Опасности переходного периода
Умный всегда помнит не только о выгоде, но и о вреде. Вред помогает выгоде достичь результата, а выгода помогает устранять последствия вреда.
Сунь Цзы «Искусство войны»
Переходный период – время, в течение которого что-то или кто-то переходит в новое, качественно иное состояние в связи с какими-то кардинальными переменами.
Применительно к офисному воину переходный период – отрезок времени, в течение которого он привыкает к новой должности, званию или статусу.
О том, что надо делать с прежними отношениями-взаимоотношениями, мы говорили в предыдущей главе, но переменой в отношениях переходный период не ограничивается.
Если говорить образно, то переходный период – время, в течение которого вы обстраиваетесь (окапываетесь, осваиваетесь) на новых позициях. В это время вы наиболее уязвимы, как и всякий новичок (вы и есть новичок на своем месте), и, кроме того, вам нужно как можно скорее и явственнее доказать Тем, Кто Стоит Над Вами, правильность и своевременность их решения о вашем повышении.
Сложная ситуация: и рыпаться надо, и оборону крепить. Как все успеть? Рук-то две, а голова и вовсе одна… Как?!
Да никак! Если оно вам надо, если вы достойны, то непременно успеете. А нет, ваши проблемы. Это жизнь, детка, а не индийская мелодрама. Это там все просто и ясно: у хороших людей все хорошо, у плохих – плохо. В реальности люди не делятся на плохих и хороших, они делятся на победителей и побежденных, на перспективных и бесперспективных, на лидеров и лузеров… Как можно тут применять рецепты индийских мелодрам? Да никак! (Обратите внимание, с какого предложения начали мы этот абзац, так его и закончили, такой замкнутый цикл.)
|
|
|
Короче говоря, справляйтесь, как хотите, но – справляйтесь! Или же ставьте на своей карьере крест. Жирный крест, окончательный и бесповоротный. Пан – или пропал, сумел подпрыгнуть, сумей и удержаться, иначе пеняй на себя и только на себя. Пенять всегда стоит только на себя, это мобилизует, стимулирует, способствует искоренению недостатков, делает нас лучше. Стоит только начать пенять на других, как засосет это болото, и уже не выпустит никогда. Другие пусть сами на себя пеняют, вам-то что до них? Думайте о себе, это полезней всего.
Как образно выразился древнекитайский мыслитель Сюнь Цзы (не надо путать его с военачальником Сюнь Цзы): «Земляной червь не имеет острых когтей и клыков, у него нет крепких мускулов и костей, и все же на поверхности он питается пылью, а под землей – пьет подземную воду. Это происходит потому, что он весь – старание! У краба восемь ног и две клешни, однако он поселяется в уже готовых ходах, сделанных змеями и угрями, – другого пристанища у него нет. Это происходит потому, что краб нетерпелив. Поэтому тот, кто не имеет глубоко скрытых желаний, не сможет обладать блестящей мудростью; тот, кто не отдается целиком делу, не будет иметь блестящих успехов».
|
|
|
Итак, вы взобрались на очередную ступеньку под перекрестным огнем неприятелей-конкурентов. Не исключено, что по вам палили из пушек и подвергали ваши позиции бомбежке с воздуха. Но вы выстояли, вынесли, вытерпели, превозмогли, отбились, показали всем не только Кузькину мать, но и Кузькиного отца. И теперь, под звуки фанфар или без таковых, пытаетесь (стараетесь, спешите, пробуете) закрепиться на вашем новом, долгожданном, выстраданном месте.
«Каждое улучшение требует жертв. Трудно ожидать, чтобы энтузиазм ангелов по поводу возвращения блудного сына разделялся откормленным теленком, заколотым по этому случаю», – считал английский писатель Гектор Манро.
Без этого действительно не обходится ни одно улучшение. Приходится отдавать, чтобы получить. Нет доходов без расходов, так говорят опытные бухгалтеры, и это утверждение невозможно оспорить. Даже для того чтобы собрать падающую с неба манну небесную, нужно потратить сколько-то трудов.
|
|
|
Вы возглавили отдел (в котором вы раньше работали или не работали, не важно), который из квартала в квартал улучшал показатели, привлекая новых клиентов и увеличивая продажи. Вы полны идей, энтузиазма, профессионализма, желания показать всем, как вы умеете работать, но…
Все ваши надежды и чаяния разбиваются о стену непонимания, отделяющую вас от подчиненных. Вы уже немного изучили обстановку (если вы до этого здесь не работали) и не можете понять, в чем дело, что вы делаете не так.
Да все вы делаете так, просто 90 процентов ваших подчиненных спали и видели себя на вашем месте, а теперь они спят плохо, ворочаются с боку на бок и скрипят зубами от злости. Как же могли предпочесть им, совершенным во всех отношениях, какого-то придурка или какую-то дуру (будьте реалистами – не надейтесь, что подчиненные думают о вас хорошо)? Злость вызывает саботаж, подчиненные начинают прикидываться тупее, чем они есть, и игнорируют подавляющее большинство ваших распоряжений.
Если вы накупили книжек, в которых учат тому, как завоевать уважение подчиненных, вы зря потратились, так как все ваши либеральные меры только усугубят зреющий конфликт. Либерализм и прочие попытки найти общий язык будут истолкованы как признак слабости, и вам придется нелегко. Точнее, вам придется уйти или вас снимут как развалившего работу. Нравится вам такая перспектива? Нет, конечно. Отправляйте бесполезные книги на антресоли, пусть полежат, пока не представится случай кому-нибудь их подарить («Зачем выбрасывать ненужное, ведь гораздо приятнее его подарить!» – говорил Скупой рыцарь).
|
|
|
Единственный выход из сложившейся ситуации – немедленно завинтить гайки до упора, чтобы все вздрогнули от ужаса и поняли, что с вами шутки плохи и что у них есть два пути – убираться на все четыре стороны или слушаться и повиноваться. Спустя некоторое время слегка ослабьте гайки, дайте подчиненным какие-нибудь мелкие поблажки (но до былой вольницы не доводите), и вы прослывете строгим, но в целом человечным руководителем, боссом «с понятием». Вот и все.
Жесткая дисциплина – основа не только вашего спокойствия, но и дальнейшего карьерного роста. Повышают в первую очередь тех, кто умеет организовать и построить подчиненных. Как верно говорят итальянские крестьянки: «Прежде чем выдоить козу, ее надо крепко привязать!» Но трудовая дисциплина не должна становиться самоцелью. Дисциплина – всего лишь средство достижения высоких показателей, гарантия успешной работы вверенного вам отдела. Строптивых не пытайтесь переделывать, перевоспитывать людей бессмысленно. Подчиняйте или увольняйте, третьего не дано.
Не забывайте о мероприятиях по укреплению корпоративного духа, ваше начальство непременно это оценит. Старайтесь укреплять его не посредством дорогостоящих мероприятий, таких, например, как коллективный выезд на природу или прогулка на теплоходе в уикэнд, а чем-нибудь попроще – тренингами или конкурсами.
Главное – действуйте, а не сидите сложа руки, в надежде, что все утрясется само собой, к вам привыкнут, вы притретесь и тому подобное. Само собой ничего не делается, проблемы не решаются просто так, под лежачий камень вода не течет. «Тревога должна побуждать нас к действию, а не погружать в уныние. Никто не свободен, если он не способен управлять собой», – учил древнегреческий ученый Пифагор. У него был очень оригинальный способ бороться с трудностями: «Избирай всегда тот путь, который представляется тебе наилучшим, каким бы трудным он ни был; привычка скоро сделает его легким и приятным».
Очень здорово, когда у вас есть заместитель – говорящая мягкая прокладка между вами и коллективом. Главная ценность его в том, что на него можно спихнуть рутинное руководство, а самому заняться масштабными проектами и свершениями.
Очень плохо, когда ваши подчиненные объединены в неформальные группы, причем с какими-нибудь «харизматичными» лидерами, которые могут противостоять вам если не открыто, то тайно. Как можно скорее выявляйте лидеров и начинайте лишать их харизмы. Не вступайте в открытые конфликты с неформальными лидерами, поберегите силы и нервы, ведь есть куда более действенный, легкий, спокойный и абсолютно беспроигрышный способ выбить из-под врага пьедестал.
Начинайте выказывать лидеру свое расположение, хвалите его на фоне критики всех прочих сотрудников, дайте премию рублей на сто или пятьсот больше, чем другим, и он будет свергнут, низложен, оплеван и растоптан. А если сделаете из него мученика, получите обратный результат – возрастание его авторитета и усиление его влияния на незрелые умы ваших сотрудников.
Другой эффективный способ свержения неформальных лидеров – оставлять их вместо себя на время вашего краткосрочного отсутствия (отпуск, командировка или болезнь). Пусть покомандуют – ведь замещать босса и не командовать невозможно! И все остальные сразу же перестанут ими восторгаться. Нет лучше способа испортить отношения с людьми, как начать командовать ими.
«Девяносто пять процентов всего населения считают, – говорил отец-основоположник космонавтики Константин Циолковский, – что их беды, нищета, болезни, преждевременная смертность зависят от пяти процентов – творческих личностей, которые съедают все то, что недоедают девяносто пять процентов… Они злостно ненавидят эти пять процентов творческих личностей и готовы перегрызть им горло» (цитата взята из книги А. Л. Чижевского «На берегу Вселенной. Воспоминания о К. Э. Циолковском»)
Вам как новому боссу никогда не следует надеяться и уповать на помощь сотрудников отдела персонала, если таковой имеется в компании, до тех пор, пока вы не разберетесь, на чьей стороне играют персональщики. Да и обращаться за помощью на сторону настоящему боссу (а вы настоящий босс, не так ли?) несолидно. Босс крут, босс – профи, босс в помощи не нуждается, он сам кому угодно поможет, если, разумеется, захочет.
Помимо подчиненных, в переходный период вам будет докучать ваш новый шеф, которому вы теперь подчиняетесь. Он будет доставать вас всегда, тут иллюзий не стройте, но в первое время – особенно. Это закономерно, ведь он волнуется, что вы не справитесь (потому что тень вашего поражения может лечь и на его карьеру), или же, наоборот, что вы загружены недостаточно и будете бить баклуши в рабочее время.
Что хочет видеть ваш начальник? То, что вы работаете, заняты делом.
Что хочет слышать? «Все хорошо, дорогой и любимый босс! А дальше будет еще лучше!»
Чего хочет добиться от вас? Чтобы вы его не подсиживали и справлялись без его вмешательства.
Чего он боится? Вас, разумеется, ведь вы такой прыткий или прыткая. В переходный период рвение-старание-усердие демонстрируйте всячески, а прыть умерьте. Ни к чему волновать вашего шефа раньше времени, успеете еще порадовать и огорошить, будет и на вашей улице праздник, если, конечно, удержитесь на этой ступеньке, усидите в своем кресле.
С каждым разом, с каждым повышением вы будете становиться все опытнее, зубастее, а переходный период короче. «Имеющие опыт преуспевают больше, нежели те, кто обладает отвлеченным знанием», – говорил Аристотель, ученик Платона и воспитатель Александра Македонского. Постепенно у вас сформируется своя команда – группа людей, признавших вас своим вожаком, доказавшая на деле свою готовность казаться преданными.
Вы никогда не задумывались, почему у слова преданный два значения? Одно официальное, означающее верный, а другое, неофициальное – тот, кого предали. Впрочем, об этом мы поговорим в следующей главе.
Пока дам вам информация к размышлению. Не к этой главе и не к следующей, а в целом. Стратагема третья из тридцати шести, которая называется «Воспользовавшись чужим ножом, убить человека»:
«С врагом все ясно,
А насчет друга нет уверенности.
Используй друга, чтобы убрать врага,
А сам не применяй силы».
(Перевод В. В. Малявина)
«Не применяй силы» надо понимать как береги силы, не напрягайся лишний раз, если можно сделать дело чужими руками.
Глава двадцать пятая.
Потому что мы – банда!
Без выгоды не действуй.
Сунь Цзы «Искусство войны»
Вответственный момент битвы при Ватерлоо Наполеон воскликнул свое знаменитое: «Tout le monde en arriere!» – что в переводе с французского означает: «За нами весь мир!» – поведя гвардию на английские позиции… Сражение французы проиграли. Наполеон проиграл больше – власть.
Помните сцену из кинофильма «Чапаев», в которой полководец объясняет Фурманову, где должен находиться командир в различных ситуациях, для наглядности передвигая картофелины по столу?
«К примеру, идет отряд походным порядком, где должен быть командир? Впереди на лихом коне!» – говорит Чапаев.
Все верно: где еще быть боссу? Только впереди, чтобы все видели, что он – Босс!
«Показался противник, открыл орудийный огонь, где должен быть командир? Опять впереди, потому как по одному человеку из орудий палить не станут».
Палить станут по толпе, поэтому не стоит с нею смешиваться. Босс должен уметь своевременно дистанцироваться от команды, если над ней нависла угроза разгрома.
«Противник открыл пулеметный огонь, где должен быть командир? Тут!» – картофелина-командир передвигается на задний фланг. «Соображать надо, где им тебя ухлопать легче, – продолжает Чапаев. – Иначе без командира и солдатам крышка!»
Абсолютно верно: без вас команда существовать не может, она тут же распадется. Отсюда вывод: ваше устойчивое положение обеспечивает благополучие каждого члена вашей команды. На понимании этого факта и зиждется условная ее преданность. Почему мы говорим не просто преданность, а условная преданность? Да потому что истинной преданности по отношению к боссу, как и к любому другому человеку, не существует: каждый из нас беззаветно и безоговорочно предан только самому себе, и никому более.
Поучив недалекого Фурманова тактике (чего можно ожидать от комиссара, который только и умеет, что молоть языком, агитируя за советскую власть?), Чапаев задает коварный вопрос: «Противник пошел в атаку, где должен быть командир?» Фурманов, разумеется, отвечает, что командир должен быть впереди, тем самым садится в лужу. Чапаев объясняет, что во время атаки командир должен находиться в тылу своего отряда, причем на какой-нибудь возвышенности, чтобы наблюдать всю картину боя и не давать врагу предпринять обходной маневр.
Правильно: стратегия – дело босса, который высоко сидит, далеко глядит и все подмечает.
Урок тактики Чапаев завершает самым важным вопросом: «Решительными действиями отряда и его командира противник отброшен и обращен в бегство. Где должен быть командир?» – и сам же на него отвечает: «Опять же должен быть командир впереди, на лихом коне и первым ворваться в город!»
Иначе никак, в противном случае лавры победителя достанутся кому-то другому, этого ни один уважающий себя босс никогда не допустит. Никогда и ни за что, ни за какие коврижки! Иначе долго в руководителях не усидит. Опять же, надо вдохновлять подчиненных личным примером или, мотивировать. Умная картина «Чапаев», поучительная, на все времена.
Босс и его команда… Если вы принимаете за команду босса его подчиненных, то серьезно ошибаетесь. Подчиненные – это подчиненные, команда – это команда, и путать эти совершенно разные понятия нельзя. Команда – группа приближенных к шефу сотрудников, разделяющая его цели, чаяния и надежды, всячески помогающая ему данных целей достичь. Разумеется, не без выгоды для себя, потому что, продвигаясь наверх, босс тянет за собой свою команду. Я поднимусь – и ты поднимешься, я упаду – и ты упадешь – главный командный принцип, иначе говоря, один для всех, и все – для одного!
Член вашей команды не обязательно должен работать в вашем прямом подчинении. Он или она может трудиться в соседнем отделе, в другом департаменте, но помогать вам в достижении целей в обмен на помощь в продвижении по карьерной лестнице. Подниметесь на следующую ступеньку, возьмете его, к примеру, в заместители. Надо сказать, что свои люди в соседних структурах приносят огромную пользу, снабжая вас дополнительной информацией. Предупрежден, значит – вооружен, не так ли? Кстати, древнекитайский стратег Сунь Цзы говорил, что умный полководец всегда старается кормить свое войско за счет противника. Так и выгодней, и проще.
К тому же в нужный момент засланный казачок может превратиться в троянского коня. Рассмотрим такой пример: на освободившуюся должность коммерческого директора претендуете вы, начальник отдела закупок, и некто Иванов, шеф отдела продаж. Исходные данные у вас примерно равны, козырей у каждого одинаковое количество, но коммерческий директор в первую очередь должен заниматься продажами – это доход, а закупки – расход, доходы имеют приоритет над расходами, поэтому у Иванова шансов побольше.
Возможно, Иванов и стал бы коммерческим директором, если бы у вас не было своего человека в отделе продаж, который в момент икс организовал слив информации конкурентам, причем так, чтобы виновным оказался Иванов, и об этом сразу же стало известно Самому Большому Боссу. Или как вариант раскопал бы (изнутри всегда так делать легче) какие-нибудь потаенные грешки Иванова, резко снижающие, если не уничтожающие, его шансы на повышение.
А можно еще запутать отчетность, много чего еще можно сделать, когда в стане врага есть свой человек из вашей команды. В итоге вы становитесь коммерческим директором, а ваш троянский конь – начальником отдела продаж. Все довольны и счастливы, кроме Иванова, разумеется, но какое вам дело до него? Он не в вашей команде. Это жизнь, детка! Слабым, глупым и недальновидным не стоит участвовать в карьерной гонке. Как говорили в старину: «Прошел Чингисхан – и нет Самарканда…»
Кстати, а знаете ли вы, что надо отвечать, когда (если) Самый Большой Босс (он же чаще всего и владелец компании) спрашивает вас: «А в чем вы видите свою главную задачу?» Еще и прищуривается хитро – озадачил. Вы должны посмотреть своим ясным взором в его поросячьи глазки и, не раздумывая, ответить: «В увеличении стоимости вашего бизнеса!» Срабатывает безотказно: Самый Большой Босс млеет, блеет, ставит вам зачет, который означает, что повышение не за горами.
Давайте вспомним, чему учил нас незабвенный светоч мудрости Козьма Прутков. Его перлы не нуждаются в комментариях и толкованиях – они просты и представляют собой незамутненную истину.
«Если хочешь быть счастливым, будь им».
«Отыщи всему начало, и ты многое поймешь».
«Принимаясь за дело, соберись с духом».
«Если хочешь быть покоен, не принимай горя и неприятностей на свой счет, но всегда относи их на казенный».
«Смотри вдаль – увидишь даль; смотри в небо – увидишь небо; взглянув в маленькое зеркальце, увидишь только себя».
«Не робей перед врагом: лютейший враг человека – он сам».
«Люби ближнего, но не давайся ему в обман!»
«Не во всякой игре тузы выигрывают!»…
Продолжать можно долго (он большое наследие оставил нам – целую книгу, пропитанную мудростью), но нам еще надо обсудить принципы формирования команды, поэтому приведу последнее высказывание Козьмы, и пойдем дальше:
«Бросая в воду камешки, смотри на круги, ими образуемые; иначе такое бросание будет пустою забавою». Каково? Простой пример, а какая глубина мысли!
Как сформировать свою команду? С чего начать и чем закончить?
Прежде всего надо отдавать себе отчет в том, что формирование команды – весьма ответственное и сложное дело, которое можно сравнить с выбором спутника жизни. И то с ними, наверное, проще, чем с данным вопросом.
В далеком 1923 году вождь большевиков (по совместительству – и всего прогрессивного человечества) Владимир Ленин написал свою знаменитую статью о мерах, которые его соратникам необходимо было принять для укрепления и улучшения государственного аппарата. Статья эта ценна не своим содержанием (если честно, то ничего особенного в ней не было), а своим заглавием, которое оказалось крылатым и навечно засело в народной памяти: «Лучше меньше, да лучше», что означает – качество важнее количества.
«Лучше меньше, да лучше» – главный принцип, которого следует придерживаться при формировании команды. Раздутая, многолюдная команда – это и не команда вовсе, а орда. Что с ней делать – непонятно, как ею управлять – неясно, к тому же еще каждого надо держать под наблюдением…
Единых количественных критериев здесь быть не может, слишком уж индивидуально все, но единая качественная составляющая имеет место быть. Туда вы должны набирать людей по принципу личной преданности (знаем, знаем мы эту преданность!) – тех, кто признает ваше главенство и готов загребать для вас жар своими руками в обмен на продвижение по карьерной лестнице. Нет понимания по этому вопросу – нет ничего.
У вашей команды непременно должны быть:
1. Цель, которую в духе времени можно поэтично обозвать миссией. Если вам не ясно, какая именно цель, начинайте читать эту книгу сначала. Некое общее для всех членов обязательство делает группу людей командой в полном смысле этого слова.
2. Стратегия, вырабатывать и проводить которую придется вам.
3. Четкий план действий не только у вас, но и у каждого из членов команды. Нельзя просто сказать человеку: «Старайся для моего блага», нужно непременно указать – где и как, что именно делать, контролируя исполнение.
4. Понимание выгоды от своих действий. Это тот аркан, который помогает удержать людей в повиновении.
Как бы вам ни хотелось заполучить в свою команду людей, которые явно умнее и деятельнее вас, никогда не пытайтесь производить данное действие. Команда должна быть управляемой, монолитной и зависящей от вас. Конкурировать за власть в собственной команде – смешно и глупо. Избегайте дураков – взрывоопасного балласта. Французский дипломат Шарль Морис Талейран говорил: «Для успеха в этом мире значительно важнее уметь проницательно разглядеть, кто дурак, чем увидеть умного человека».
Старайтесь подбирать в свою команду людей с четкой, внятной, ясной жизненной мотивацией, которые понимают, чего они хотят достичь, и способны это объяснить. Выбирайте умом, но предоставьте вашей интуиции право отвода. Если кто-то по своим данным подходит для членства в вашей команде, но интуитивно, без каких-либо причин, не нравится вам, откажитесь, не берите, нечего ему там делать.
Помните, что управление не должно быть проблематичным, иначе ни вам, ни команде не выжить в конкурентной борьбе, так как вам противостоят зубастые конкуренты с такими же командами.
Сколачивайте вашу команду для себя, под себя и ни на миг не позволяйте ей расслабиться, и тогда вы непременно победите, выполнив свою высокую миссию (кто сказал, что она не высокая?). Следите за тем (старайтесь вести подбор таким образом), чтобы члены вашей команды не были связаны друг с другом родственными или дружескими отношениями. Подобная связь может оказаться крепче (предпочтительнее, функциональнее), чем связь с боссом, то есть с вами, и в самый решающий момент… Опять же данные дополнительные связи могут способствовать возникновению заговора.
Только представьте себе подобную ситуацию: вы уверены, что ваша команда усердно трудится на ваше благо, а на самом деле делает все наоборот, топит вас в угоду кому-нибудь из конкурентов. Помните, как коварная Миледи сначала обольстила, потом завербовала капитана Фельтона, и тот не только выпустил ее на свободу, но и заколол Бэкингема? А Фельтону так верили… Или вспомните убийство Юлия Цезаря: пришел человек в Сенат, где чувствовал себя как дома (он везде чувствовал себя так), но его там убили. Сенаторы убили, не кто-нибудь, свои, можно сказать, люди.
Бойтесь своих больше, чем чужих, ведь они могут подобраться ближе! Какими бы верными ни казались члены вашей команды, не забывайте контролировать их, подтверждать свое лидерство, постоянно доказывать, что без вас они ничего не добьются.
В идеале между членами вашей команды не должно быть конфликтов, но это в идеале. Возьмите за правило замыкать все конфликты подобного рода на себя и решать их с наименьшими потерями. Не оставляйте семена раздора в почве, давая им возможность прорасти и пустить корни, не ждите, чтобы все разрешилось само собой. Это самая провальная и проигрышная позиция – ждать, пока все образуется, ничего не предпринимая.
Разумеется, иногда нужно выждать время, чтобы пропустить бурю или увидеть, на чью сторону склонится чаша весов, но нельзя делать бездеятельное ожидание своей жизненной концепцией. Каждый старается для своего блага – это аксиома. Если вы сидите сложа руки, то кому творить ваше благо?
В вашей команде не должно быть:
– равнодушного индивидуализма, позиционирования по типу – «а я сам по себе»;
– показной заинтересованности в достижении целей и выполнении задач;
– разобщенности;
– боязни ответственности, приводящей к бездействию;
– необдуманной активности;
– взаимного непонимания;
– явных любимчиков, наличие которых разлагает команду;
– стремления подменять реальные дела лестью в ваш адрес;
– непонимания задач и целей;
– патологически конфликтных людей. Умеренные конфликты между членами команды идут только на пользу вашему делу, но во всем должна быть мера. Если человек не способен уживаться ни с кем, от него следует избавиться.
И несколько слов насчет того, как выгнать ставших неугодными членов команды. Увольняя их, доводите до сведения всей остальной команды, по каким причинам вы вынуждены были пойти на такой шаг. Иначе может сложиться нелестное и весьма опасное мнение о вас, что вы легко сдаете своих людей. Лидеру такого не прощают и не забывают.
У дочитавших эту главу до конца может возникнуть вопрос: почему в заголовке есть слово банда? А почему бы ему не быть, ведь юристами она определяется как рассчитанное на определенное время, организационное объединение лиц, подчиненное воле одного из них (!), преследующее совместные цели и ощущающее себя единым целым (!). Что-то не так?
Глава двадцать шестая.
Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 139; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!