Тема 7. Проектирование организационной структуры
1. Проектирование организации
Проектирование организации — это способ формирования организационной структуры, представляющей собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия.
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных и выделил четыре группы ситуационных факторов, оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор организации; поведение работников.
Выделяют следующие основные элементы проектирования организации:
• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• связи и координация;
• масштаб управляемости и контроля;
• иерархия и звенность;
• распределение прав и ответственности;
• централизация и децентрализация;
• дифференциация и интеграция.
2. Понятие организационной структуры
Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы. Структура является необходимым атрибутом всех действующих систем, так как она определяет ее устойчивость.
Под организационной структурой понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
|
|
Элементы организационной структуры: звено или орган управления; ступень или уровень управления; связи.
Требования к структуре управления:оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость.
В зависимости от степени выраженности параметров структуры управления делятся на две группы: бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) структуры.
Бюрократические (механистические)организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью.
Органические (адаптивные)организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
Основные виды организационных структур
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
|
|
Достоинства линейно-функциональной структуры:
— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.
Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур.
|
|
Достоинства дивизиональной структуры управления:
— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
— улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;
— четкое разграничение ответственности;
— высокая самостоятельность структурных единиц;
— разгрузка высшего менеджмента;
простота коммуникационных сетей.
Недостатки дивизиональной структуры управления:
— высокая потребность в руководящих кадрах;
— сложная координация;
— повышенные затраты за счет дублирования функций;
— сложность осуществления единой политики;
— разобщенность персонала.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.
Преимущества матричной системы управления:
— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
|
|
— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
— четкое разграничение ответственности по проектам;
— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
— простота разработки и реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры:
— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;
— трудности и длительность согласования при принятии решений.
В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Новые подходы в проектировании организаций: эдхократическая организация; многомерная организация; предпринимательская организация; организация, ориентированная на рынок; партисипативная организация; сетевые организационные структуры.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 288; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!