Особенности профессионального отбора персонала в организацию.

Оглавление

1. Ведение

Глава 1 Основные источники привлечения персонала и методы отбора персонала.

1.1 Источники привлечения персонала.

1.2 Особенности профессионального отбора персонала в организацию.

Глава 2 Современные методы и проблемы подбора персонала в России и зарубежных странах

2.1 Основные методы отбора персонала в России и зарубежных странах.

2.2 Проблемы и решение подбора персонала в организации.

Заключение

Список литературы

 

 

Введение

Поиск квалифицированных сотрудников является одной из самых сложных задач в бизнес-сфере и производстве. Ее можно решить, применяя методики подбора персонала, представляющие собой алгоритм нахождения работников. Он состоит из поиска и отбора кадров. Для поиска кандидатов часто используются такие источники, как база данных компании, кадровый резерв, средства массовой информации, кадровые агентства. После сбора определенного количества резюме и информации о соискателях сотрудники отдела кадров оценивают данные о них на предмет соответствия критериям, прописанным в профиле вакансии. Это можно делать, используя различные методики подбора и оценки персонала. Однако они должны соответствовать определенным требованиям: быть информативными; достоверными; проверенными.

Наряду с этим, проведение одной методики должно требовать затрат минимального количества времени. Специалисты рекомендуют использовать не один, а несколько способов подбора кадров, чтобы результаты, полученные с помощью одного из них, подтверждались и дополнялись итогами других. Это позволит подобрать специалистов, максимально соответствующих требуемым критериям.

На современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных профессионально - квалифицированных требовании к должностям.

Целью данной работы является изучение методик профессионального набора и отбора персонала для организации в целом.

Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы:

• Изучить источники привлечения персонала;

• Проанализировать особенности профессионального отбора персонала;

• Рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров.

 Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

Глава Основные источники привлечения персонала и методы отбора персонала

1.1 Источники привлечения персонала

Набор персонала – это главная из задач кадровой службы по привлечению работников, отвечающих определенным требованиям. Для того, чтобы обеспечить организацию профессиональными и квалифицированными сотрудниками, кадровая служба проводит целый ряд мероприятий по набору персонала – это первый из этапов по заполнению вакансий. Чаще всего необходимость в новом персонале возникает по причине увольнения сотрудника или его перевода на другую должность. В этом случае требуется учитывать следующее:

есть ли возможность заполнить вакансию за счет уже имеющихся сотрудников организации;

привлечение к сотрудничеству работника на неполный рабочий день;

возможно, необходимо будет пересмотреть требования к работнику на данную должность.

 

Источники для заполнения возникающих вакансий могут быть внутренними и внешними.

преимущества внутренних источников:

Набор персонала изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны;

сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие;

 так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным,;

возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников;

повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Все же подавляющее большинство мест заполняются при помощи внешних источников. Недостатками такого привлечения сотрудников могут быть дорогостоящий и длительный процесс выбора кандидата. Но при правильном планировании их можно если не избежать полностью, то хотя бы свести к минимуму. Внешние источники набора персонала можно разделить на:

 1.Менее дорогостоящие, но с ограниченным выбором кандидатов: разовое обращение человека, который ищет работу, договоренность с ВУЗом или школой, местный цент занятости.

2.Более дорогостоящие, но обеспечивающие огромный выбор претендентов на должность: агентства по трудоустройству и реклама.

При подборе руководителей или других высокопрофессиональных сотрудников используют методы набора персонала, которые называют «охотой за головами» или «охотой за мозгами». Проводят их специальные агентства, которые находят информацию об успешном работнике в определенной области и систематизируют ее. Называют их, соответственно, «охотниками».

Источники поиска таких кандидатов:

 отчеты или другие публикуемые документы, рекламные брошюры и различные статьи конкурентных компаний;

ассоциации и профессиональные образования, репортажи в СМИ, где можно почерпнуть информацию об наиболее успешных руководителях и их достижениях;

использование корпоративной сети для поиска.

Положительные стороны данного метода набора персонала:

1. «Охотники за мозгами» берут на себя заботы об анализе данной вакансии и создании психологического и профессионального портрета необходимого кандидата, отсеивают неподходящие кандидатуры, чем существенно экономят компании средства по поиску работника самостоятельно. Осведомленность «охотника» о достойной оплате такого вида деятельности или предложение им каких-либо дополнительных льгот для кандидата, может помочь привлечь его именно в эту организацию.

2. Вероятней всего, что успешный менеджер не будет искать работу, просматривая объявления в СМИ, или даже не задумается сменить место работы, а потому эффективно будет воспользоваться таким методом.

3. Если менеджер заинтересован в смене места работы, он может добиться того, что специалист по «охоте за мозгами» узнает об этих намерениях.

4. Если выбранный кандидат отказывается рассматривать предложение о смене компании, то существует возможность того, что он сможет предложить специалиста подобного уровня из числа своих знакомых или коллег.

5. Специалисты по поиску специалистов уверены, что выбранный ими кандидат полностью удовлетворяет требованиям к данной должности.

6. До самого конечного этапа сохраняется анонимность деятельности специалистов по поиску кандидатов на руководящую должность.

После проведенной работы обращаются к выбранным кандидатам с предложением о смене работы и уже после обсуждения всех возможных вариантов оплаты, сути работы на новой должности или дополнительных льгот, представляется отчет о результатах.

Такой целевой поиск персонала предполагает и некоторые недостатки:

- Есть риск, что успешный бизнес может потерпеть крах, если лишится ведущего менеджера.

- Руководителя, которого пригласили на должность в вашу компанию, сотрудники агентств по подбору кадров точно так же со временем могут переманить в другую компанию. И чтобы этого не происходило, организации прибегают к разного рода способам удержания ценного сотрудника. Это могут быть большие премии, которые выплачиваются при условии долгой работы на фирме.

- Такой метод «охоты» ущемляет законодательное право каждого на равные для всех возможности при трудоустройстве.

- Это достаточно дорогостоящая услуга.

- Существует риск передачи важной информации конкурентам.

- Возможность подкупа «охотника» тем кандидатом, который не подходит на данную должность.

- Надежды, возложенные на кандидата, могут совершенно не оправдаться по независящим от него причинам. Компания будет надеяться с помощью работника поднять бизнес, которому уже ни чем не помочь.

Особенности профессионального отбора персонала в организацию.

Под профессиональным отбором понимают процесс практического выделения из имеющихся кандидатов на рабочее мест тех, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное выполнение возложенных на них задач.

Близким является понятие подбора как создания резерва кадров (кандидатов на должности). Задача отбора возникает в ситуациях избытка претендентов и особых требований к деятельности человека на данном рабочем месте; в то время как задачи подбора и расстановки персонала существуют всегда.

Под расстановкой кадров понимают распределение работников по рабочим местам в организации в соответствии с их индивидуально-психологическими особенностями, профессиональной подготовленностью и требованиями деятельности на конкретном рабочем месте.

Практика показывает, что задачи, возложенные на профотбор, могут успешно решаться лишь при четком понимании заказчиком и исполнителем (психологом, работником отдела кадров, HR-менеджером) особенностей всего цикла движения персонала в организации.

Можно выделить следующие этапы работы с персоналом:

- прием – изучение и отбор кандидатов, их знакомство с организацией;

- начальная профессиональная подготовка – вводный курс, стажировка;

- психологическое сопровождение – поддержка в кризисные периоды адаптации человека к особенностям деятельности;

- мотивирование и стимулирование – создание условий для полной самореализации и отдачи работника;

- профессиональная подготовка и переподготовка – обучение, ротация, продвижение по должности;

- профессиональная реабилитация – профилактика профессиональной деформации личности, профессиональных заболеваний, восстановление здоровья и работоспособности;

- увольнение – ритуалы, статистика, причины, фазы принятия решения и др.

 

Внедрение в компании профессионального отбора предполагает учет ряда важных условий его эффективности:

Первое.

Знание требований трудового поста и конкретного рабочего места, обобщенное в профессиограмме. Неэффективен «отбор вообще» - для всех ситуаций и всех возможных случаев.

Второе.

Разработка количественных критериев отбора: с одной стороны, характеристик профессионально важных качеств работника (концентрированно выраженных в психограмме), с другой – норм отбора по эквивалентным шкалам психодиагностических методик. Отбор без объективных критериев профессиональной пригодности невозможен.

Третье.

Обеспечение необходимых психометрических требований к используемому психодиагностическому инструментарию (надежности, валидности психологических тестов и методик, психометрических норм отбора, адаптированных к условиям данной организации). Сначала нужно выяснить, как работает психологическая методика в данной организации, а лишь затем ее можно продуктивно использовать для решения соответствующих задач. Несовершенство инструментария, значительные систематические ошибки и промахи в организации измерения резко снижают прогностичность выводов и искажают смысл такой работы.

Постановка задачи отбора персонала требует с одной стороны конкретизации понятия профессионально важных качеств (ПВК) субъекта как количественных характеристик, с другой – наличия адекватного диагностического инструментария их оценки. В практике отбора чаще используют стандартные тесты, то есть методики, прошедшие все основные этапы их разработки и психометрической проверки. С учетом ПВК, предъявляемым данным трудовым постом субъекту деятельности, необходимо подбирать валидные тесты (диагностирующие именно искомые качества). Психодиагностическая культура исследователя предполагает адаптацию тестов к специфике трудовых постов, рабочих мест и особенностям контингента испытуемых, выделение тестовых норм – количественных характеристик профпригодности, их периодическую проверку и коррекцию.

При использовании стандартных тестов необходим учет как средних показателей по выборке профессионалов, так и статистики разброса (максимальные, минимальные, среднеквадратические отклонения).

При выборе адекватных тестов (надежных и валидных) обычно выделяются критериальные факторы (шкалы теста с минимальным разбросом статистик) и факторы с широкой вариацией показателей. Кроме того, необходимо учитывать часто наблюдающуюся временную динамику, зависимость типичного личностного профиля от специфики организации и рабочих мест (в этом подходе анализируются не отдельные факторы, а их совокупность – симптомокомплекс, паттерн личностных качеств).

Большое значение имеют характеристики эталонной выборки профессионалов, на основании диагностики которых выносятся суждения о критериях профотбора. Успешность профессионалов, входящих в исследуемую выборку, чаще определяют по совокупности критериев (выявляют оценки психологического климата, сработанности, совместимости, удовлетворенности людей трудом - нередко для этого привлекают экспертов). В отдельных случаях можно ограничиться объективными показателями деятельности.

Четвертое.

Учет онтогенеза, т.е. особенностей развития и жизненного пути человека. Крайне желательно знание условий воспитания и обучения кандидатов на работу. Всегда желательно ориентироваться и на социальный портрет успешного работника организации.

Пятое.

Рефлексия особенностей корпоративной культуры компании, ее кадровой политики, в частности. Профессиональный отбор всегда проводится не к обезличенной профессии, а сообразно конкретному рабочему месту. Другими словами, важно и то, с кем вместе будет работать человек, какое отношение к делу поощряется руководством на деле, а не на словах, каковы реальные перспективы его профессионального роста, сколько времени в среднем работают люди в компании и т.п.

Глава 2

2.1 Основные методы отбора персонала в России и зарубежных странах.

 

Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Для этого используются различные методы отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Обзор всех методов будет интересен и работодателю, и соискателю, который претендует на должность.

Прежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. К таким способам относятся:

-внутренний поиск;

-поиск с помощью имеющихся сотрудников;

-объявления в СМИ;

-поиск через агентства и биржи труда;

-случайные кандидаты; отбор в учебных заведениях.

Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации. В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

-изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей; -приглашение на беседу;

-проведение других методов отбора сотрудников;

-изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;

-медосмотр;

-принятие решения.

Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.

На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

-резюме;

-собеседование;

-анкетирование;

-центры оценки;

-тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя.

Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной.

Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать. Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил.

1.Объем не должен превышать одной-двух страниц.

2.Фото не должно быть большим.

3.Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».

Кроме этого практически у каждой компании есть свой образец написания резюме, который можно взять за основу.

Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате.

Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:

-личных качеств соискателя;

-профессионализма;

-интересов;

-хобби.

Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

Собеседования делятся на:

-Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».

- Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.

-Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.

Анкетирование

Следующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные.

Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Центры оценки

Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.

Тестирование

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.

Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.

Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.

Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

 

-Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.

-Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.

-Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.

-Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.

-Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.

-Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.

Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора

Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

-brainteaser-интервью;

-физиогномику;

-шоковое интервью;

-соционику; графологию;

-изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Brainteaser-интервью

Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос. Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании. Стоит отметить, что данный метод был использован впервые в компании Microsoft.

 

Физиогномика

Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью

Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика

Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений.

Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

 

2.2 проблемы и решение подбора персонала в организации

Проблема первая, возникающая вместе с подбором, содержится в профессиональной подготовке человека, который будет осуществлять поиск и отбор сотрудников в организацию. Часто таким человеком является молодая девушка, которая оценивает и выбирает людей, по сути, по критерию «понравился ей человек или нет».

А если отбор будет осуществлять амбициозная выпускница университета, с завышенной самооценкой и 2-летним стажем работы? Она выберет или себе подобных, или тех, кто склонен к заискиванию перед должностными особами, даже если они не самые значимые. Множество руководителей стараются набрать в штат себе подобных, только немного скромнее в возможностях. Иногда можно нарисовать портрет директора, глядя на его подчиненных, с совпадениями до 90%. А люди нужны разные, в первую очередь те, кто способен изменять вокруг себя реальность. Часто они не походят на директора или рекрутера компании.

Обратите внимание, чтобы осуществлять качественный отбор персонала предприятия, личность менеджера должна быть зрелой, которая прошла процесс социального и физиологического становления (примерно 25-27 лет). У этого человека должен быть широкий кругозор, он сходу должен называть 25-30 характеристик личности, называть молниеносно состояния, в которых сам находится, иначе как он может оценить других? Уметь расшифровывать высказывания, т.е. видеть «скрытый» смысл сообщений. Он должен уметь определять, как именно кандидат на предыдущем месте работы достигал результатов, а также легко переводить требования к работе в категории компетенций. Но главное – человек должен понимать и уметь применять диагностические технологии. На уровне субъективной оценки могут быть ошибки при оценке людей, снизить в значительной степени количество ошибок поможет арсенал психологических тестов.

 

Вторая проблема заключается в высоком уровне недоверия к психологическим тестам, особенно у топ-менеджеров. Это мнение во многом верное. Данная проблема подразделяется на две подпроблемы.

 

Первая подпроблема. Парадокс ситуации в целом состоит в том, что множество тестов в информационном пространстве или не надежные или не валидные. Например, тест из 20 вопросов не дает точного результата по определению. Множество из них не подходят для профессионального отбора по той причине, что результаты не определяют достоверность ответов. Невозможно при приеме на работу ответить полностью точно на все вопросы. Для работы необходимо применять профессиональные тесты, желательно совместно с профессиональными диагностиками. По той причине, что для обучения использованию СМИЛ (стандартизированный многофакторный метод исследования личности) на среднем уровне необходимо хотя бы несколько месяцев, если имеется психологическое образование. Данный тест характеризуется высоким прогностическим эффектом и дает хороший уровень достоверности результатов, но использовать его в действительности может только специалист.

 

Вторая подпроблема. Субъективное недоверие менеджеров по отбору и руководителей. Например, многих обижает факт того, что о НЕМ судят, основываясь на выборе каких-то портретов. Для отрицания тестов как инструмента для оценки претендентов находится еще множество причин. Но в основном они связаны с тем, что люди не умеют выбирать их, интерпретировать, или просто не желают ими пользоваться. Считая, что их личная субъективная оценка намного качественнее. Вопрос спорный, скажем для примера, что методика разработки тестов профессионального уровня создается на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. Результаты сравниваются с результатами других методик и экспертными оценками.

 

Третья проблема. Специалист верит в тесты, правильно ими пользуется, но не умеет сформулировать, какими именно методиками надо мерить и каким образом интерпретировать. Например, неким тестом на интеллект проверили претендента. Показатель получили очень высокий и сделали вывод о том, что этот кандидат очень умный. А через полгода в нем разочаровались, так как результаты работы у него намного хуже, чем у того кандидата, который этот тест прошел с трудом.

 

Четвертая проблема. В качестве серьезного аргумента против применения психологических тестов иногда выдвигают претензию, что человек тест проходит хорошо, а работает намного хуже того, который не проходит тест.

 

Итак, основные проблемы обозначены, перейдем к возможным решениям данных проблем.

 

Первая проблема. Решение. Зрелые и грамотные менеджеры по персоналу. Такой менеджер должен иметь опыт работы 3-5 лет по другим специальностям, а также опыт работы 1-2 года на должности, связанной с наблюдением за людьми, которых они отобрали. Такому человеку, как правило, должно быть около 30 лет.

 

Вторая проблема. Решение. Применение методик, зарекомендовавших себя как надежные и валидные. Можно получить экспертную оценку у специалистов психологов-диагностов, стаж которых около 5-7 лет. Правда, здесь могут возникнуть сложности. Бывает, что в силу различных причин сложно применять профессиональные тесты. Например, как бы ни был хорош тест СМИЛ, но на его прохождение требуется не меньше часа, а это неудобно. Тест на интеллект Векслера тоже хороший, но он также требует много времени. Данную проблему можно решить следующим образом – применять несколько проективных методов, позволяющих получить информацию быстро. При этом разные методики дают возможность сконцентрировать оценку на необходимых качествах. Мы знаем, что интеллект не сильно связан с успешной деятельностью. Вернее отсутствие интеллекта тесно связано с низкой эффективностью. В данном случае нужно в сокращенном виде использовать технологии оценки интеллекта, чтобы не пропустить кандидата с низким интеллектом. Например, можно применять тест на интеллектуальную лабильность. Человек, который хорошо проходит этот тест, обычно достаточно легко справляется с серьезными информационными и интеллектуальными нагрузками на работе. На прохождение теста нужно около 5 минут.

 

Вывод: нужно проконсультироваться относительно используемых методов со специалистами.

 

Третья проблема. Решение. В любом случае оценивать нужно: интеллект, мотивацию (смешанная, достижений, избегание неуспеха), структуру черт характера кандидата (соответствие их профессиональным требованиям), локус контроля (позиция зависимости от собственных действий или зависимость от обстоятельств).

 

Вывод: нужно сформировать арсенал различных методик, которые будут оценивать необходимые качества претендента. В идеале нужно стандартизировать результаты для формирования оценки будущего сотрудника. Это даст возможность обеспечить контроль выполнения, а также распространить процедуру в подразделениях организации.

 

Четвертая проблема. Решение. Это даже не проблема. Все понимают, что собеседование никто не отменял. На собеседовании мы можем оценить ценности, убеждения, широту мировоззрения, а также профессиональные компетенции и знания. Относительно профессиональных качеств, мы должны всегда выяснять «ЧТО?» должен уметь соответствующий специалист и «КАК?» он должен достигать результатов. Либо узнавать, как он это раньше делал.

 

Вывод: если результаты собеседования удовлетворительные, профессионально-психологическая диагностика также показывает хорошие показатели, то можно принимать относительно кандидата позитивное решение. Нужно обращать внимание на то, что диагностика показывает уровень внутренней гармоничности и психологической готовности. Мы можем говорить о том, что при одинаковых профессиональных навыках будет эффективнее тот кандидат, который показал лучшие результаты профессионально-психологической диагностики. Спорить с тем, что здесь тоже могут быть ошибки, нельзя, но опыт показывает, что эффективность отбора модели, которая описана в данной статье, очень высока: 80-90% удовлетворительных результатов. Например, уровень корреляции данных по продажам торговых специалистов с использованием психодиагностики равен 0,82 (т.е. почти полное соответствие результатов тестирования и действительных показателей персонала). Это считается очень высоким уровнем корреляции. У данной технологии есть важное преимущество: ее можно передавать другим специалистам и не нужно готовить их очень долго.

 

Список литературы

 

1. Федеральный закон Российской Федерации «О внесении изменений в Федеральный закон “Об оценочной деятельности в Российской Федерации” и статью 5 Федерального закона “О внесении изменений в Федеральный закон “Об оценочной деятельности в Российской Федерации” и отдельные законодательные акты Российской Федерации» / Принят Государственной Думой 21 декабря 2010 г. № 431-ФЗ.

2. Федеральный закон «О розничных рынках и о внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации» / Принят Государственной Думой 22 декабря 2006 г. № 271-ФЗ.

3. Федеральный закон «О внесении изменений в Федеральный закон “О высшем и послевузовском профессиональном образовании” и Федеральный закон “О науке и государственной научно-технической политике”» / Принят Государственной Думой 7 июля 2010 г. № 125-ФЗ.

4. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования / Утвержден Постановлением Правительства РФ. 12.08.94, № 940.

5. Ивашковская И. В. и др. Эмпирический анализ экономической прибыли телекоммуникационных компаний в странах с развивающимися рынками капитала / И. В. Ивашковская, М. В. Слободина// Корпоративные финансы. 2009. № 2 (10). С. 57–69.

6. Каплан Р. и др. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон М., 2003. 214 с.

     7. Коупленд Т. Стоимость компании: оценка и управление. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2005. 576 с.

8. Наливайский В. Ю. и др. Оценка влияния корпоративного управления на рыночную стоимость российских компаний / В. Ю. Наливайский, Р. А. Цой // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2006. Серия «Менеджмент». Вып. 3. С. 62–84.

9. Сироткин В. Б. Управление стоимостью компаний: учеб. пособие СПб., 2001. С. 63.

10. Скотт М. Факторы стоимости: руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. М., 2000. с.21-26

11. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М., 2005.

12. Маслов, В.И. Учебное пособие (с. 8, 12). Управление персоналом предприятия. М-Новое 2001, р. 175 C. 20-24

13. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие/ В.Р. Вес- нин. - М.: ТК Велби: Изд-во Проспект, 2008. с.95

 

---

Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 253; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!