Базовые понятия системного подхода 13 страница

На стыке названных двух типов организаций находятся такие разновидности органи­зационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности» [7].

Поведенческая модель основана на одновременном функционирование двух систем в рамках одной организации: технической, производящей продукцию или услуги, и социаль­ной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техни­ческую систему.

Органическаямодель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил, за исключением правил по технике безопасности; полная децентрализация; коллеги­альное принятие решений; широкая сфера ответственности сотрудников; наличие несколь­ких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Эта модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменение внешней среды.

Модель «организационной туманности» проявляется в способности к самоконструи­рованию. Она постоянно пребывает в поиске стратегии своего развития.

Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества, можно выделить совокупность государственных организаций и организаций, составляющих структуру гражданского общества и подразделяемых в зависимости от характера и целей их деятельности на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации определяются ГК РФ как организации, преследующие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Коммерческие организации создаются для осуществления предпринимательской дея­тельности и подразделяются по виду и характеру хозяйственной деятельности, по принад­лежности капитала и контролю, характеру собственности, правовому положению, масшта­бам и сфере деятельности (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Классификация коммерческих организаций

 

По виду и характеру хозяйственной деятельности коммерческие организации разде­ляются на промышленные, сельскохозяйственные, финансово-кредитные, торговые, строи­тельные, транспортные, транспортно-экспедиторские, инжиниринговые, научно-исследова­тельские, туристские и др. [7].

Промышленные фирмы осуществляют производство товаров (обычно к промышлен­ным фирмам относятся те, более 50 % оборота которых приходится на производство про­мышленной продукции).

Кредитно-финансовые учреждения (организации) - это банки, осуществляющие все банковские операции в соответствии с законом, и небанковские кредитные организации, имеющие право осуществлять отдельные банковские операции. Ни одно юридическое лицо в Российской Федерации, за исключением получившего от Центрального банка РФ лицен­зию на осуществление банковских операций, не может использовать в своем наименовании слово «банк».

Торговые фирмы осуществляют в основном операции по купле-продаже товаров.

Транспортные фирмы занимаются перевозкой грузов и пассажиров и подразделяются на судоходные, автомобильные, авиационные и железнодорожные.

Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на доставке товаров покупа­телю, выполняя поручения промышленных, торговых и иных фирм.

Страховые фирмы, осуществляющие страхование грузов при морских, авиационных, автомобильных, железнодорожных перевозках и перегрузке, играют существенную роль на национальном и мировом рынках.

Системный подход к анализу организаций заключается в выполнении совокупности указаний:

• рассматривать организацию как целое, состоящее из частей - обособленных подраз­делений (технических, информационных, экономических, социальных и иных подсистем), к каждому из которых следует подходить как внутренне сложной системе;

• полезно определить границы организации и ее среды, чтобы понять, в каких формах организация взаимодействует со средой (обмен информацией, материалами, энергией) и как они влияют друг на друга;

• рассматривать организацию как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (подцели подсистем), критерии достижения цели и т. д.;

• рассматривать организацию как полную систему, элементы и структура которой фор­мируются на формальной (официальной) основе, а изменения в одном из элементов вызы­вают изменения в других;

• изучать динамику организации (исследование проблем организации для подготовки управленческих стратегических решений). В заключение выполненного анализа отметим позицию Г. Минцберга, который утверждает, что, хотя в теории существует огромное мно­жество потенциальных организационных форм, в реальности только несколько конфигура­ций объясняют большинство типов организаций [42]. Далее рассмотрим основные из них.

 

8.2. Характеристика и классификация организационных структур

 

Практика показывает, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет снижение эффективности их функциони­рования [27].

О подобных тенденциях пишут и зарубежные специалисты. Например, К. Боумен отмечает, что существует тенденция избегать структурных изменений, однако промедле­ние с преобразованием только создает напряженное состояние, которое проявляется в пло­хом качестве работы. Он отмечает, что все структурные решения являются компромиссом, например: функциональные структуры превосходны в отношении стимулирования специ­альных знаний, но в то же время они создают проблемы координации отдельных функци­ональных видов деятельности; матричные структуры решают проблемы интеграции пере­крестных функций, но ценою прозрачности при составлении соглашений и отчетности; структуры, разбитые на подразделения, создаются, чтобы позволить организационным еди­ницам или подразделениям сосредоточиться на своих особых рынках, но это может препят­ствовать достижению согласованного взаимодействия между ними [11].

По причине сложности организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т. е. разрабатывается после определения целей орга­низации и ее корпоративной стратегии.

Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы явля­ются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, организационная структура управления предста­вляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспе­чивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые, определяющие основное направление развития организа­ции. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые - отражают отношения подчинения.

Процесс формирования организационных структур управления (ОСУ) опирается на следующие принципы управления:

• принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень кон­тролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи органи­зации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказанию услуг;

• принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня куль­туры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномо­чий);

• принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

• принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

• принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде органи­зации [1].

В структуре управления организации основными связями являются линейные и функ­циональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозирова­нием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.

Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по при­чине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожидаемого успеха.

Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:

• перечень стратегических функций организации формирует структуру;

• закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допуска­ется;

• одному субъекту управления не должно подчиняться более 6-7 единиц управления

и т. д.

Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».

Кроме того, надо учитывать, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии уста­новлены, связи определены.

Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также дина­мические сети и безграничные предприятия.

В основе типологии организационных структур лежат способы осуществления вла­сти, взаимодействия организации с внешней средой или подразделений организации между собой либо размеры организаций и стратегии их развития.

Модель состава вариантов организационной структуры, предложенная Дж. К. Лафтой, с небольшими изменениями изображена на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Основные характеристики организационной структуры

 

По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механиче­ский и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характе­ризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Органический подход к формированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вме­сто системы формального контроля доминирует самоорганизация.

Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций - корпоративные и индивидуалистские.

Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объ­единенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руковод­ства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоратив­ной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.

В индивидуалистской организации, в отличие от корпорации, объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспро­изводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя, а не органи­зация отвечает за человека.

Типология, основанная на реализации двух типов связей между подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.

В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матрич­ные, смешанные и структуры с произвольными связями [2].

Сетевая структура - это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь и критический путь.

Иерархическая структура - это декомпозиция системы в пространстве, которая устана­вливает уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образова­нии. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами - в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».

Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев, эшелонов⁵.

Матричные структуры представляют собой взаимоотношения между уровнями иерар­хической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.

Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вер­тикальными и горизонтальными связями.

Структуры с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие упра­вленческих решений (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Структура системы с произвольными связями

 

Линейные структуры строятся по принципу «руководство - подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (рис. 8.5). Например, структура индивидуального частного предприятия.

Рис. 8.5. Линейная структура

 

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласо­ванность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» -органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Напри­мер, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональ­ный отдел - отдел кадров (рис. 8.6).

 

Рис. 8.6. Линейно-штабная структура

 

В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штаб­ные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Функциональная организационная структура (рис. 8.7) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения едино-начального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, напри­мер завод-автомат.

Рис. 8.7. Функциональная структура

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализирован­ных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линей­ного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно кон­тролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая струк­тура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вер­тикальный» риск.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимо­понимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Линейно-функциональные структуры (рис. 8.8) имеют ту особенность, что общее рас­порядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководите­лей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное рос­сийское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).

Рис. 8.8. Линейно-функциональная структура: Ф - условное изображение руководи­теля функциональной службы

 

С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, кото­рые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функци­ональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руково­дителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразде­лениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирова­ние на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в при­нятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие зве­нья управления.

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (лат. divisio - разделение, подразделение), ее графи­ческая схема приведена на рис. 8.9 и 8.10. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделе­нием дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т. д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руковод­ство организации для выработки стратегических решений.

---

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 209; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!