Организация взаимодействия и полномочия
Построение структуры организации
Структура организации ЗАО "ИНМАН" является линейно-функциональной.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет Генеральный директор предприятия в соответствии с требованиями Устава общества.
В существующей системе управления можно выделить три уровня:
- верхний;
- средний;
- оперативный;
В зависимости от уровня руководителя используется та или иная информация, и выполняются те или иные функции управления.
За верхним уровнем (Генеральный директор) закрепляются функции анализа, планирования, используется перспективная, иногда и ретроспективная информация.
Средний уровень (Зам. ген. директора по экономике, Зам. ген. директора по маркетингу, Зам. ген. директора по транспорту, Зам. ген. директора по производству)– краткосрочное планирование и контроль.
Зам. ген. директора по маркетингу отвечает за координацию работы отдела маркетинга и отдела сбыта, за своевременность передачи информации и движение информационных потоков между службами, занимается вопросами снабжения, контроля отгрузки продукции, составлением планов реализации и денежных потоков.
Зам. ген. директора по производству отвечает за бесперебойную работу производства, за оптимизацию затрат на каждой ступени производственного цикла, за разработку новых технологий, выпуск и сертификацию новых видов продукции.
|
|
|
Зам. ген. директора по экономике отвечает за составление прогноза на следующий месяц, корректирует план на следующий месяц совместно со службой маркетинга, отвечает за калькуляцию плановой себестоимости продукции на следующий месяц и составления бюджета предприятия с распределением по статьям затрат. Так же отдел ведет оперативный учет и контроль производимых затрат и их соответствие бюджету предприятия, анализ финансовых результатов на основе оперативного учета, контроль правильности ведения бухгалтерского учета и начислений по заработной плате.
Функциями оперативного уровня является учет, контроль, обработка ретроспективной учетной информации.
Анализируя организационную структуру ЗАО (Приложение 1), необходимо отметить, что на предприятии сложилась в целом адекватная данному типу производства функциональная структура. Функционирует система четко специализированных отделов и служб предприятия.
В существующей организационной структуре есть положительные стороны системы управления: права и обязанности генерального директора изложены в уставе ЗАО и контракте; на предприятии имеются положения об отделах, должностные инструкции, в соответствие, с которыми проводится основная работа предприятия.
|
|
|
Но, несмотря на положительные моменты, на предприятии сложилась такая ситуация, когда структура управления стала постепенно отставать от требований времени. Основными недостатками существующей организационной структуры являются: чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, их перезагрузка (невозможность выполнять свои функции в полной мере); разные аспекты службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности; в отделе маркетинга отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на требования внешней среды; в существующей структуре управления отдел маркетинга находится на оперативном уровне управления (отдел маркетинга подчиняется зам. ген. директора по маркетингу), поэтому информация, напрямую, не поступает в другие структурные подразделения, в связи с чем, другие отделы не могут принимать оперативные действия.
У каждого из заместителей, нет четкой направленности на работу с производством. Создается ощущение, что производство живет само по себе, что совершенно недопустимо.
|
|
|
Совершенно не расписан процесс документооборота как внутри предприятия, так и в связи с внешней средой.
Делегирование полномочий
Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ЗАО «ИНМАН» на примере отдела материально-технического снабжения.
Начальник отдела материально-технического снабжения наделен полномочиями по установлению связей с фирмами-поставщиками, по постановке долгосрочных задач перед отделом МТС и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции. Начальник ОМТС осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между специалистами отдела снабжения, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки, получения и оформления товаров и работе с поставщиками, контролирует деятельность водителей и экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформления документации, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору данного предприятия.
На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:
|
|
|
Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вер тикали одновременно.
Линейно - штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для по лучения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др. < Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.
Мотивация
В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников ЗАО воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности:
· потребности в безопасности и уверенности в будущем,
· потребность в уважении и самовыражении,
· социальные потребности.
При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.
Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.
В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления на предприятии целесообразнее использовать следующие принципы и методы:
1. Материальное стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества продукции
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.
2. Социальные потребности:
а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;
в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.
3. Потребности в уважении:
а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
б) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;
г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.
4. Потребность в самовыражении:
а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал
работников;
б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
Контроль
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.
Существует 3 основных вида контроля, которые схожи друг с другом, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.
I. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. На ЗАО «ИНМАН» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.
Кроме человеческих ресурсов, в ЗАО «ИНМАН» осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым предприятием, является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.
II. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.
Для осуществления оперативного текущего контроля деятельности на ЗАО используется специальная компьютерная программа, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по каждому магазину и по каждому товару. Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.
Каждый понедельник руководитель каждого подразделения получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое значения. Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает руководителей всех отделов для обсуждения достигнутых результатов и решения появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.
В тех отделах, для которых установлены цели, не выраженные количественно (например, отдел маркетинга, отдел труда) в качестве контроля за деятельностью этих подразделений используются ленточные графики контроля календарных планов. В этом случае вся работа, связанная с достижением цели отдела разбивается на этапы, каждый из которых должен быть выполнен в определенный срок. По окончании фактического завершения этапа на ленточном графике заштриховывается определенная часть, которая находит в прямой зависимости от объема выполненного этапа. Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой, получают ориентировочную графика о возможности отставания или опережения выполнения работы по сравнению с календарным планом. Часть графика заштриховывается только тогда, когда работа будет принята руководителем подразделения. Данный метод контроля выполнения календарного плана может использоваться не только руководителем низшего звена, но и руководителями более высоких уровней управления. В этом случае на графике будет указан ход выполнения задач сразу несколькими отделами или подразделениями.
III. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
На предприятии также принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
Для каждой иерархической ступени руководства требуется своя специфическая информация о ходе выполнения работ. Эта специфика проявляется в 2-х аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением на предприятии информация, которую получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении, связанном с производством продукции, дифференцируется следующим образом: начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости выпускаемой продукции, общей выработке подразделением и о простоях оборудования в целом; главный технолог - информацию о использовании сырья и других полуфабрикатов, о затратах сырья, о количестве отходов, проценте брака; начальник отдела снабжения - информацию о необходимых полуфабрикатах, об объеме закупленных полуфабрикатов, их качестве, о затратах на снабжение, явке сотрудников данного отдела; мастер - информацию о состоянии оборудования, выработке каждого работника и о явке каждого работника; начальник отдела сбыта - информацию о количестве проданной продукции, количестве остатков на складе, о расходах на содержание склада и других затратах всего отдела, о состоянии автотранспорта, информацию о явке и результатах работы работников данного отдела.
Таким образом, информация, которую получает и использует для контроля каждый руководитель различается степенью охвата и детализации в зависимости от того, к какому управленческому уровню принадлежит данный руководитель.
Выводы и предложения
В данной работе рассмотрено проектирование процесса управления организации ЗАО «ИНМАН». Были выяснены функции управления, среди которых можно назвать планирование, организация, мотивация и контроль. Проанализированы внешняя и внутренняя среда предприятия, даны сильные и слабые стороны, определены благоприятные возможности и вероятные угрозы. Определена мотивация персонала и контроль на производстве.
В общем можно сделать вывод, что на заводе построена система эффективного управления: каждый находится на своем месте, знает свою работу, свои функции и тем самым достигается общепроизводственная цель. Такая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель и адаптивна к изменениям.
В целях оптимизации управления ЗАО «ИНМАН» можно предложить шире использовать контроль на всех уровнях, использовать дополнительные методы стимулирования. Также необходимо изучение сильных и слабых сторон, перспективных охватов новых рынков. В условиях нестабильности макроэкономической ситуации усилия должны быть направлены на повышение конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости. Все это и определит перспективу развития ЗАО «ИНМАН».
Список используемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 1996.
2. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М., 1997.
3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. -М., 1994.
4. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. - СПб., 1993.
5. Соколова М.И., Зайцева Л.Г. Стратегический менеджмент, - М.: Юристь, 2002.
6. Князев В.В., Казакова Л.Я., Кобулов Б.А., Диаров А.А. Методическое указание по выполнению курсовой работы «Проектирование процесса управления предприятием».
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 280; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!