МОДЕЛЬ БИЗНЕСА И СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ IDEF ГЛАВА

СТРУКТУРНЫЙ С . В . Черемных АНАЛИЗ И . О . Семенов •

В. С.Ручкин

IDEF -

ТЕХНОЛОГИИ

Москва

" Финансы и статистика "

2003

УДК 004.94:658.012.12 ББК 65.290-2с51 4-46

Серия

"Прикладные информационные технологии*' Основана в 1997 г.

Главный редактор серии

доктор технических наук, профессор

СВ. Черемных

РЕЦЕНЗЕНТ доктор технических наук, профессор СВ. Назаров

Черемных СВ. н др.

4-46    Структурный анализ систем: IDEF-технологии / СВ. Черем­ных, И.О. Семенов, B.C. Ручкин. — М.: Финансы и статистика, 2003.— 208 с: ил. — (Прикладные информационные технологии). ISBN 5-279-02433-3

Изложена технология современного структурного анализа бизнес-процессов на основе пакета Международных стандартов моделирования IDEF. Благодаря доступной и хорошо структурированной форме подачи материала, а также тща­тельно подобранным примерам специалисты, прежде всего в области менеджмента, имеют возможность использовать рассмотренную в книге технологию в качестве рабочего инструмента в своей практической деятельности.

Для студентов, аспирантов, преподавателей экономических вузов, специа­листов-менеджеров всех уровней, а также для получающих второе высшее обра­зование в области менеджмента.

„ 2404000000-119

010(01)-2001 ^Ш " ^{2002                                                                   У} ДК 004.94:658.012.12

ББК 65.290-2с51

ISBN 5-279-02433-3                  © С.В.Черемных, И.О. Семенов, B . C . Ручкин, 2001

К читателю

Эффективная экономика — это прежде всего эффективное управ­ление. Вывод, с которым трудно не согласиться, но который, несо­мненно, требует расширенного толкования соответственно требова­ниям времени, в котором мы живем.

Современное эффективное управление возможно лишь на базе управленческой культуры совершенно нового уровня, как часто под­черкивается, — культуры XXI века, которая и должна сформировать понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение пользоваться ими на практике.

Однако это только один аспект понятия эффективности — мир^ воззренческий. Другой аспект, столь же важный, — технологический. Российскому менеджеру для успешной деятельности, кроме общей культуры, необходимо иметь целый арсенал инструментальных средств в области управления компаниями, что особенно важно в ус­ловиях быстроизменяющейся хозяйственной среды.

Большое значение в связи с этим приобретает комплекс средств, которые позволили бы менеджеру видеть и понимать прежде всего функциональную структуру своей компании во всех ее ипостасях и соответственно прогнозировать ее развитие на разумный период. Ошибки в оценке состояния дел на текущий момент, равно как и ошибки прогноза в развитии компании, являются самыми дорогими, так как чреваты непрогнозируемыми, часто тяжелыми для дела, по­следствиями.

В настоящее время у аналитиков сложилось достаточно ясное ви­дение жизненного цикла компании, где важнейшим (и повторяемым) представляется этап ее перестройки (реструктуризации) в соответст­вии с изменяющимися хозяйственными условиями.

В перечне этапов по реструктуризации деятельности компании первым традиционно присутствует пункт обследования существую­щих бизнес-архитектуры, бизнес-процессов, бизнес-правил, инфор­мационных потоков.

Далее, естественно, следуют:

• идентификация узких мест, отрицательно влияющих на эффектив­ность деятельности предприятия, с одной стороны, и ключевых факторов, определяющих его стоимость, — с другой;

• формирование и обоснование так называемой нормативной моде­
ли бизнес-процессов и информационных потоков;

• разработка и реализация мероприятий по переходу от существую­
щей («as is») к нормативной («to be») моделям, иначе говоря, по
устранению имеющихся проблем и изменению бизнес-архитектур
предприятия, перестройке бизнес-процессов;

• разработка конкретного проекта корпоративной информацион­
ной системы, реализация этого проекта и сопровождение в буду­
щем — это заключительный этап.

Так или примерно так выглядит область приложений инструмен­тальных средств, которые должны быть на вооружении или по край­ней мере в поле зрения менеджера. Что же мы имеем сегодня?

Средства описания и моделирования бизнес-процессов компании, ставшие рутинными на Западе, в России непосредственно менедже­рами используются редко, чаще они применяются специалистами внешних независимых консалтинговых компаний. То же относится и к методам анализа информационных потоков, необходимых для по­строения баз данных — основы любой информационной системы.

В последние годы экономическая практика все ярче выявляет не­соответствие между огромным спросом на квалифицированных ме­неджеров в экономической сфере и реальным, часто неудовлетвори­тельным уровнем их подготовки.

Вопрос подготовки менеджеров высшей квалификации, способ­ных эффективно управлять компанией на всех этапах ее жизненного цикла, стоит в настоящий момент особенно остро.

Нельзя утверждать, что системы подготовки высококвалифициро­ванных кадров менеджмента не существует вовсе. Реально набирают темпы такие формы подготовки специалистов, как групповой и корпо­ративный консалтинг. Казалось бы, вот и решение проблемы. Но это не совсем так.

Во-первых, число подготавливаемых в этой системе высококвали­фицированных специалистов — капля в море того, что требуется. Во-вторых, данная система подготовки — эта система повышения квалификации специалистов. Квалификацию же, прежде чем повы­шать, необходимо где-то приобрести. Логичнее всего приобретать ее в существующей системе высшего образования — вузовской системе.

Практическая реализация этой идеи в общероссийских масштабах потребует неизбежно корректировки:

 

• образовательного стандарта соответствующей специализации,
возможно, и специализаций, примыкающих к ней;

• рабочих программ вузов, выпускающих специалистов соответст­
вующих специальностей;

• планов издательств, как вузовского, так и российского уровней, и
соответственно требований относительно направленности и каче­
ства поддерживающих вузовские программы планов литературы.
Даже небольшие изменения существующих стандартов образова­
ния представляются весьма проблематичными в обозримом будущем,
так как стандарты вообще, в силу своей естественной консервативно­
сти, плохо поддаются оперативной корректировке.

Что касается других мер, то здесь, как представляется, резервы есть.

Одна из особенностей современного рынка учебной литературы состоит в том, что поток литературы по менеджменту и смежным дис­циплинам год от года растет. Этот факт в той же степени бесспорный, как и то, что проблема, описанная выше, не становится менее острой.

Анализ этого внешне удивительного несоответствия, проведен­ный в полном объеме, несомненно, дал бы богатую пищу для размыш­лений. Но некоторые причины видны, как говорится, невооруженным взглядом. К примеру, часть публикаций написана либо преподавате­лями, не имеющими достаточного опыта практической деятельности в области внедрения информационных технологий, либо специали­стами без достаточного педагогического опыта.

Во многих публикациях предлагается использовать зарубежный опыт без учета специфики российской действительности. Переводные книги не всегда предваряются рекомендациями по использованию в российских условиях,. Хорошие переводные книги (именно пото­му, что они хорошие!) немедленно становятся библиографической редкостью.

Мало публикаций, посвященных инструментальным методам мо­делирования и оптимизации бизнеса, ориентировано именно на вузов­скую систему России. Существующая литература в общем и целом на­целена в основном на формирование мировоззрения менеджера, а не на пополнение его инструментального багажа.

Недостаточно публикаций (особенно инструментального направ­ления), относящихся к областям, непосредственно примыкающим к собственно менеджменту, таким, как стратегическое управление

компаниями, оценка бизнеса, инжиниринг и реинжиниринг (в адапти­рованных к российским условиям вариантах), структурный и объект­но-ориентированный анализ.

Крайне желательно, как нам представляется, чтобы именно эти на­правления были отражены в первую очередь в планах издательств, от­ветственных за выпуск соответствующей литературы.

Созданная в 1998 г. серия "Прикладные информационные техно­логии" в издательстве "Финансы и статистика" предполагает публи­кацию именно таких работ.

К настоящему времени в этой серии издан ряд книг, в том числе A.M. Вендров "CASE-технологии" (1998 г.), под ред. СВ. Назарова "Практикум по пакетам прикладных программ" (1999 г.) — с расши­ренным по сравнению с общепринятым в вузовской практике (до 14) списком приложений Windows, В.А. Козлов "Открытые информаци­онные системы" (1999 г.) — по стандартам в области взаимосвязи от­крытых систем, А.Л. Фридман "Основы объектно-ориентированной разработки программных систем" (2000 г.)- по методам анализа задач и проектирования программных систем в этой области.

Представляемая книга "Структурный системный анализ: IDEF-тех-нологии" — первое в серии издание, посвященное инструментальным методам моделирования бизнеса и ориентированное именно на сис­тему вузовского образования в области менеджмента.

В книге изложен один из наиболее эффективных и, думается, в наибольшей степени подходящий для изучения в вузовской системе подход, восходящий в основе своей к такой широко известной техно­логии структурного анализа и проектирования систем, как SADT (Structured Analysis and Design Technique).

Речь идет, как видно из названия книги, о семействе весьма рас­пространенных за рубежом (теперь есть и отечественные примеры) так называемых IDEF-технологиях (Icam DEFinition), включающем на сегодняшний день 14 позиций. В соответствии с поставленной целью в книге описываются технологии IDEF0 (функциональное моделиро­вание бизнес-процессов) и IDEF3 (документирование технологиче­ских процессов, происходящих на предприятии, дополненных техно­логиями анализа "потока данных" DFD (Data Flow Diagrams) и "потока работ" (Workflow).

Программная поддержка методологии осуществляется пакетом BPwin 2.5 фирмы PLATINUM (версия 1998 г.). Этот "союз" обеспечи-

вает интегрированность декларируемого подхода к описанию и оцен­ке бизнеса компании в форме, позволяющей использовать его в прак­тике менеджерами всех уровней.

Излагаемый подход представляется актуальным именно сегодня. В период становления российской экономики не возникало острой не­обходимости оптимизировать принятие решений и подсчитывать за­траты, так как прибыль в большинстве случаев составляла не процен­ты, а разы. В настоящее время уже проявилась в должной мере конкуренция, а следовательно, возникла необходимость в оптимиза­ции бизнес-процессов, включая процессы управления, с целью сде­лать продукцию одновременно и прибыльной, и конкурентоспо­собной.

Таким образом, у руководства компании возникла естественная необходимость иметь перед собой модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различ­ных подсистем в рамках одного бизнеса. Модель, которая бы перио­дически трансформировалась из исходной «as is» в нормативную «to be» на соответствующих этапах жизненного цикла компании в це­лях оптимизации ее деятельности "в такт" с изменениями внешней среды.

Изложенный в книге подход даст возможность аналитикам и ме­неджерам освоить технологию построения упомянутых моделей. И не только освоить, но и научиться представлять на их базе свою деятель­ность для оценки и обсуждения в виде, легко воспринимаемом различ­ными категориями специалистов — от президента компании до ме­неджеров всех уровней.

Заметим, что эту сторону деятельности менеджера недооценивать нельзя. На совещаниях его доклад должен обеспечивать наивысший уровень понимания проблемы участниками, иначе увеличивается риск неадекватного решения, что в производственных условиях со­вершенно недопустимо. Язык IDEF-технологий позволяет достичь такого понимания — ив этом, не в последнюю очередь, и состоит успех его популярности.

Эта книга предназначена самому широкому кругу читателей, но прежде всего студентам и аспирантам в системах вузовского образо­вания и слушателям всех форм дополнительного образования в облас­ти менеджмента во всех его ипостасях (организационный, финансо­вый и др.).

Книга может быть рекомендована также представителям других профессий, не имеющих непосредственного отношения к бизнесу, по­тому что описанный в ней язык представляет собой универсальный язык приобретения, накопления и передачи знаний, никак не связан­ный с какой-то определенной предметной областью. Пользоваться та­ким языком следует всегда, когда появляется необходимость мыслить не общепринятыми категориями "функций" или "задач", а категория­ми "процессов", т.е. таких объектов, для которых кроме естественного "входа" и "выхода" важны также "правила" и "ресурсы" для их реали­зации.

В заключение остается пожелать читателям использовать в пол­ной мере возможность отправиться в увлекательный мир IDEF-техно-логий в поисках новых знаний и нетривиальных подходов, чтобы в итоге овладеть замечательным инструментом для навигации в океане бизнес-процессов, которые нас окружают.

СВ. Черемных,

доктор технических наук,

профессор Финансовой академии

при Правительстве РФ

Предисловие

Книга посвящена технологии структурного анализа, который по­нимается как метод исследования систем, включающий их общий об­зор и дальнейшую детализацию, в целом порождающий иерархиче­скую структуру модели исследуемого объекта.

Методологически изложение материала опирается на так называе­мые IDEF-технологии из многочисленного семейства IDEF, ориенти­рованные на поддержку именно методологии структурного анализа. Речь идет о стандартах IDEF0 (функциональное моделирование), IDEF3 (документирование технологических процессов исследуемого объекта), а также о дополняющей эти стандарты методологии DFD (методологии потока данных).

Функционально моделирование является важнейшим элементом концептуального анализа при описании бизнеса (модели "как есть" и "как должно быть"). Разработка этих моделей позволяет глубоко изу­чить природу бизнес-процессов, выявить ключевые относительно це­лей организации процессы, провести на этой базе реструктуризацию старых и разработку новых процессов.

Для функционального анализа на концептуальном уровне важно иметь эффективную, удобную и "прозрачную" методологию, доступ­ную для понимания широкому кругу аналитиков, экспертов, админи­страторов.

Методология SADT, лежащая в основе стандарта IDEF0, появив­шаяся в конце 60-х гг., по-прежнему популярна среди аналитиков и широко используется для анализа именно предметной области.

Содержание книги легко представить благодаря подробному ог­лавлению. Вместе с тем авторы считают необходимым отметить сле­дующее.

Приложения (всего их шесть) несут в себе довольно важную смы­словую нагрузку, дополняющую и углубляющую содержание основ­ной части издания. В Приложении 1 дана информация о всех 14 чле­нах семейства IDEF с тем, чтобы читатель получил представление о размерах фронта работ по развитию методологий описания биз­нес-процессах.

В Приложениях 2 и 3 для полноты картины в области инструментов моделирования авторы представили информацию о существующих

нотациях моделирования и о программном пакете Design/IDEF — альтернативной (по отношению к BPWin), программной поддержке функционального и информационного моделирования.

В Приложении 4 авторы выражают свое мнение по поводу для­щейся довольно долго дискуссии о предпочтительности структурного или объектно-ориентированного подхода моделирования.

Приложение 5 содержит перевод широко известной и в некотором смысле знаковой статьи М. Хаммера "Реинжиниринг: не автоматизи­руйте — уничтожайте". Необходимость публикации данного мате­риала обусловлена тем, что эта основополагающая по многим причи­нам работа далеко не всем доступна.

Приложение 6 дает возможность всем желающим поупражняться в IDEF-моделировании на базе хорошо известной предметной облас­ти — сфере вузовского образования.

Что касается списка литературы, то он в значительной мере посвя­щен реижинирингу. Это нельзя назвать случайностью, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, реинжиниринг — это тот самый процесс, существенной частью которого и является моделирование бизнес-процессов. Неразумно обучать методам моделирования, не указав, ради какой цели оно делается. Во-вторых, понятие реинжи­ниринга — не такое уж тривиальное для нашей действительности. Чтобы прочувствовать, что оно значит на практике, необходимо изу­чить довольно много первоисточников, так что круг чтения интере­сующихся данной проблемой придется, скорее всего, расширить.

Укажем в заключение обширный источник дополнительной ин­формации по тематике этой работы — речь идет, конечно, об Интер­нете. Доступ к этому источнику обеспечивается использованием не­скольких коротких словосочетаний: CASE-технологий, SADT, IDEF, IDEF0 и BPWin.

 

1

МОДЕЛЬ БИЗНЕСА И СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ IDEF ГЛАВА

Практически в любой области деятельности люди используют тот или иной вид моделей (математических, физических или компьютер­ных), чтобы иметь более ясное представление о том, что они делают. Существуют два основных способа описания моделей: статический и динамический.

Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие ее аспекты, в которых можно пренебречь временем. Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируе­мых явлений во времени, которым нельзя пренебречь с точки зрения задач, решаемых компанией. Таким образом, представляется совер­шенно естественным использовать различные модели для описания разных аспектов компании. В действительности это не нужно ввиду неэффективности.

Действительно, деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей: оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компа­нии, продавца продукции компании и т.д. С точки зрения каждой из перечисленных выше категорий людей компания выглядит по-разно­му, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так, испол­нительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продук­цию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной. Для того чтобы управляющий персонал мог принимать правильные решения в любых ситуациях, необходимо иметь набор моделей, которые описывают различные стороны деятельности компании и их взаимоотношения. В моделях, используемых на верхнем уровне управления, самое глав­ное — это краткость и понятность: здесь подчеркнуты основные мо­менты, а детали скрыты. Каждой категории людей, работающих в компании, требуется в точности та информация, которая им необхо­дима для их деятельности.

Впрочем, это утверждение не следует принимать слишком бук­вально. Очевидно, что в ряде случаев члену команды целесообразно знать больше того, что непосредственно его касается, и эту информа­цию ему следует предоставить. Несколько участников могут иметь потребность в доступе к одной и той же модели. Например, исполни­тельный директор должен знать, что сообщено акционерам. Для руко­водства компании важно иметь одинаковую общую картину того, чем занимается компания, чтобы различные группы могли говорить на об­щем языке. Наконец, что совершенно очевидно, различные модели должны согласовываться. Картина, представленная исполнительному директору об экономике и финансах компании, должна согласовы­ваться с тем, что он видит (видел) в действительности.

Обычно компания объединяет различные категории взаимодейст­вующих с ней людей, и теоретически можно разработать модель для каждого из них. На практике, к сожалению, дело обстоит не совсем так. Акционеры получают одну модель описания компании, персонал по продажам — другую, клиенты — третью. Эти модели обычно не вполне согласуются друг с другом, так как их разработку в большин­стве компаний никто не координирует. Но чтобы полно использовать потенциал компании, следует сосредоточить внимание на наиболее сложных для понимания аспектах, которые требуют уточнения, улуч­шения, изменения.

Одна из наиболее важных моделей — модель бизнеса, с помощью которой определяются функции компании во внешнем мире.

Модель бизнеса показывает, что является окружающей средой компании и как компания взаимодействует с этой средой. Под окру­жающей средой понимают все, с чем компания взаимодействует в ходе осуществления своих бизнес-процессов, в частности клиентов,, партнеров, субподрядчиков и т.д. Модель бизнеса показывает работ­никам всех уровней, что должно быть сделано, когда и как именно. В общем случае необходима не одна, а несколько интегрированных и согласованных бизнес-моделей.

Ключевой элемент модели бизнеса — описание архитектуры ком­пании, т.е. ее наиболее важных структур — отделений, отделов и др. Однако просто организационная схема плохо отражает архитектуру компании. Другие важные структуры — процессы (их описание, но не исполнение), продукция, человеческие и технические ресурсы. Структуры состоят из взаимосвязанных элементов. Элементы имеют ответственных за них владельцев — кого-либо из сотрудников ком­пании. Элементы осязаемы: они имеют содержание, им может быть

присвоено значение (иногда несколько значений), у них есть ограни­чения. Обычно динамику — поток событий в компании — не рассмат­ривают как часть архитектуры. Определяя архитектуру, как правило, не принимают в расчет ни совместное функционирование элементов, ни то, что они делают в данной ситуации или как они взаимодейству­ют, чтобы исполнить свое назначение. Наличие некоторого потока со­бытий (например процесса) имеет отношение к архитектуре, но сам способ протекания событий к ней не относится. Действия и принимае­мые решения, образующие поток событий, являются деталями от­дельного процесса. Следовательно, во многих случаях важно описать динамику бизнеса и включить ее в модель, но, как правило, динамика не учитывается в архитектуре модели.

Для удобства работы с моделью бизнеса необходимо ограничить представляемую ею информацию. Описывая бизнес целой компании, целесообразно исключить массу деталей. Модель должна представ­лять в точности то, что хотят показать, проиллюстрировать, объяс­нить, понять, обсудить или улучшить — ничего больше, но и не мень­ше. Обычно модель бизнеса разрабатывается только для тех отделов компании, которые осуществляют ключевые бизнес-процессы. Клю­чевые бизнес-процессы — это те, в которых участвуют клиенты, и те, благодаря которым компания получает прибыль.

Итак, модель бизнеса показывает функцию компании во внешнем мире: что она делает, как и когда. Модель должна представлять архи­тектуру, т.е. статические структуры компании, а кроме того — различ­ные потоки событий, т.е. динамическое проведение элементов архи­тектуры. Техника моделирования должна быть достаточно мощной для построения как общих моделей компании в целом, так и ее деталь­ных описаний.

Рис. 1.1. Модель иерархически организованной компании

Еще один способ описания компании состоит в указании раз­личных функций, реализуемых отделами, совместная работа кото­рых обеспечивает выполнение процесса (рис. 1.2). В этой модели

Чтобы дать представление о том, какой должна быть модель бизнеса, рассмотрим несколько разновидностей моделей. Приве­дем пример наиболее известной модели, которую обычно исполь­зуют сотрудники для описания своей компании (рис. 1.1).

Компания

Рис. 1.2. Модель, показывающая, как различные функции обеспечивают выполнение процесса

заказчики, находящиеся вне компании, обслуживаются функциями, реализуемыми внутри компании. Существует много других приемов и способов моделирования бизнеса.

Любая компания — сложная система. Даже небольшую компанию нелегко увидеть во всех деталях. Более крупные компании фактиче­ски непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, откры­вающей абсолютно все детали. Поистине удивительно, что крупные компании могут довольно успешно функционировать. Впрочем, тому можно найти несколько причин. Самая главная из них состоит в том, что компании, несмотря ни на что, меняются довольно медленно (инерционно) и согласованно. По мере того как сами люди совершен­ствуются, происходят перемены в компании. Причем лишь в той сте­пени, в какой люди чувствуют себя способными осознать последст­вия. До тех пор пока компания не меняется радикально, свойственная ей инерция помогает ей функционировать. Но если компания встреча­ется с трудностями и ей предстоят радикальные перемены, то сущест­вует серьезная опасность, что люди не смогут как следует понять: "что они делают", "почему они делают это", "могут ли они делать что-ни­будь другое". Как правило, совет директоров поздно понимает, что де­ла плохи, но если ничего не делать, само существование компании мо­жет оказаться под угрозой. Обычно в такой ситуации компания расстается с исполнительным директором и руководство надеется, что его последователь сможет изменить ситуацию, но если проблемы,

стоящие перед компанией, достаточно серьезны и глубоки, то измене­ний на уровне управленческого персонала будет недостаточно.

В качестве примера рассмотрим состояние дел на фирме IBM в 1993 г. Одна из крупнейших компаний мира была потрясена до осно­вания, и никто не знал, чем это обернется для нее в будущем и как IBM будет выглядеть, когда все успокоится. Более десяти лет назад для большинства специалистов стала очевидной ведущая роль програм­много обеспечения, а не оборудования. В IBM не захотели признавать этот факт, придерживаясь своей старой стратегии. Судя по всему, если бы фирма изменила курс лет десять назад, то о кризисе 1993 г. не было бы и речи. А ведь в кризисной ситуации, как правило, не остается ни­чего другого, как надеяться на везение. Уже ничего нельзя делать сис­тематически и приходится перестраиваться на ходу — проводить ре­инжиниринг на ощупь.

Так не должно быть. Работая более систематично с хорошими мо­делями бизнеса, можно гарантировать, что ваша компания постижима сверху донизу, по всей структуре. Можно описать компанию, разви­вать новые мысли и идеи, сравнить их возможные последствия с тем, что есть в настоящий момент, разработать сценарии воздействия на компанию со стороны внешнего мира: заказчиков, конкурентов, поль­зователей продукции и т.д. IBM должна была моделировать различ­ные сценарии события и исследовать возможные результаты. Сцена­рии могли показать, что персональные компьютеры становятся все мощнее, потребность в мэйнфреймах существенно уменьшается, рас­тет популярность систем "клиент-сервер" (которые на самом деле бы­ли известны еще в начале 80-х гг.), требуются открытые решения и переносимое программное обеспечение и так далее. Оценка долговре­менных перспектив могла бы помочь фирме вовремя изменить курс и во всеоружии встретить наступающие перемены.

Итак, модель бизнеса нужна для того, чтобы управлять развитием компании систематически, а не полагаться на случай и везение. Очень важно, чтобы модель правильно акцентировала внимание на сущест­венных факторах и абстрагировалась от несущественных. Но даже при наличии совершенной модели бизнеса фактор риска обязательно остается, равно как и неопределенность. Модели помогают умень­шить риск, избежать некоторых ошибок и увеличить вероятность успеха.

1.1 Требования к модели компании

Компания взаимодействует с различными категориями людей, и каждая категория может иметь собственную модель компании. Рас­смотрим только наиболее важные категории и кратко опишем их тре­бования к модели компании. Отметим, что люди, относящиеся к од­ной категории, имеют единую точку зрения на модель, полностью определяемую информационными запросами этой категории.

Клиенты и партнеры

Фундаментальные изменения в компании не могут начаться до тех пор, пока каждое лицо из внешнего окружения компании не включит­ся в процесс реинжиниринга. Заказчики и партнеры ожидают от ком­пании определенных действий, а компания, в свою очередь, ожидает нечто подобное от них. Довольно часто наиболее радикальные идеи по реинжинирингу приходят от клиентов или партнеров. Модель, включающая описание внешнего окружения, должна фокусировать внимание на том, как компания выглядит со стороны: что она может предложить своему окружению к наоборот. В этом контексте, несо­мненно, внутренняя организация работы компании не представляет какого-либо интереса для людей извне. С другой стороны, они жиз­ненно заинтересованы в бизнес-процессах компании и их взаимодей­ствиях с клиентами и партнерами. Интерес может вызвать и географи­ческий аспект: где расположена компания и какие процессы имеют место в том или ином регионе.

л л 2 Исполнительный

Управленческий аппарат

Исполнительный управленческий аппарат формулирует перспек­тивы и цели компании. Для этого он должен иметь ясную картину то­го, как они реализуются на практике, поэтому модели, которые ис­пользует управленческий аппарат, должны учитывать архитектуру компании. Эти модели дают менеджерам не только общую картину бизнес-процессов компании и их взаимодействия, но и подробно представляют каждый отдельный процесс. Для каждого бизнес-про­цесса менеджеры определяют цели, затраты, сроки, желаемый резуль-

тат и т.д. Более того, они должны распределять ресурсы (владельцев процессов, лидеров процессов, владельцев ресурсов), а также пла­нировать бюджет и оценивать возможные последствия принимаемых решений.

Команда по реинжинирингу

Коллектив, проводящий реинжиниринг компании, должен иметь доступ к наиболее детализированным моделям. Членам команды по реинжинирингу необходимы те же обобщенные модели, что и менед­жерам, поскольку они должны при помощи этих моделей общаться с менеджерами. Однако им нужны и подробнейшие описания каждой стадии любого процесса. Ведь именно эти люди должны решать, ка­кие виды ресурсов и в каких количествах потребуются, идентифици­ровать потенциально узкие места и находить способы их устранения. Здесь нужны не только полные описания, но и средства разработки соответствующих моделей. Команда должна быть в состоянии визу­ально представить образ будущей компании, понять и заново спроек­тировать ее на различных уровнях абстракции, построить прототип, определить все ресурсы, необходимые для успешной реализации проектов, и описать структуру преобразованной компании. Методы и средства, используемые командой, должны обеспечивать:

1. Визуализацию образа будущей компании и окружающего ее
мира.

Члены команды должны предусматривать различные сценарии преобразования существующих бизнес-процессов как в случае, когда компания берет на себя некоторые из задач, ранее решавшихся клиен­тами, так и в случае, когда клиенты привлекаются для решения задач, выполнявшихся до этого компанией. Команда должна работать с аль­тернативными архитектурами процессов и моделировать их воздейст­вие на деятельность компании.

2. Описание альтернативных вариантов проекта выбора архитек­
туры основного процесса компании.

В этом случае проектирование означает разработку бизнес-про­цессов так, чтобы они использовали человеческие ресурсы наиболее эффективным способом. Команда по реинжинирингу должна прини­мать решения относительно проектирования на различных уровнях, от общего архитектурного уровня (например, функциональная струк­тура и типы ресурсов, которые должны быть в наличии) вплоть до де-

тального динамического уровня событий. Применение бизнес-про­цессов должно выявлять возможные конфликты, узкие места, тупики и несогласованности.

3. Описание продукции компании в контексте того, как, когда и в
ходе какого процесса она вырабатывается.

Каждый продукт имеет жизненный цикл, который должен быть учтен в процессе моделирования.

4. Адаптацию выбранного архитектурного решения к существую­
щей структуре компании.

Например, компании, имеющей филиалы и отделения во многих странах, должна быть предоставлена возможность проводить реинжи­ниринг по филиалам поэтапно, не затрагивая, насколько это возмож­но, остальные части компании.

5. Описание реализации конечного проекта с учетом как человече­
ских, так и технических ресурсов.

6. Представление реконструированной компании таким образом,
чтобы каждый участник понял новую организацию работ, свои новые
задачи и способы их выполнения, т.е. модель должна быть понятна
персоналу без длительного обучения и серьезного вмешательства в
его работу.

1.1.4 Владелец процесса    '

Как правило, владелец процесса назначается из представителей исполнительного управленческого аппарата. Поэтому он должен иметь ту же информацию, которая предоставляется исполнительному управленческому аппарату. Конечно, каждый владелец процесса обя­зан детально разбираться в своем процессе и принимать активное уча­стие в его разработке и, кроме того, должен иметь достаточно хорошее представление о смежных процессах.

Владелец ресурса

Каждый из ресурсов компании принадлежит определенному вла­дельцу, который должен иметь представление о бизнес-процессах и их реализации с точки зрения человеческих ресурсов. Владелец ре­сурса должен уметь назначать каждому процессу адекватный ему вид ресурсов — специалистов с соответствующей профессиональной под­готовкой, компетенцией, опытом и т.д.

 

1.2 Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 423; Мы поможем в написании вашей работы! Поделиться с друзьями: 12345678910Следующая ⇒ Мы поможем в написании ваших работ! . . © 2014-2024 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.069)