Психологические особенности реализации функции контроля
Конкретные варианты неоптимальной реализации функции контроля имеют различные психологические причины, которые по уровню могут быть отнесены как к концептуальным предпосылкам, так и к мотивационным или операционным уровням.
Прежде всего, это нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля, что проявляется в искажении направленности контроля, когда в качестве критериев эффективности выступают узкие групповые и индивидуальные цели. Достаточно типичными являются случаи, когда контроль, результирующий и текущий, организуется в отношении конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Наблюдаются также случаи, когда контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, т. е. подчиненного. Контроль используется как средство формирования состояния, в частности, повышенной тревожности в целях актуализации потребности в безопасности, статусных потребностей. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанцией.
Достаточно часто в организациях наблюдаются психологические коллизии вследствие расхождения у субъектов деятельности представлений о содержании параметров контроля в конкретной ситуации. Приоритетность же параметров обусловлена как раз ценностными ориентациями субъекта деятельности. В первую очередь это касается таких параметров, как способ достижения цели и факт ее достижения. Факт достижения цели не всегда является основным результатом. Иногда более важным является способ достижения цели.
|
|
|
Неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки на контроль. Это в первую очередь связано с переживанием тревоги и неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуаций, требующих высокой оперативности и компетентности. Чрезмерный контроль сочетается довольно часто с недоверием со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей или установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом.
Наряду с чрезмерной представленностью функции контроля в структуре деятельности руководителя можно наблюдать и противоречие: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекционные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто такой феномен наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как, впрочем, и вводить критерии качества их деятельности, например, в творческих коллективах, где реализация функции контроля расценивается как вторжение в творческий процесс.
|
|
|
Особо следует остановиться на проблемах, которые возникают при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений. Достаточно часто руководители не могут избежать соблазна оказать давление на контролирующее лицо с тем, чтобы уменьшить собственные сложности или обеспечить более высокую оценку вышестоящего уровня управления.
Не менее сложные психологические проблемы возникают в том случае, когда руководителю в полной мере делегирована ответственность за определенную ситуацию, т. е. право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности.
Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контроль предполагает наличие плана, нормативов, структур, ответственных за определённую деятельность.
|
|
|
Текущий контроль предполагает три этапа:
- установление нормативов;
- сопоставление фактической деятельности с нормативами;
- корректирование отклонений от плана или норматива.
Опережающий контроль базируется на предвидении, прогнозе развития ситуации.
Результирующий (или контроль выполнения) имеет целью определение степени соответствия конечного результата деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Проводится не только с целью оценки деятельности конкретных лиц, но и для вскрытия причин отклонений и разработки мероприятий по совершенствованию в данном вопросе.
Психологические правила реализации контроля:
1. Контроль должен быть постоянным, оперативным (предполагать незамедлительное оповещение руководителя об отклонении от графика выполнения), объективным (базироваться на нормативах).
2. Контроль не должен быть тотальным, т.е. касаться всех элементов процесса.
3. Он должен осуществляться открыто (исполнители должны знать, кто контролирует, в какой форме, какими средствами).
|
|
|
4. Контроль должен быть экономичным (оправдывать затрачиваемые на него средства).
5. Он должен прилагаться к любому участку работы, а не только к знакомым руководителю.
6. Контроль не должен рассматриваться как средство выражения личного отношения руководителя.
7. Контроль – это проявление внимания к работникам, фактор мотивации трудовой деятельности.
8. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя (информация должна предлагаться в понятной форме).
9. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя.
Психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля:
1. Неадекватная мотивация контроля, при которой в качестве критериев эффективности выступают не выполнение деятельности, а узкие групповые или индивидуальные цели. Так, контроль может использоваться руководителем как средство психологического давления на подчинённого.
2. Индивидуальные особенности познавательных процессов руководителя (систематичность, пунктуальность, волевые качества) влияют на полноту и адекватность контролируемых параметров.
3. Психические состояния руководителя могут снижать эффективность контроля. Так, тревожные руководители проявляют суетливость, бессистемность в распоряжениях, не дожидаются их выполнения.
4. Профессиональные ценности руководителя влияют на приоритет контролируемых параметров.
5. Профессиональная самооценка руководителя влияет на его отношение к контролю. Неустойчивая самооценка способствует выраженности установки на контроль, в этом случае контроль выступает как средство гиперкомпенсации или самоутверждения.
Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:
· Тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе.
· Контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным).
· Контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют.
· Так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте.
· Контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает.
· Контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.
Причины выявляемых отклонений при контроле могут быть следующие: ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации; небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени (сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения и плана); недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п.
Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его самолюбию. Непризнание же ошибки может привести к серьезным последствиям, признание – ущербу авторитета.
Для того чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последствия, ее необходимо периодически оценивать. Критерии такой оценки должны включать эффект влияния на людей – необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повышения эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей рекомендуется устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками, обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты, устанавливать жесткие, но достижимые стандарты, избегать чрезмерного контроля, вознаграждать за достижение стандартов.
Вместе с тем отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей. Так, поведение, ориентированное на контроль, которое формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся. Получение непригодной информации также является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 2686; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!