за рост, развитие и полное выражение другого человека как человеческого существа? В истории с Кевином моя оценка в тот момент состояла в том, что я счел, недостижимой поставленную им себе цель. Как же я ошибался! Отнять у него цель значило бы отнять часть его жизни, что-то вроде убийства с добрыми намерениями. Дэниел Гоулмен в своей книге «Эмоциональный интеллект» (Daniel Goleman, Emotional Intelligence) говорит, что последние исследования показали, что мы используем лишь 0,01 % наших мыслительных способностей.
На одной небольшой конференции я провел демонстрацию упражнения с мячом, описанного в начале этой книги. Доброволец был неуклюжим донельзя. Я поймал себя на этом суждении в первые же десять секунд — как раз вовремя, чтобы выбросить его из головы. Когда демонстрация была закончена, доброволец поразил самого себя и всю аудиторию. Я спросил группу, что они заметили во время демонстрации. Один ответ заставил всех замолчать: «Вы верили в него, хотя он сам в себя не верил».
У каждого человека есть уникальная карта реальности, но это не сама реальность
У каждого есть своя мысленная карта реальности. Большая часть этой карты была создана в первые годы вашей жизни и с тех пор не менялась. В значительной степени вы действуете на ее основе. Если вы подумаете о путешествии, которое проделываете регулярно, то, скорее всего, сумеете мысленно увидеть маршрут. Дорожная карта, например, — это изображение контуров поверхности какой-нибудь территории, как меню в ресторане — представление имеющихся в наличии блюд. Меню не еда. Если вам вздумается съесть его, вы испортите себе желудок и напугаете официанта. Так же и карта — это еще не территория.
Таким образом, у человека есть карта реальности, но это не сама реальность. То, как вы о чем-то думаете, еще не означает, что так оно и есть. Существующая реальность не изменится ради вас. Тот факт, что у нас есть карта реальности, но не сама реальность, не имел бы никакого значения, если бы карты у всех были одинаковыми. Однако это не так. У каждого своя карта — уникальная карта реальности, но не сама реальность.
Есть некоторые люди, считающие, что все в мире так, как они думают, и когда они говорят: «Если бы я был на вашем месте…», — то удивляются, обнаруживая, что на вашем месте все по-другому. Из таких людей не получится хороших коучей.
У людей добрые намерения…
Добрые — это не суждение, которое я выношу, будучи коучем. Это, в общем-то, призыв к позиции «не судите». Хотя я могу изначально рассматривать нечто как в определенном смысле плохое, я должен воздержаться от суждений и сначала постараться понять. Это говорит о том, что люди в основном имеют добрые намерения. Они сами хотят быть счастливыми и состоявшимися и хотят, чтобы счастливыми и состоявшимися были другие. Они хотят быть в хороших отношениях с людьми. Хотят справедливости для всех, хотят, чтобы не было голода и нищеты. У них добрые намерения и в большом, и в малом.
Несомненно, где-то в мире есть зло и есть злые люди. Я вспоминаю некоторых чудовищ в истории человечества, вершивших самые злые дела. Но это уже вопрос к психиатру. Разумеется, вам могут предложить вести коучинг с человеком, чьи ценности расходятся с вашими, или работать в организации, чьи принципы для вас неприемлемы. В таком случае вы всегда можете развернуться и уйти. Но вернемся к предположениям. Третье предположение, которое мы сейчас рассмотрим, связано с четвертым.
…и они достигают своих целей во все времена, причем делают это в совершенстве
Здесь все гораздо сложнее. Дело в том, что люди получают то, чего хотели (проблема в том, что иной раз они не знают, чего хотят, пока не получат этого). Сегодня утром мой сосед сказал мне, что ночью кто-то провел царапину вдоль всего борта его машины. Сделали это острым предметом, чем-то вроде ключа, т. е. весь борт машины теперь придется красить, а это куча денег и хлопот. Он думает, что это сделала компания молодежи, живущая на другом конце улицы. Услышав эту историю, я переполнился праведным гневом. Ну и молодежь у нас пошла! Подождите, ведь у людей добрые намерения, и они достигают своих собственных целей во все времена, причем делают это в совершенстве. Я не смогу найти человека, поцарапавшего машину, а если и найду, то, подозреваю, на вопрос: «Зачем вы это сделали?» — услышу ответ: «Не знаю». Может, парень был со своими приятелями и поцарапал машину, чтобы его приняли в компанию. И возможно, он достиг своей цели. Это не значит, что его действия не повлекут никаких последствий, включая неприятные. И не значит, что эти действия оправдываются представлением о реальности, бытующим у большинства людей. Это означает только то, что в карте реальности этого юнца быть принятым в компанию — приоритетная позиция.
Приведу другой пример. Я думаю о человеке, который опаздывает на работу и слишком рано уходит. Он одевается не так, как положено, и в глазах большинства коллег, в особенности управленческих работников, выглядит неряхой. Работает плохо и почти никогда не успевает к сроку. Возникает соблазн сделать вывод, что он — безответственный бездельник. Однако такой вывод не поможет ни менеджеру, ни самому этому сотруднику. Если у человека есть своя позиция по этому вопросу, то сразу же неизбежно возникает противоположная позиция. Такова природа оппозиции. Если линейный менеджер клеймит сотрудника как «безответственного бездельника», этот человек, скорее всего, займет противоположную позицию. «О нет, я вовсе не такой», — скажет он и станет отстаивать свою позицию решительно и с умом. Далее следует сцена: «Да, вы такой!» — «Нет, я не такой!!» В оппозиции нет настоящего диалога. Если подход менеджера или коуча к «бездельнику» будет основываться на его суждениях, глубокого разговора не получится и ничего не изменится.
Однако если менеджер или коуч будет действовать, основываясь на принципах, что у человека есть огромный потенциал, своя уникальная карта реальности, добрые намерения и в данный момент он добивается какой-то своей цели, тогда есть шанс что-то изменить. Подойдите к кому-либо объективно, не судя, сочувственно, и произойдет нечто особенное. Человек может допустить вас к своей карте реальности и, поделившись с вами, по-другому посмотреть на нее; возможно, он даже решит изменить ее. Я говорю «возможно», потому что здесь нет гарантий. Однако сочувствие — более прочная позиция для обратной связи, чем осуждение. Например, у этого «безответственного бездельника» недавно в жизни случилось кое-что интересное. Ему предложили работу в департаменте на более низкой должности, чем прежде, но пообещали, что через три месяца менеджер департамента уйдет на повышение и он получит его должность. Потом прошла реорганизация, и обещание было забыто. А теперь никто не знает, что с ним делать, и его проблему отфутболивают от менеджера в отдел по работе с персоналом и назад. Если бы вам не захотелось его выслушать, вы не узнали бы причину его поведения и отношения к работе и так и считали бы его безответственным бездельником.
Перед линейным менеджером в организации иногда встает трудный выбор: потратить ли время на то, чтобы понять «плохого работника» или «скандалиста» (что может занять много времени), или сразу принимать дисциплинарные меры. Приведенные выше четыре предложения не предполагают, что человека следует ограждать от последствий его действий. Люди несут ответственность за результаты, которых достигают в жизни. Либерализм и авторитаризм, традиционные методы имеют тенденцию освобождать человека от ответственности. Эффективный коучинг — это сочувствие, но он не прячется от действительности. Напротив, он пробуждает осознанность и оставляет ответственность за игроком или сотрудником. Иногда то, что вы вкладываете, не будет стоить потенциальной отдачи. Это уже решать вам, но по крайней мере принимайте решения, имея в виду мои четыре предложения.
Повторяю, эти четыре предложения не являются истиной в последней инстанции. Это лишь ментальные схемы, которые могут послужить вам в разных ситуациях в коучинге.
«САДОВЫЙ ГНОМ»
И последнее, о чем я хотел бы рассказать вам в этой главе, чтобы вы смогли найти свое «искусство» коучинга, собственный взгляд на вашу внутреннюю игру. Как показывают четыре предложения, каждый из нас вносит нечто уникальное во все, что он делает, и не в последнюю очередь в коучинг. Понимание этой уникальности и того, как она влияет на ваш коучинг (а влиять она будет обязательно), поможет вам стать более эффективным коучем и добавит радости в работе. В чем бы ни заключалась ваша уникальность — в особом чувстве юмора, в вашем интеллекте или профессионализме, она обязательно проявится в вашем коучинге.
Полезно понимать, в чем она состоит и какое воздействие оказывает на ваш коучинг — позитивное или негативное.
У моей коллеги Джудит есть изумительное упражнение по коучингу, вызывающее настоящие озарения. Как вы увидите, в нем надо использовать образность. В один памятный для меня день она продемонстрировала это упражнение со мной в роли игрока перед группой высокопоставленных государственных служащих. Выглядело это примерно так.
ДЖУДИТ Майлз, просто расслабься и закрой глаза. Я хочу, чтобы ты вспомнил случай, когда вел коучинг. Вспомнил ситуацию?
МАЙЛЗ Да. Я сижу с игроком, которого веду. Я периодически работаю с ним уже три года. Мы сидим в его городском офисе.
ДЖУДИТ Что-нибудь еще?
МАЙЛЗ Да. Мне очень нравится с ним работать. Всегда благодарная работа, дает результаты.
ДЖУДИТ Хорошо. Я хочу, чтобы ты увидел себя сидящим на стуле, отметил свои ощущения, атмосферу в комнате.
МАЙЛЗ Да.
ДЖУДИТ А теперь я хочу, чтобы ты понаблюдал за собой так, словно находишься у двери и видишь себя сидящим в кресле. Что ты замечаешь?
МАЙЛЗ Похоже, мне удобно, я спокоен и одновременно начеку.
ДЖУДИТ Так, ты видишь себя в кресле. Сделай, пожалуйста, следующее: вызови у себя образ себя самого и позволь ему заменить тебя в кресле.
Я начал смеяться, вернее, захихикал. ДЖУДИТ Что происходит?
В ее голосе тоже слабо прозвучал смешок.
МАЙЛЗ Не могу тебе сказать.
ДЖУДИТ Почему?
МАЙЛЗ Ну, по крайней мере, не при всех. Они решат, что я сумасшедший.
ДЖУДИТ Слишком поздно. Говори, какой у тебя возник образ.
МАЙЛЗ Садового гнома. Знаешь, такие ярко раскрашенные пластмассовые куклы.
ДЖУДИТ И какой же он?
МАЙЛЗ Он ярко-желтый и красный. В красной шляпе. И по-моему, с удочкой.
К этому моменту хохочет уже большая часть публики в помещении.
ДЖУДИТ С удочкой?
Она выяснила еще несколько подробностей, потом продолжила беседу.
ДЖУДИТ Как ты понимаешь этот образ? Своего гнома с удочкой?
Так, никаких суждений.
МАЙЛЗ Это игровая часть меня. Она воображает, творит и веселится. Удочка связана с тем, чтобы думать и понимать. Я закидываю ее несколько раз — задаю вопросы и слушаю. Пару раз ее хватают, а потом заглатывают. Вот тогда я и понимаю, что мы добрались до сути вопроса.
ДЖУДИТ И как это помогает тебе как коучу?
МАЙЛЗ Помогает не слишком принимать себя всерьез, перестать стараться и помогает оставаться в состоянии Второго «я». Кроме того, это создает креативное пространство для того, с кем я занимаюсь.
ДЖУДИТ А как эта часть — гном — тебе мешает?
МАЙЛЗ Ну, это-то как раз вовсе не очевидно. Может случиться так, что своим легкомыслием я могу огорчить серьезных людей, а таких много. Я знаю, что это возможно. И потом, по-моему, я иногда ищу смысл там, где его может не быть.
В этот момент смех прекратился: присутствующим стало очевидно, что я учусь исключительно в директивном и очень мощном ключе.
А теперь нечто вроде эпилога. Примерно через неделю после этой демонстрации я работал с игроком, у которого была очень напряженная работа. Он отвечал за департамент организации, где трудились многие тысячи людей, причем в очень насыщенной интригами среде. Наша коуч-сессия стала очень тяжелой. Я заметил, что изо всех сил стараюсь что-то привнести, и, честно говоря, почувствовал себя немного не в своей тарелке (старое знакомое Первое «я»). Заметив это, я вспомнил свой образ садового гнома. Я сразу оживился и прекратил разговор, сказав, что теряю нить. Мой игрок, по его заявлению, чувствовал то же самое. Атмосфера изменилась. Я суммировал все сказанное, насколько мог. И задал простейший вопрос: «Я понимаю, что все это сложно, но каким бы вы хотели это видеть?» Могу сообщить вам, что это не был «правильный» вопрос. Это был вопрос, сформулированный садовым гномом с намерением оживить беседу. И это сработало.
ПОСЛЕСЛОВИЕ
Постижение внутренней игры человека, его уникальности и всего, что ее сопровождает, в сочетании с навыками и моделями внешней игры — в этом суть эффективного коучинга. Олдос Хаксли понимал это, когда писал: «Если вы берете уроки до того, как стали по-настоящему координированным, вы просто учитесь еще одному способу неправильно себя использовать». В заключение своей книги хочу напомнить о предложении, выдвинутом в главе 2:
Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к достижению цели, приносит удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сам человек, так и организация…
Эффективный коучинг, как было показано выше, требует главным образом недирективного подхода, т. е. подхода, стимулирующего высокое качество, неотъемлемой частью которого является обучение, а удовлетворение проистекает из преследования и достижения значимых целей. Вот таким и должен быть эффективный коучинг.
Приложение 1
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 206; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!