Обратная связь в масштабе организации
Менеджер листопрокатной компании Эверетт любит цифры и прочую информацию.
Поэтому он был удивлен, когда в отчете по всесторонней аттестации, которую недавно прошел, обнаружил о себе большое количество информации, которая ему не понравилась. Эта информация сбивала с толку; она кардинальным образом расходилась с тем, каким он видел себя сам. Ему было обидно – за себя и за информацию. Вся эта затея с обратной связью – говорил он всем, кто готов был его слушать, – была плохо организована и бессмысленна.
И вот однажды – бабах! – она его сразила. «Она попала точно в цель, – говорит он. – Я вдруг увидел себя по‑новому, и это многое для меня объяснило. Вот , оказывается, почему мне было так трудно, вот где я ошибался, вот почему от меня ушла жена, вот в чем я могу измениться». Эверетт стал ярым приверженцем аттестации по методу 360 градусов: «Это единственный способ заставить успешного, но упрямого сукина сына вроде меня присмотреться к самому себе».
Но далеко не все коллеги согласны с Эвереттом. Кто‑то находит всестороннюю аттестацию полезной, но не таким уж откровением. Кто‑то считает ее бесполезной, а кто‑то даже вредной. Эверетта такое отношение ко всесторонней аттестации огорчает: «Никакая система оценки персонала не является совершенной, но как раз эта система довольно хорошая. Слишком многие из наших топ‑менеджеров позволяют себе самодовольно почивать на лаврах. Или, может быть, они просто боятся тяжелого труда, без которого никакой рост над собой невозможен?»
|
|
|
Пьер тоже испытывает сложности с системой оценки персонала, внедренной в его компании. Будучи президентом сети магазинов одежды, он хорошо знает, как дорого обходится эта система: она отнимает слишком много рабочего времени и при этом деморализует людей, которые считают, что к ним несправедливо относятся. «Большинство из тех, кто здесь работает, – люди замечательные, – говорит он. – Но система, которую мы внедрили, попросту не работала. Все воспринимали ее лишь как лишний источник стресса. А проблемы, которые требовали решения, так и оставались невыявленными и нерешенными. С тех пор мы ищем более подходящую систему, но пока не нашли». А пока поиск не дал результата, Пьер отказался от оценки персонала. С глаз долой – из сердца вон.
Пьер считает, что люди хорошие, а система никудышная; Эверетт же, наоборот, полагает, что система хорошая, но люди не умеют ею пользоваться.
Идеальных систем обратной связи не существует
Что касается людей, не умеющих пользоваться системами, то предыдущие 12 глав этой книги как раз и посвящены изучению вопроса о том, насколько трудно быть идеальным учеником. Человеку и целой жизни мало, чтобы себя узнать, научиться управлять эмоциональными реакциями и изменить устоявшиеся привычки. Способны ли люди чему‑то учиться и меняться? Безусловно. Трудно ли это? Еще как!
|
|
|
Как нет идеально воспринимающих обратную связь и идеально обучающихся людей, так нет и идеальных систем обратной связи. Есть системы получше, есть похуже, есть системы, более или менее отвечающие потребностям данной конкретной организации. Но, выбирая и внедряя любую систему, всегда надо принимать во внимание необходимость и неизбежность притирки и компромиссов.
Например, любая система, внедряемая в организации, численность которой превышает пару‑тройку человек, неизбежно сталкивается с проблемой различий в темпераменте. Одним система подходит отлично, другим – кое‑как, третьим – вообще никак. Кроме того, внедрять ее будут вполне конкретные менеджеры, но далеко не каждый из них является мастером обратной связи. В результате мы сталкиваемся с далекой от идеальной реализацией далеких от идеальных идей, и, когда неадекватная реализация системы сталкивается с неадекватным восприятием этой системы, может возникнуть порочный круг, нисходящая спираль, где проблемы только усугубляются. Если вы не потрудились должным образом реализовать систему, то почему я должен стараться?
|
|
|
Коммуникаторы обратной связи часто видят в любой системе слишком большие издержки и слишком мало отдачи. Лусинда, работающая в фармацевтической отрасли, об этом говорит следующее: «Если строго оценивать людей по той шкале, которую мы ввели, очень многих из них оценка повергнет в шок. Я не могу позволить себе терять ценные кадры только по той причине, что они не соответствуют надуманным критериям, или подвергать угрозе достигнутые успехи. Поэтому попытки дифференцировать сотрудников, может быть, и имеют какой‑то смысл для организации в целом, но мне и моей команде от этого никакой пользы нет. И, насколько я знаю, другие менеджеры тоже игнорируют эту шкалу. Если бы я в таких условиях пользовалась существующей системой оценки персонала, получилось бы, что я фактически наказываю людей за то, что они работают в моей команде».
Джиму, работающему в одном из национальных парков, система оценки персонала не нравится по другой причине. Он руководит поисково‑спасательной группой, где от высокого уровня подготовки и ответственности каждого ее члена зависят человеческие жизни. «Я не жалею времени и сил на самый тщательный отбор самых лучших людей, – объясняет он. – Если я ошибусь в выборе, то могу подвергнуть опасности всю группу. Мне нужны только круглые “отличники”, потому что, в отличие от некоторых других командиров, я по горло сыт душеспасительными разговорами с членами группы, которые не могут или не хотят должным образом выполнять свои обязанности. Опыт – хороший учитель».
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 223; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!