ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»
1. Применительно к организации возможно также выделить данные три уровня: организационную культуру, организационную социальность и организационную рациональность. «Организационная культура» — это предельно широкое понятие, включающее в себя все элементы жизни организации, начиная с формы одежды и заканчивая не всегда понятной философией бизнеса. Сюда же входят и люди с исповедуемыми ими ценностями. «Организационная социальность» представляет собой рожденную на основе культурных ценностей совокупность взаимодействий людей (прежде всего в устойчивых группах), приводящую к определенному социально-психологическому состоянию. Несколько «огрубляя» внутреннее содержание данного уровня, можно связать его с групповой динамикой в организации. Наконец, «организационная рациональность» — это прежде всего менеджмент с его целеполаганием, целедостижением, изначальной ориентацией на объяснимость и рациональную стройность. Управление вообще невозможно без некоторых рациональных закономерностей; последние составляют его основу, дают возможность добиваться предсказуемых результатов.
Самым общим определением организационной культуры может служить следующее:организационная культура — это совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении.
|
|
Сразу следует обратить внимание на то, что за подобным определением могут скрываться весьма различные смыслы.
Во-первых, современные, особенно западные, компании, усердно работая над своей организационной культурой, создают для своих работников и для самой широкой аудитории некоторое подобие красивой картинки, состоящее из миссии фирмы, кодекса поведения сотрудника, нескольких поучительных историй и т.п. Фактически это составляет часть PR - стратегии. Но часто сотрудники компаний усиленно выдают этот искусственно созданный образ за реальную организационную культуру. В силу собирательности понятия культуры эту рационально созданную и насаждаемую руководством идеологию нельзя исключить из организационной культуры. Важно помнить, что реальная культура никоим образом не сводится к этим красивым словам. В культуре находят свое отражение реальные, а не только декларируемые мотивы людей, их бессознательные реакции, а не только обработанные чьим-то разумом шаблоны поведения.
Во-вторых, по отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Первый — прагматический (он же рационалистический) — подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник в связи с многочисленными вопросами реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разработано в теории, а то, как его можно операционализировать на практике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, представители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой. Собственно, с их точки зрения, не будет ничего удивительного, если руководитель обзаведется заместителем по организационной культуре. Тот будет решать вопросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т.д.), писать кодекс поведения сотрудников.
|
|
Другой подход — феноменологический — ближе истинной трактовке организационной культуры, поэтому он более востребован в среде ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей, пронизывающих все сферы деятельности фирмы — финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культуры ею невозможно управлять — она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает, к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет.
|
|
В организационной культуре можно выделить несколько уровней. Впервые это сделал Эдгар Шайн в своем исследовании «Организационная культура и лидерство» (СПб., 2001). Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец просто рядовой сотрудник, перешедший из одной фирмы в другую. Таких уровней три:
1. Поверхностный, или символический. Сюда относится все, что можно наблюдать, «пощупать» или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д.
2. Подповерхностный, или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.
|
|
3. Глубинный уровень, или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, в чем люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.
Можно привести простой пример исследования организационной культуры на данных трех уровнях. Всем известно, что железнодорожники носят единую форму военного образца. Данный артефакт относится к первому уровню. Как же он может быть интерпретирован в терминах культурных ценностей? Первое, что можно сделать, это спросить у людей, в том числе и у самих железнодорожников, почему они носят единую форму. Ответы могут быть самые разные — от апелляции к истории возникновения железных дорог в России как определенного рода государственной службы, непосредственно связанного с осуществлением задач по обороне страны, до необходимости отличать железнодорожников от пассажиров на вокзалах и в поездах. Исследователь должен определить, какая интерпретация окажется более глубокой и способной перевести рассуждение об организационной культуре на третий уровень. Так, если исходить из того, что изначально железные дороги формировались как военное ведомство, в их современной культуре будут явные коннотации с армейскими организациями. Сама философия бизнеса будет мыслиться в терминах, понятных военному, — дисциплина, безопасность, точность, своевременность, технологичность и т.п. Маркетинговая философия будет плохо уживаться с данными базовыми ценностями, ведь основная категория маркетинга — клиент — для армии просто не актуальна. И сегодня можно увидеть, что реформирование железных дорог идет самыми осторожными темпами по сравнению с аналогичными реформами в других естественных монополиях. Наряду с чисто политическими и технологическими факторами здесь, несомненно, имеют значение и культурные ценности. Ни газовщики, ни нефтяники, ни энергетики, ни связисты, ни работники почтового ведомства никогда не имели в культуре своих организаций столь сильных, как у железнодорожников, армейских корней.
Источниками организационной культуры могут служить достаточно различные по своей сути явления и процессы:
• история предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);
• современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологий, используемых стратегий, конкуренции на рынке);
• кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).
Культура организации, в особенности крупной, не едина. В ней могут наблюдаться субкультуры и контркультуры. Субкультуры — это прежде всего культуры различных подразделений компании, они могут сильно отличаться друг от друга, но не отрицают основных ценностей компании в целом, прежде всего не отрицают миссию и наиболее общие цели. Различия субкультур определяются как субъективными, так и объективными факторами. Во-первых, это технология. Даже в компании с очень устойчивой и стройной системой ценностей производственный цех, сбытовое подразделение и отдел НИОКР не могут иметь одинаковую культуру в силу существенных различий как в квалификации сотрудников, так и в самой деятельности. То же самое касается подразделений, выпускающих различную продукцию. Во-вторых, различия субкультур могут определяться территориальным фактором. Даже если не рассматривать филиалы компаний, расположенные в различных странах, регионы страны или даже районы мегаполиса имеют свою ярко выраженную специфику. Так, в сети розничной торговли, имеющей предприятия как в центре города, так и за его пределами, будут наблюдаться определенные субкультуры отдельных магазинов. Наконец, на становление особой субкультуры может повлиять личность сильного руководителя, долгое время находившегося у власти в том или ином подразделении. Собственно, если такого начальника не было, а каждый руководитель не задерживался на своем месте более 2—3 месяцев, это также способно сформировать особую субкультуру.
Контркультура по своим ценностям направлена против основной культуры организации. Прежде всего она отрицает базовые и декларируемые цели организации, а также легитимность ее сегодняшнего руководства. Выражаясь политическими терминами, контркультура — это культура оппозиции. Оппозиция же в своем составе может быть крайне разнородной. Сюда могут входить определенные группы акционеров, желающие сместить руководство, изменить стратегию компании и заручиться поддержкой ряда менеджеров и сотрудников. Оппозицию могут составить и некоторые менеджеры, недовольные высшими руководителями и нацеленные на то, чтобы занять их место. Реально действующие профсоюзы также формируют свою культуру. В случае забастовки работник начинает целиком подчиняться ценностям контркультуры профсоюзов. Наконец, в отечественной практике хозяйствования был период, когда законодатели на национальном уровне создали условия для повсеместного формирования определенных субъектов — носителей ценностей контркультуры. Речь идет о временах действия Закона о предприятии, подготовленного правительством Н.И. Рыжкова. Согласно этому закону, директора выбирали работники, они же создавали Совет трудового коллектива для контроля за администрацией. Данное образование часто видело свою основную задачу в том, чтобы ставить различные препоны на пути начинаний руководителей и пускать всю имевшуюся на предприятии прибыль на рост оплаты труда. И не в последнюю очередь из-за такой структуры управления организациями страна в конце 1980-х годов столкнулась с безудержным ростом заработной платы, повлекшим тотальный дефицит и необходимость колоссального роста цен (инфляция 1992 г.).
Функции организационной культурыподразделяются на общие и специфические. К общим относятся функции регулирования и воспроизводства.
Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации.
Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие задачи, а с другой — творческие, развивающие и инновационные.
К специфическим относятся следующие функции организационной культуры:
- охранная — культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
- интегрирующая — культура, прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, создает ощущение идентичности интересов индивидов и отдельных групп; - регулирующая — культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;
- заменяющая, или функция субститута формальных отношений;
- образовательная, воспитательная, развивающая (формирование организационного поведения у работников);
- легитимации организационной деятельности.
ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
В силу своей неоднородности организационная культура представляет собой не очень удобный объект исследования. Так как нельзя выстроить единую концепцию культуры фирмы, охватывающую ее национальную принадлежность, особенности быта сотрудников и специфику управления, каждый исследователь вправе выбирать некоторые собственные, выражаясь языком прикладных социологов, единицы счета, т.е. факторы и явления организационной жизни, которые необходимо в первую очередь фиксировать в попытке понять культурные особенности организации.
На основании множества проведенных исследований можно выделить как минимум девять тех практических аспектов организационной культуры, на которых традиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не обязательно, чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конкретном случае изучения организационной культуры какой-либо фирмы, но использование хотя бы некоторых из них позволит дать определенный социологический срез организационной культуры того или иного предприятия. Рассмотрим подробнее эти практические аспекты организационной культуры.
1. Степень самостоятельности работника.Данная характеристика организации важна не только для определения особенностей организационной культуры, но и для выявления самой возможности ее существования. Так, в офисе, куда каждый день приходит на работу определенное количество человек, постоянно взаимодействующих друг с другом и строго подчиняющихся указаниям руководства, существуют неограниченные возможности для формирования сильных и единых для всех культурных ценностей. Совсем другое дело — риелторская фирма, сотрудники которой иногда месяцами не видят друг друга, работают совершенно самостоятельно, осуществляя различные виды сделок. Сформировать единые культурные нормы в данном случае многократно сложнее. Хотя это совсем не значит, что во всех таких организациях будет слабая организационная культура. Здесь стоит вспомнить компании, которые занимаются сетевым маркетингом и активно формируют у своих клиентов-распространителей приверженность определенным культурным нормам, ориентацию на ценности основателя фирмы, убежденность в том, что их продукция (косметическое средство, пищевая добавка и т.п.) самая лучшая.
2. Принципы и методы общения.Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений в компании. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важно, каким образом общаются люди, часто ли происходит непосредственное общение или в большей мере используются телефонные переговоры, письма, электронная почта. В виртуальной организации, где люди общаются только с экранами компьютеров, вообще трудно говорить о существовании организационной культуры в привычном нам смысле слова. Наряду с этими чисто техническими обстоятельствами особую роль в рамках организационной культуры играет система обратной связи. Легко ли подчиненным пробиться к руководству компании? Часто ли руководители посещают различные отделы и подразделения? Существуют ли традиции проведения некоторых неформальных собраний (по поводу дней рождения, праздников) или выездов на пикники? Все это в большей или меньшей мере может приобщить рядовых сотрудников к системе ценностей их руководителей и создать в конечном итоге целостную систему культурных норм в организации.
3. Внешний вид работника.Форма одежды является значимым и очень понятным элементом организационной культуры. Введение единой формы может преследовать несколько целей: воспитание приверженности организации, корпоративного духа; возможность просто идентифицировать сотрудников компании среди других людей; наконец, преодоление имущественного неравенства, имеющего место среди сотрудников. Кроме того, часто важным оказывается не просто наличие или отсутствие единой формы одежды, а подчиненность персонала некоторым стереотипам в стиле одежды, которые поддерживает руководство. Так, после закрытия офисов компаний центр Москвы наполнен людьми, работающими в различных организациях, но одетых так, как будто они стюарды и стюардессы одной авиакомпании. Насколько работник фирмы без ущерба для себя может отступить от подобного рода стандартов? Позволено это всем или только определенному кругу людей? Данные обстоятельства, как никакие другие, высвечивают особенности организационной культуры, делают их, что называется, осязаемыми и способными породить самые различные гипотезы относительно культурных норм, принятых в организации.
4. Организация питания.Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурных ценностей у работников организации определяет и ценность наличия особого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденный перерыв. Он существует не в каждой организации. Более того, в последнее время развитие системы быстрого питания резко сократило желание руководства закрывать магазин или офис на целый час (теряя при этом клиентов). Чтобы съесть гамбургер или хот-дог, совсем не обязательно отрываться на час от работы. Работники при этом начинают отлучаться на обед по очереди и не имеют возможности в спокойной обстановке пообщаться друг с другом. Таким образом, возможности становления единой сильной организационной культуры сокращаются. Американские авторы традиционно обращают внимание и на то, где едят руководители и где — рядовые работники. Это связано с тем, что в послевоенные годы демократизация управления в США часто связывалась именно с наличием единой столовой для всех сотрудников фирмы — от директора до уборщицы. Для российских организаций внимание к этому аспекту организационной культуры не столь характерно. Российский работник часто сам не хочет обедать рядом с директором.
5. Степень пунктуальности и вежливости персонала.Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредственно с управленческими составляющими организационной культуры. В каждой стране свои представления о пунктуальности. Немецкая пунктуальность стала уже во многом нарицательным понятием. Совсем иное отношение ко времени в латиноамериканских и арабских странах. Данная ценность во многом отражает отношение народа ко времени, характерный для той или иной страны темп жизни. Кроме того, жесткость руководителя в вопросах соблюдения сроков выполнения работы и точности прихода на службу также определяет характерную для организации степень пунктуальности. Значимость данной категории проявляется в случае перехода работника из одной организации в другую, а также при взаимодействии с внешними партнерами по бизнесу.
Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей категории — вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характеристики, являясь одним из центральных элементов организационной культуры в восприятии клиентов. Следует различать два типа вежливости, которые на поверхности могут иметь одинаковые проявления, но по сути определяют два различных стиля мышления и отношения к людям. Первый тип — это вежливость равных друг другу людей. Этот тип характерен прежде всего для отношений между коллегами по работе и сводится к набору элементарных норм, которые к тому же часто выполняются, что называется, «под настроение». Наступил человек на ногу другому — извинился. Если у работника плохое настроение или он целиком погружен в свои мысли, он может и не извиниться — никто не будет считать такое поведение оскорбительным. Второй тип вежливости — это «вежливость слуги». В данном случае особенно важным становится то, что человек ощущает себя принципиально ниже по статусу по отношению к другому человеку. Ошибки или невежливость слуги можно сравнить с преступлением. Если первый тип вежливости считается релятивным (возникающим в ответ на определенную ситуацию), то второй тип субстанционален, он затрагивает саму природу человека, базовые модели его поведения.
Значимой особенностью современной российской культуры можно считать отсутствие в ней до последнего времени самого образа слуги и свойственных ему стереотипов поведения. Данное обстоятельство можно считать достижением семидесятилетнего социалистического прошлого. Советский социализм, как никакой иной строй, уравнивал людей (насколько это вообще возможно). Слуги исчезли. Это была идеологическая догма и важнейшая составляющая общественной психологии. И в целом нельзя сказать, что это была отрицательная характеристика советского общества. Продавец равен покупателю, горничная — постояльцу гостиницы, сантехник — тому, кто проживает в обслуживаемой им квартире. Традиционный тип «служения» в поведении данных и других групп населения заменялся принципами простого взаимовыгодного «взаимодействия». Не случайно хамство обслуживающего персонала советского периода вошло в анекдоты.
Если уборщица чувствует себя абсолютно равной тем, кто находится в номерах гостиницы, и ей положено к двенадцати часам убрать комнаты, она будет стучать, выгонять в коридор постояльцев, двигать мебель. Это ее работа, подобная той, которая есть у этих постояльцев. Они равны и могут быть только «взаимно» вежливы (или невежливы). Взаимность подразумевает то, что постоялец должен вежливо покинуть номер на время уборки. В этом случае отсутствует стереотип поведения слуги, который понимает, что в номере находится господин, а слуга должен выполнять все его прихоти. Отсутствие стереотипов поведения слуги в современной русской культуре, будучи само по себе совсем неплохим явлением, существенно сдерживает развитие целых отраслей экономики, построенных по принципу служения клиентам, в первую очередь туризма и отельного бизнеса. При своей достаточно высокой туристической привлекательности Россия в силу многих причин, в том числе и особенностей своей культуры, до сих пор не получает существенного дохода от въездного туризма. Развитие его инфраструктуры в нашей стране оказывается достаточно сложной проблемой в сравнении даже с менее развитыми странами, которые не утратили в ходе своего исторического развития ценностей, связанных с поведением слуги (Египет, Турция, Таиланд и др.).
6. Взаимоотношения в коллективе.Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степенью конфликтности |во взаимоотношениях между работниками. В большинстве организаций существуют так называемые позиционные конфликты, заложенные в саму структуру управления, подобно конфликту между прокурором и адвокатом в суде. К таким конфликтам, можно отнести конфликты между конструкторами и технологами, производственниками и сбытовиками, работниками центральной штаб-квартиры и руководством отдельных филиалов. Такие конфликты нельзя упразднить, их можно лишь ослабить. Каждая организация в этом плане представляет собой уникальный набор методов и средств оперирования с конфликтными ситуациями. Данные методы и средства становятся неотъемлемой частью организационной культуры. Организации различаются по степени деструктивности конфликтов, по способности переносить конфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий уровень производительности.
Наряду со степенью конфликтности отношения в компании характеризуются некоторыми структурными принципами. Речь в данном случае не идет о формальных структурах управления. Вместе с ними существуют и определенные социокультурные нормы построения взаимоотношений между работниками. Ханс Виссема считает, что выявить их применительно к западным компаниям можно, в частности проанализировав порядок парковки автомобилей у здания офиса. Во многих компаниях лучшие места традиционно закреплены за руководством. Социокультурная норма в данном случае заключается в том, что топ-менеджмент — самое главное звено в компании, остальные играют вспомогательную роль. Молодые работники должны мечтать о том, чтобы занять почетное место в фирме. В других случаях лучшие места могут отводиться тем, кто добился наиболее заметных достижений. Нормой тогда будет: мы работаем усердно и постоянно соревнуемся друг с другом. В третьих компаниях лучшие места будут отданы гостям, так как предполагается, что важнейшую роль в бизнесе играют правильно выстроенные отношения с партнерами. В других организациях нет вообще никакого порядка парковки: кто раньше приехал, тот и занял лучшее место. Такая ситуация отнюдь не всегда свидетельствует о хаотичных внутриорганизационных отношениях. Она же может говорить и об отсутствии дискриминации.
7. Процесс развития работников.Кадровая работа является одной из наиболее связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Так, ориентация на пожизненный наём сразу создает совершенно особые рамки построения организационной культуры. То же следует сказать и о развитии механизмов ротации и планирования карьеры, принципах замещения вакантных должностей, традиционно используемых в организации методах отбора кадров. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития работников — получение ими дополнительного образования и перемещение внутри организации. В последние десятилетия выполнение данных функций управления персоналом претерпело наиболее существенные трансформации. Возникло осознание необходимости непрерывного образования в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных работников, способных работать в самых различных направлениях организационной деятельности. Планирование карьеры стало мыслиться как процесс одновременного учета потребностей фирмы и личных пожеланий работника относительно его должностного роста. Становление и развитие малоуровневых структур управления и организационных сетей заставляет по-новому взглянуть на проблему карьеры. Работникам все труднее мыслить свою трудовую жизнь в рамках постоянного движения вверх, подобного армейской службе. Вместе с тем в обществе всегда будут организации, которые сохранят пирамидальное строение, прежде всего это государственные учреждения, министерства, ведомства, силовые структуры. Их организационная культура в этом смысле будет все более резко отличаться от культуры подавляющего большинства бизнес-организаций.
8. Слухи и истории из жизни компании.Организационная культура имеет рациональные и иррациональные составляющие. Если рациональные составляющие можно объяснить, сравнить их проявления с тем, что существует в других компаниях, в конце концов представить в виде связного текста, то иррациональные составляющие, так сказать, «душу компании» можно только почувствовать. Для обретения такого ощущения и служат слухи и различные истории из жизни компании. Они не только дают представление о нерациональных, нелогичных стереотипах поведения работников, но и делают наглядными вполне разумные принципы. Организационную культуру часто описывают в терминах, характерных для исследования религии, — верования, ритуалы, предрассудки и т.п. Здесь стоит вспомнить, что Священное Писание не представляет собой связного логичного текста, это набор сюжетных историй, отражающих христианские ценности. Специалисты по организационной культуре часто считают, что каждая фирма должна иметь нечто похожее на такое Писание — определенный катехизис случаев из своей истории, иллюстрирующих ее уникальность. Множество историй относительно крупных и известных компаний сегодня растиражированы и известны благодаря различной литературе по бизнесу отнюдь не только их работникам. Люди знают истории о создании «Уокмана» в фирме «Сони», сборке первого «Макинтоша» в гараже, изобретении аптекарем «Кока-Колы» и ее долгих тяжбах с «Пепси» и т.д. С помощью этих историй создается неповторимый образ компании, миллионы людей начинают чувствовать себя приобщенными к ее ценностям и с повышенным удовольствием приобретают ее товары. Часто маленькой новой компании, не имеющей красивой истории (или, как это часто бывает в России, имеющей совсем некрасивую историю) своего возникновения, специалисты часто советуют просто ее придумать и рассказывать вновь приходящим работникам, не знающим, как все происходило на самом деле. Кроме того, благодаря свойству человеческого сознания быстро забывать все плохое и оставлять в памяти лишь позитивные эпизоды даже работники, стоявшие у основания фирмы, могут впоследствии уверовать в ее презентабельную историю. Конечно, заниматься подобного рода подменой чрезвычайно сложно и с этических позиций вроде бы предосудительно (компания строит свою культуру на лжи), но наличие выдуманной истории в ряде случаев можно считать наименьшим злом или ложью во спасение.
9. Мотивация работников.Само понятие мотивации имеет различные культурные интерпретации. Так, в русском языке понятие «мотивация» самым тесным образом связано с понятием «вознаграждение». Если рассматривается мотивация работника организации, то акцент прежде всего делается на оплату труда. Мотивированный работник тот, по отношению к которому правильно разработана система вознаграждения. Американцы подразумевают под мотивацией нечто иное. Это становится понятным, когда американский профессор вместо того, чтобы сказать «хороший студент», говорит «мотивированный студент». Вначале сочетание «мотивированный студент» режет русскому человеку ухо. Получается, что такому студенту доплачивают за хорошие оценки и требуют, чтобы он платил в случае неудачи. На самом деле никакой абсурдности в этой ситуации нет — просто в английском языке понятие «мотивация» сопряжено не с вознаграждением, а скорее с заинтересованностью.
Однако как ни интерпретировать понятие мотивации, она всегда остается значимым элементом организационной культуры. Система оплаты труда нацеливает на определенное отношение к работе и к своим коллегам. Уровень оплаты непосредственно связан с возможностями удовлетворять те или иные потребности. Поэтому в российских условиях первое приближение к культурным ценностям организации можно начинать с выяснения того, сколько получают сотрудники — 1000 долларов или 700 рублей. С другой стороны, обеспечение заинтересованности людей в своей работе является важнейшей духовной и психологической ценностью организации. Гордится ли человек своей работой и фирмой? читает ли он дополнительную литературу по своей профессии? готов ли часто оставаться после работы для решения наиболее сложных задач? — ответы на эти вопросы определяются особыми, во многом уникальными для каждой организации механизмами мотивации в ее американском понимании.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 616; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!