РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО УКРЕПЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО

ЕДИНСТВА (СПЛОЧЕННОСТИ)

МЕЖДУ ВСЕМИ СОЦИАЛЬНЫМИ

ГРУППАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Безусловно, деятельность руководителя коллектива, большого или малого, направлена на создание эффективной работоспособ­ной команды, такого социально-психологического климата, кото­рый обеспечил бы единство действий для достижения общих (коллективных) и собственных целей.

У каждого человека есть свое внутреннее отношение к труду, к коллегам по работе, своя установка на этот счет. Ее определяет жизненный опыт, воспитание, окружение и т.д. Сумма установок всех членов коллектива (отношения дружелюбия и сотрудничест­ва, так же как и враждебность, неприязнь, самоизоляция, присут­ствующие в той или иной дозе) создают общий психологический климат, или психологическую атмосферу.

Психологический климат коллектива — это его эмоциональ­ный настрой, отражающий взаимоотношения между работниками как по горизонтали, так и по вертикали. Это внутреннее состоя­ние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимоотношений. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельно­сти руководителя коллектива, особенностей восприятия членов коллектива друг другом, взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сочувствия), психологического единства (общностей потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентации, уровня конфликтности, характера критики и 'самокритики и т.д.) и дру­гих. Влияние социально-психологического климата на сплочение коллектива может быть двояким — стимулирующим и сдержи­вающим, что является основанием его дифференциации на благо-приятный(здоровый) и неблагоприятный (нездоровый). 148

Благоприятный социально-психологический климат характе­ризуется преобладанием и устойчивостью атмосферы взаимного понимания, расположения, симпатии, доверия, теплоты межлич­ностных отношений; предрасположенностью к восприятию сове­тов и замечаний и т.д. Ему соответствует настроение духовного подъема, жизнерадостности, готовности к коллективным полез­ным действиям. Критерием благоприятного социально-психоло­гического климата могут служить следующие характеристики:

На уровне коллективного сознания:

• понимание коллективных целей, совпадение  ценностных
ориентации у всех членов коллектива;

• оптимистическое настроение, преобладающее в коллективе.

На уровне поведения:

• инициативное отношение членов коллектива к выполняемым
обязанностям;

• высокий уровень развития отношений взаимной ответствен­
ности, требовательности;

• низкий уровень конфликтности в межличностных отношени­
ях, минимум или отсутствие нарушений трудовой дисципли­
ны;

• непринужденность атмосферы, доброжелательность критики
и т.д.

Оценка и восприятие социально-психологического климата выражается в удовлетворенности трудом, взаимной симпатии членов коллектива. На социально-психологический климат кол­лектива оказывают влияние следующие факторы и условия:

Социальные факторы:

1. Форма собственности, в режиме которой работает трудовой
коллектив. Наличие коллективной формы собственности
предоставляет возможность работнику стать коллективным
совладельцем средств производства, что может положитель­
но сказаться на его отношении к труду.

2. Экономико-правовая база развития коллектива (система фи­
нансирования, налогообложения и т.д.).

149

3. Социальные нормы (ролевые предписания), регулирующие деятельность различных профессионально-квалификацион­ных групп работников (в условиях рынка — это необходи­мость инициативного и добросовестного отношения к труду и т.д.).

1.

К групповым (коллективным) факторам относятся: Реальная трудовая ситуация: содержание, организация и ус­ловия труда, система морального и материального стимули­рования и т.д.

2.

Групповые нормы поведения, которые конкретизируют со­циальные нормы (сотрудничество, взаимопомощь, трудовые традиции, ритуалы и т.д.).

Стиль и методы руководства коллективом (авторитарный, либеральный или демократический).

Личностными факторами являются следующие: Уровень усвоения работниками социальных и групповых норм поведения.

2.

Специфика отношения работников к труду и характер их мо­тивации.

3.

Индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, образование, семейное положение, потребно­сти, интересы, ценностные ориентации). Социально-психологический климат трудовой организации (коллектива) проявляется в трех показателях: уровне сплоченно­сти, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетво­ренности работника своим трудом. Основным является сплочен­ность коллектива. Уровень сплоченности коллектива является следствием согласия работников между собой, в первую очередь, по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, порож­дающих чувства симпатии или антипатии между работниками.

Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от их сплоченности.

1. Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддержи­вают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, 150

эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера. На уровень сплоченности коллектива влияют такие факторы, как уровень идентификации (отождествления) личности с коллективом (степень усвоения ею групповых норм поведения, единство ценностных ориентации и взглядов членов коллектива) и уровень удовлетворенности работ­ника своим трудом.

2. Расчлененный коллектив. Он характеризуется наличием не­
скольких социально-психологических групп, в каждой из которых
сложились свои нормы поведения и во главе стоят неформальные
лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой.

3. Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе
каждый работник руководствуется своими личными нормами по­
ведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный ли­
дер не пользуется авторитетом.

 

151

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельно­сти, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой органи­зации, состоящей из нескольких человек, вплоть до крупных, со­стоящих из несколько десятков и сотен тысяч человек, руководи­телям приходится сталкиваться с конфликтами¹. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями в процессе осуществ­ления управленческой деятельности и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством со­циальных субъектов (индивидов, групп, общностей и т.д.), обу­словленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентирован­ным на достижение вознаграждения путем навязывания своей во­ли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожение соперника, стремящегося добиться того же возна­граждения.

Технология управления конфликтами весьма разнообразна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать кон­фликтов и умело разрешать последние, когда они возникают.

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение руководителя определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что ис­тинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его

¹ Под конфликтом в данной работе понимается определенное социальное противоречие, основанное на разности потребностей и интересов людей, перерас­тающее в противоборство.

152

место, задетое самолюбие или обида маскируется заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприятную в каком-то отношении ситуацию. В таких случаях срабатывает пси­хологический механизм самозащиты: ведь никому не хочется вы­глядеть в глазах окружающих склочником, инициатором ссоры, поэтому и продумывается и пускается в оборот какой-нибудь «благородный» мотив. Для руководителя важно в данном случае внимательно изучить конфликтующих и попытаться снять напря­женность в их взаимоотношениях. Одним из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов — это умение ме­неджера, управленца, руководителя соблюдать принципы «соци­альной дистанции» во взаимоотношениях с другими людьми. Це­лесообразность данной дистанции определяется пределом психо­логического сближения, он не должен быть никогда достигнут, необходимо всегда оставлять возможность движения для после­дующего сближения.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов явля­ется следование «правилу разнообразия». Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразие их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значи­тельнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей очень узки и ограничены, то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется. По­этому одним из важнейших способов предотвращения межлично­стных конфликтов является правило, согласно которому во взаи­модействиях двух людей необходимо не сводить друг с другом счеты, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость.

Третьим способом, который может пригодиться для руково­дителей в целях превращения накапливающейся энергии кон­фликта в энергию сотрудничества, является правило «сглажива­ния». Оно сводится к тому, что руководитель («сглаживатель») старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточен­ности, апеллируя к потребности солидарности. Тем самым созда­ется возможность погасить стремление к конфликтному противо-

153

стоянию у другого человека. Крупный специалист по взаимоот­ношениям с людьми Д. Карнеги предлагает давать людям воз­можность почувствовать их значимость. У руководителя есть ко­роткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком — предоставить ему возможность для прояв­ления его личной значимости¹.

Одним из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. В процессе дос­тижения компромисса важную конструктивную роль способен сыграть такой метод разрешения межиндивидуальных конфлик­тов, как метод соучастия. Он заключается в целенаправленном стремлении исключить у партнера возможные подозрения о том, что его игнорируют, с ним не считаются, не принимают во вни­мание его заботы, интересы, потребности. Лучший способ прийти к соглашению — это втянуть конкурента или оппонента в реше­ние общей задачи, разумеется, не уступая ему в принципиальных вопросах.

В этом же направлении для разрешения межличностного кон­фликта можно использовать метод провоцирования на добро. Доброта подкупает, располагает людей друг к другу, помогает им наладить сотрудничество, взаимопонимание, избежать или пога­сить коллизию. Данный метод способен не только разрешить конфликт полюбовно, но и существенно снизить потенциал кон­фликтности во взаимодействии друг с другом.

Конструктивную роль в разрешении межличностных кон­фликтов может сыграть и применение метода взаимных вариан­тов. В стремлении найти взаимоприемлемый и выгодный для обоих конкурентов выход из конфликтной ситуации (в финансо­вой, производственной, исследовательской, бытовой и т.п.) — ос­новная задача данного метода.

Одним из приемов урегулирования межличностного конфлик­та является обращение конкурирующих сторон к нейтральному

Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. — Мн., 1994. —С. 65-67.

154

третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием способно (разумеется по согласованию с двумя сторонами кон­фликта) найти наиболее приемлемый и доступный для конфлик­тующих соперников способ разрешения их противостояния. При­влекаемый обычно одним из участников конфликта будущий по­средник, ознакомившись с сутью конфликта начинает осторожно и тактично прощупывать возможность и готовность другого уча­стника конфликтного взаимодействия вести с ним переговоры о путях преодоления возникшей конфликтной ситуации. Посредник может сыграть конструктивную роль в разрешении конфликта, поскольку он, во-первых, объективирует возникшую ситуацию, во-вторых, ведет дело к ограниченшо эмоционально-личностных факторов, играющих едва ли не главную роль в эмоциональном накале и остроте противоборства.

В предотвращении межличностных конфликтов способен вы­полнить важную конструктивную роль метод «исключаемой со­циальной демонстрации». Необходимо помнить, что причиной конфликта часто выступает демонстрация одного из партнеров своих достоинств, успеха, интеллекта, ума и т.д., вызывая тем са­мым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и актив­нее исключается социальная демонстрация, тем меньше возника­ет поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Для руководителя, менеджера, оказавшегося перед необходи­мостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликт­ное противодействие важно знать и уметь применять основные принципы социальной технологии управления конфликтом, по­зволяющим лучше организовать и контролировать свое поведе­ние в случае межличностного конфликта.

Во-первых, необходимо на всех стадиях конфликтного взаи­модействия сохранять спокойствие и хладнокровие. В данном случае очень трудно контролировать оппонента, но оставаясь спокойным сам, побуждать к этому другую сторону. Необходимо выяснить причины конфликта и возможные пути его разрешения и избегать при этом эмоционально-оценочных комментариев.

155

Во-вторых, необходимо срочно определить основную причи­ну конфликта и стараться не реагировать на оценочную часть си­туации. Такой подход позволит не принести в жертву рассмотре­ние приоритетов в конфликтной ситуации.

В-третьих, следует избегать столкновений личностного ха­рактера. Желательно избавиться от стремления концентрировать внимание на антипатичных личностных особенностях партнера. Взамен этого необходимо сосредотачивать внимание на выявле­нии интересов и потребностей обеих сторон.

В-четвертых, необходимо тщательно выбирать слова и выра­жения, избегать таких, которые несут в себе негативное эмоцио­нально-оценочное содержание. Такие оценки, как «недостаточно компетентен», «плохо информирован», «неблагоразумен», «ни­чтожество», «недотепа», «не умеющий логически мыслить» и т.д., несут в себе принижение личности человека и, как правило, про­воцируют ответные защитные реакции, что значительно обостря­ет конфликт.

В-пятых, необходимо внимательно вслушиваться в то, что предлагает партнер, необходимо понять, какие чувства, стремле­ния стоят за его словами. Это дает возможность выяснить пози­цию, точку зрения и интересы оппонента, сравнить с точкой зре­ния другой стороны. Одновременно необходимо предоставлять возможность соперникам лучше понять позиции друг друга, ин­тересы и приоритеты, что также поможет успешно разрешить конфликт.

В-шестых, на всем протяжении конфликтного процесса ме­неджеру, руководителю, управленцу целесообразно оставаться открытым к рассмотрению взаимных претензий и предложений. Чтобы найти пути урегулирования конфликтной ситуации, необ­ходимо найти взаимные интересы и возможности компромисса. До тех пор, пока конфликтная ситуация не будет объективно рас­сматриваться с учетом интересов двух сторон, общие цели при­мирения не будут достигнуты.

Необходимо также учитывать, что важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является кон­троль, правильное проведение которого снижает конфликтоген-

156

ность, а неправильное — увеличивает ее. Есть еще один эффек­тивный способ предотвращения конфликтов в группах — пре­вращение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду». При создании единой «команды» хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия со­трудников с разными способностями, разной подготовкой, ква­лификацией и информированностью. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и кон­фликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое рас­пределение как обязанностей, так и ответственности.

Итак, чтобы управление конфликтами в группе или организа­ции было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, кон­фликтные коллизии. Руководителям (менеджерам и управленцам) следует всегда стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Такое выделение (отдельных индивидов, их неформальных группировок и т.д.), четкое знание их интере­сов, претензий и притязаний будет способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

157

---

Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 229; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!