Управление стратегическими возможностями
Тема 1. Эволюция стратегического управления
1.1. Эволюция условий предпринимательства и проблем управления коммерческими организациями в ХХ-ХХI в.в.
В биржевой среде известно выражение, ярко отражающее сущность современной стратегии бизнеса: «Для успеха в бизнесе недостаточно добиться успеха на рынке сегодня». Приведем примеры:
1) в начале 90-х г.г. говорили о взвешенном стратегическом менеджменте, упоминая такие компании, как 3М, Avon, Boeing, Coco-Cola, Compaq, CompUSA, Disney, General Motors, Heinz, Kodak, Kellogg, Motorolla, Reebok, Xerox и др., лидирующие в своих отраслях. Однако к началу 2000-х г.г. эти компании сдали свои позиции и, несмотря на все усилия, не избежали снижения объема продаж. Сегодня можно говорить как минимум о стабилизации прибыли этих компаний и прекращении роста их рыночной доли, а иногда и об устойчивом падении;
2) на страницах Business Week, Fortune, Forbes и др. часто появляется информация о снижении темпов развития или крахе компаний, вышедших на рынок с новыми идеями и быстро добившихся заметных успехов. Компания AvtoNation, начавшая активную деятельность в 1995 г., предложила новую модель продаж подержанных авто – ее салоны выглядели как кафе с компьютерными киосками и центрами по уходу за детьми, что весьма привлекало потребителей, в каждом салоне было представлено не менее 1000 машин, в т.ч. последних моделей. Аналитики прогнозировали рост продаж и быстрое развитие, цена на акции в 1997 г. поднялась до $40, однако прогнозы не оправдались, и к концу 1999 г. акции стоили меньше $10, объем продаж резко упал, часть магазинов закрылась. Причинами стали увеличение продаж через Интернет, улучшение обслуживания и снижение цен у традиционных дилеров, понижение цен на новые автомобили;
|
|
|
3) даже многие крупные японские фирмы – Sony, Nissan, Honda, Mitsubishi – в последние пять лет демонстрируют устойчивое снижение объемов продаж и прибыли.
Таким образом, устойчивая репутация, владение брендом, применение инноваций еще не гарантируют долгого и стабильного положения на рынке. Поэтому каждая компания, используя те или иные конкурентные преимущества, должна работать на свое будущее. Именно в этом цель стратегического управления.
Безусловно, внешняя среда и стратегии, обеспечивающие компании успех, будут совсем иными. Появление новых продуктов, технологий и способов коммуникации, выход на рынок новых конкурентов с годами сильно изменит конкурентную позицию компании, будет трудно сохранить лидерство. Изменяться демографические условия, социальные ценности, стиль жизни и др.
Компания Xerox Corp., например, внимательно отслеживает все изменения в области цифровых технологий и прилагает огромные усилия по сохранению своей позиции на рынке. Сегодня с ней конкурирует Sony и множество новых фирм, вышедших на рынок с новыми разработками. Значит даже крупной компании трудно позиционировать себя с учетом будущего, обеспечивать удовлетворительный объем продаж и требуемые финансовые результаты.
|
|
|
Внутренняя культура успешно действующей на рынке организации должна соответствовать требованиям рынка. Редкая компания за последние 10 лет не изменила методов ведения своего бизнеса. Procter & Gamble, General Electric, IBM и многие другие лидеры рынка инвестировали миллионы в создание новой организационной культуры.
Адаптация компании к современным условиям рынка, стимулирование изменений на рынке, перемены внутриорганизационного характера требуют применения рыночных стратегий и особых приемов управления бизнесом. Менеджер должен формировать стратегию так, чтобы она всегда отвечала требованиям рынка.
Возникновение элементов стратегического управления, предпосылок к развитию его как целостной системы целесообразнее рассматривать в историческом контексте. Из рассмотренной в прошлом семестре истории эволюции менеджмента можно сделать, по крайней мере, два важных вывода.
|
|
|
Во-первых, возникновение и развитие, как теоретических концепций, так и прикладных аспектов управления выступают как непрерывный процесс реагирования на изменяющиеся условия функционирования организаций.
Во-вторых, новые теоретические концепции и прикладные аспекты управления скорее не отменяют, а развивают и дополняют предыдущие. Второе, в частности, подтверждается системным подходом, который интегрировал в себе классическую и поведенческую школы управления.
Основные этапы развития среды предпринимательской деятельности американских и западноевропейских фирм
I этап, середина XIX в. – 20-30 годы XX века, называемый эпохой массового производства. Технологическая основа общественного производства была обусловлена созданием сетей национальных железнодорожных коммуникаций, применением пара, а затем электроэнергии. Возникали предприятия по добыче природных ресурсов, выплавке металлов, производству химической продукции и др. Организационной формой предпринимательской деятельности стали частная или акционерная фирма.
Стратегии в современном понимании не существовало.
Цели фирм сводились: к постепенному обновлению технологий; созданию соответствующих им организационных структур, эволюционировавших от простейших линейных к многоуровневым функциональным; экспансии по расширению доли рынков, традиционных для фирм; максимизации прибыли за счет снижения себестоимости; роста объемов и специализации производства. В условиях ненасыщенности в этот период спроса конкурентная политика фирм сводилась к продаже стандартных продуктов по минимальной цене, подавлению и поглощению конкурентов.
|
|
|
Невысокие темпы изменений в социальной, институциональной, политической средах общества, научно-технического прогресса, слабое вмешательство государства в регулирование социально-экономических процессов гарантировали стабильность целей и задач фирм. Поэтому управление фирмой ориентировалось в основном на ее внутреннюю среду: на обеспечение эффективного функционирования производства, более четкую организационную регламентацию и специализацию функций управления, краткосрочное планирование.
II этап, это период с 20-30 годов по 50-е годы, называемый эпохой массового сбыта. Этот период характеризовался глубокими структурными изменениями в сфере технологий, транспортной, энергетической, информационной инфраструктуре общественного производства. Сюда относятся многочисленные отрасли и подотрасли машиностроения, химические производства по выпуску синтетических материалов. Основными энергоносителями становятся продукты переработок нефти, электроэнергия, а позже газ и ядерная энергия.
Возникает и развивается воздушный транспорт, крупнотоннажный флот, электрическая и радиосвязь, средства автоматизированного управления производством.
Рост производительности общественного производства и реальных доходов населения к 30-ым годам обеспечил насыщение рынков основными потребительскими товарами. Это обусловило переход к производству дифференцированной продукции, и соответственно, переход от ценовой к неценовой конкуренции.
Главные задачи управления фирмой стали ориентироваться на внешнюю среду фирмы: реклама, организация продвижения и сбыта товаров, воздействие на потребителей, создание комплексных маркетинговых систем. Переход от производственной к рыночной ориентации вызвал перераспределение влияния и властных полномочий, во-первых, между руководством функциональных подразделений фирмы (от производств к маркетингу и НИОКР). Во-вторых, от руководства высшего уровня к руководству среднего и низшего уровня (перераспределение полномочий в рамках поведенческих концепций). В-третьих, привел к росту нагрузок на управленческий персонал, его стремление противостоять изменениям. Скорость и глубина изменений были неодинаковы в разных отраслях: наименьшие в переработке сырья, строительстве, наибольшие в высокотехнологичных. В большинстве случаев изменением в фирмах подвергались продукция и технологии, и в меньшей степени – организационные возможности фирм, нацеленные на долгосрочные устойчивые уровни прибыли.
III этап – середина 50-х – начало 60-х годов, назван постиндустриальной эпохой. В сфере технологий решающим стал фактор НТП. Основные направления: компьютеризация, информатизация, использование композитных материалом, биотехнологии. Важнейшая черта – резкое сокращение жизненного цикла технологий и продукции практически во всех отраслях. Наряду с традиционными, возникают новые ранки: услуг, капиталов, научно-технической информации.
Насыщение национальных рынков и обострение конкуренции на них, формирование мощной международной транспортной и информационной инфраструктуры ведут к образованию международных рынков товаров, капиталов, услуг.
На этом этапе усилилась роль государственного регулирования экономики, деятельности фирм. К причинам, обусловившим эти тенденции, относятся: концентрация капитала, монополизация, образование транснациональных корпораций; защита внутренних рынков от иностранных конкурентов и поддержка национальных фирм на внешних рынках; противодействие кризисным явлениям в национальных экономиках и социальная защита населения, обострение экологических проблем.
Таким образом, в постиндустриальную эпоху фирмы столкнулись со следующими специфическими условиями в своей деятельности:
- более жесткие социально-экономические ограничения и контроль со стороны государства и общества;
- высокая динамичность и неопределенность функционирования;
- острая конкуренция не только на рынках сбыта товаров, но и ресурсов;
- усиление негативных тенденций и проблем во внутрифирменном управлении, возникших на предыдущем этапе (перераспределение влияния и властных полномочий, перегрузка руководителей, сбои в работе бюрократических структур, инерционность и неманевренность в реагировании на неожиданные изменения).
Поэтому на III этапе обеспечение прибыльности, а значит и жизнеспособности коммерческой организации (фирмы), достигается за счет отказа от чисто приростного (количественного, экстенсивного) типа управления в пользу предпринимательского (качественного, интенсивного). Под последним понимается обеспечение руководством внутренних способностей фирмы к постоянному получению прибыли в условиях качественной изменчивости ее внешней среды, извлечение из этого максимальных возможностей.
На основе данных о развитии предпринимательской деятельности в Америке и Западной Европе была построена табл. 1.
Общие выводы, следующие из табл. 1.
1. Во второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, постоянно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены исходя из опыта, полученного в первой половине века.
2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
3. Сложность и новизна проблем создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность опыта и управленческих навыков, накопленных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем.
Табл. 1.
Общая характеристика эволюции условий предпринимательской деятельности американских и западноевропейских фирм на протяжении XX века.
| Характер изменений | 1900 | 1930 | 1950 | 1970 | 1990 |
| Производственно- рыночные факторы | - спрос на предметы первой необходимости | - дифференциро-ванный спрос | - нестабильность технологий - насыщение спроса для отраслей первого поколения - развитие международных рынков - развитие государственных рынков - рынки индустрии досуга - развитие отраслей на базе новых технологий | - стратегические неожиданности - потеря контроля над внешней средой фирмы - воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирмы - ограничения роста - ограниченность ресурсов - фактор рынков социалистических стран - фактор рынков развивающихся стран | |
| Географические факторы | - национальное государство | - развитые страны | - социалистические страны и страны «третьего мира» - увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями | ||
| Внутрифирменная среда | - производственные критерии эффективности - «честный труд за справедливую плату» - авторитарное управление | - рыночные критерии эффективности - повышение содержательности труда - участие в принятии текущих решений - управление путем достижения «согласия» | - изменения в характере труда - участие в принятии стратегический решений - управление на основе власти и влияния | ||
| Внешняя социально-политическая среда | - свобода фирмы от внешних ограничений | - утрата фирмой неприступности со стороны общества - консьюмеризм - требования социальной ответственности - реакция на «загрязнение среды» - реакция на рост власти монополий | - новый смысл существования фирмы - социализм или неокапитализм - государственное регулирование, общественный контроль | ||
4. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают для фирм вероятность стратегических неожиданностей.
ДЗ: самостоятельно построить таблицу «Эволюция условий деятельности российских предприятий в ХХ в.», используя факторы: производственный, ресурсный, внутрифирменная среда и институциональный фактор – и периоды/контрольные временные точки: 1920-е, 1930-е, 1950-е, 1960-70-е, 1980-е и 1990-е г.г.
Проблемы управления коммерческими организациями в ХХI в.
1. Динамичность внешней среды. Ни одна компания не может рассчитывать на абсолютное лидерство, если не осознает, почему и в чем завтрашний мир будет радикально отличаться от мира вчерашнего.
2. Расширенное предложение продукции. Сегодня покупка бытовой техники может превратиться в увлекательное путешествие с неожиданными открытиями, выбор одежды просто неограничен.
3. Конвергенция технологий. Объединяются ранее не связанные между собой технологии, что приводит к совершенно новому типу производства.
4. Размывание границ между отраслями и сегментами. Нельзя провести четкие границы между сегментами телекоммуникационной отрасли. А к какой отрасли можно отнести, например, транспортные средства для спортивных целей, электромобили?
5. Глобальная конкуренция. Фирмы захватывают «родные» территории друг друга, борются на одних рынках зарубежных стран, с помощью Интернета небольшая фирма может выйти на рынок практически в любом месте земного шара.
6. Быстрое устаревание информации. Информация об эволюции продукта, изменениях технологий, стратегиях конкурентов, покупательских предпочтениях, политических приемах и т.п. теряет свою актуальность чуть ли не мгновенно. Появление цифровых технологий привело к коренным изменениям не только производства и характера традиционных продуктов, но и отношений с потребителями.
7. Большая взаимосвязанность участников. Новый характер производства диктует новую структуру отношений с конкурентами, поставщиками, органами власти, банками, крупнейшими конечными потребителями и т.д. Все чаще возникают структуры, объединяющие компании различных отраслей, отношения могут строиться по сетевому принципу.
8. Рост профессионализма. Новые технологии и потребительские решения требуют профессионалов высокого класса, особенно в области управления. Старые способы ведения бизнеса не отвечают динамике развития рынка и становятся все менее востребованными.
9. Чередование побед и поражений. В современных условиях трудно сохранить лидерство на рынке. За счет предложения более совершенного решения то одна, то другая компания вырываются вперед, но их относительно быстро сменяют другие. На рынке программного обеспечения лидеры могут меняться каждые несколько месяцев. Часто выходу на ведущие позиции способствует не только предложение нового товара, но и слух о его будущем возможном предложении.
10. Увеличение разрывов. Переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, возникают разрывы с прошлыми тенденциями и стандартами. Конкурентная гонка не только постоянна, но и демонстрирует множество резких поворотов, большинство из которых трудно или даже невозможно предугадать.
Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы не только новые каналы и способы, но и новые продукты недолго остаются таковыми. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ. Поэтому стратегический менеджмент должен решить 3 взаимосвязанные задачи:
- управление стратегией на рынке - разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия – это средство изменения взаимоотношений организации с партнерами и конкурентами, за счет чего компания получает конкурентные преимущества;
- управление организацией – внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, что позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях;
- реализация стратегического менеджмента – взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации).
1.2. Понятие, сущность и структура стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана изменениями в условиях ведения бизнеса: ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы за ресурсы, развитие информационных сетей, изменение роли человеческих ресурсов, активизация НТП, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. Таким образом, причинами возникновения стратегического управления явились:
- необходимость быстрой и адекватной реакции на резко возросший динамизм внешней среды;
- необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений.
Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:
- наличие представления о том, чего организация желает достичь в будущем;
- основной источник проблем находится вне организации;
- организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения;
- центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;
- потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи, с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
- текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.
Таким образом, в общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Содержание понятия «стратегическое управление» включает в себя следующие аспекты:
- это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
- это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
- это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связанна с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».
О.С. Виханский под стратегическим управлением понимает «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».
Успешное существование и развитие организации предполагает наличие у производимого ею товара конкурентных преимуществ, на достижение которых нацелено стратегическое управление.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект – это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект – это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект – это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
1. Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
4. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
1. Анализ среды является исходным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- макроокружения;
- непосредственного окружения (микроокружения);
- внутренней среды организации.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, кредитно-финансовые институты, СМИ, общественные организации и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
2. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:
- формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом;
- определение долгосрочных целей, которые отражают желаемые результаты функционирования предприятия на длительные периоды времени;
- установления краткосрочных целей, конкретизирующих ориентиры, установленные долгосрочными планами.
Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится
3. Выбор стратегии.На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии является центральным и основополагающим моментом стратегического управления. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
4. Выполнение стратегии.Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
5. Оценка и контроль реализации стратегииявляются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
1.3. Эволюция систем управления коммерческими предприятиями
Анализ нестабильности условий деятельности фирм может быть выполнен по трем характеристикам:
1. степень привычности;
2. темп изменений;
3. предсказуемость будущего.
Табл. 2.
Усиление нестабильности среды фирм
| Временные интервалы | 1900 | 1930 | 1950 | 1970 | 1990 | |||||||
| Требование к системе управления | стабильность | реакция на проблемы | предвидение | исследование | творчество | |||||||
| Характеристика параметров нестабильности |
| |||||||||||
| Привычность событий | привычные | в пределах экстраполяции опыта | неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом | неожиданные и совершенно новые | ||||||||
| Темп изменений | медленнее, чем реакция фирмы | сравнимый с реакцией фирмы | быстрее, чем реакция фирмы | |||||||||
| Предсказуемость будущего | по аналогии с прошлым | путем экстраполяции | предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности | частичная предсказуемость по слабым сигналам | ||||||||
|
| Непредсказуемые изменения | |||||||||||
Шкала неста-
бильности
1 2 3 4 5
Хронология, представленная в табл. 2, соответствует усредненной ситуации для фирм США, которые с середины 50-х годов, столкнулись с переменами, не выводимыми из предыдущих тенденций. Для стран Западной Европы постиндустриальная нестабильность охватила интервал с конца 50-х до 70-х годов. Для Японии проявления постиндустриальной нестабильности стали значимыми в начале 80-х годов.
Процедура оценки нестабильности по табл. 2.
1. Определяются, какие из условий деятельности фирмы будут наиболее нестабильными в ближайшие 5-7 лет (рынки, конкуренция, НИОКР, социально-политические условия).
2. По таблице для выбранных условий определяются уровни привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего.
3. Определяется средний уровень нестабильности.
В течение XX века растущая непредсказуемость, нестабильность, сложность среды требовала от фирм все более детализированных и сложных систем управления, причем каждая последующая развивала и дополняла предыдущую.
Логика эволюции систем общефирменного управления на первых этапах потребовала расширения содержания и объемов функции планирования на значительно большие – до нескольких лет – интервалы времени. Остальные функции (организация, мотивация, контроль) рассматривались с позиций решения преимущественно текущих задач и на длительную перспективу их содержание, объемы, структура полагались неизменными. Последующие этапы развития систем управления потребовали отказа от приростной логики управления в пользу предпринимательской. Последняя связана с обеспечением способности фирмы к адекватному реагированию на изменение тенденций во внешней среде, ускорению темпов изменений, противодействию угрозам и использованию благоприятных возможностей. Такие способности достигаются постепенными модификациями системы управления, в основе которой долгосрочное ситуационное планирование функций фирмы (производство, маркетинг, НИОКР и т.п.) дополняется долгосрочным ситуационным планированием функций управления и связующих процессов, содержание и объемы которых ранее рассматривались как неизменные.
В таблице 3 представлена эволюция систем управления. Как следует из таблицы, эволюция систем управления прошла следующие этапы:
Табл. 3
Эволюция систем управления
| Предсказуемость будущего | 1900 | 1930 | 1950 | 1970 | 1990 | |||
| Привычно | Поддается экстраполяции | Неожиданно, но узнаваемо | Неожиданно и неузнаваемо | |||||
| Будущее есть повторение прошлого | · справочники и инструкции | 1. Управление на основе контроля | ||||||
| · финансовый контроль | ||||||||
|
Будущее предсказуемо путем экстраполяции | · составление текущих бюджетов | 2. Управление на основе экстраполяции | ||||||
| · составление бюджетов капиталовложений | ||||||||
| · целевое управление | ||||||||
| · долгосрочное планирование | ||||||||
| Предсказуемы только проблемы и новые возможности | 3. Управление на основе предвидения изменений | · стратегическое планирование по периодам | ||||||
| · выбор стратегических позиций | ||||||||
| Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы
Неожиданные события | 4. Управление на основе гибких / экстренных решений | · управление на основе ранжирования стратегических задач | ||||||
| · управление по слабым сигналам | ||||||||
| · управление в условиях неожиданных событий | ||||||||
| Уровень нестабильности | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Стабильность | Реактивность | Предвидение | Исследование | Творчество | ||||
1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений современных задач, которые возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Возникновение и развитие ранних систем управления (1-5) базировалось преимущественно на подходах классической (административной) школы управления. Наиболее совершенной среди них являлась 5-я система управления – целевое управление (МВО – management by objectives), которое по существу интегрирует в себя предыдущие системы.
Система целевого управления включает в себя процедуры: постановки целей, планирования их достижения, контроля и реализации. Процедура целеполагания опиралась на прошлый опыт и носила выраженный приростный характер. Результатом процедуры планирования являлись количественные плановые задания (объемные и относительные), нормы, квоты (размеры бюджетов), стандарты и т.п., а также качественные задания, т.е. инструкции, регламенты, требования. В процедуре контроля плановые количественные и качественные задания, выступающие в качестве эталона сравниваются с фактическими. Отклонения от эталона включают в действие процедуру распоряжений, воздействующую на объект управления.
Недостатки целевой системы управления, как и более ранних очевидны: обладая относительной простотой эти системы адекватны стабильной или медленно изменяющейся среде, с уровнями стабильности до 2.5-3. Для более высоких уровней целевое управление инерционно и жестко, в нем отсутствуют процедуры и механизмы упреждения, согласования перспективной и текущей деятельности.
Система долгосрочного планирования – предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций. В отличие от предыдущих систем, где контроль основывался на отклонениях от прошлых эталонов, в системе долгосрочного планирования он фиксирует измерение разрыва меду фактическим состоянием и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. При этом руководство исходит из того, что будущие итоги деятельности должны быть лучше, чем в прошлом, потому характерна постановка целей даже более оптимистических, чем это следует из экстраполяции.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, планы прибылей, разрабатываемые для главных подразделений фирмы.
В условиях нестабильности на уровнях свыше 3-3.5 статистическая надежности прогнозов на основе экстраполяции резко снижается (за счет существенного изменения тенденций), что делает эту систему управления неэффективной и даже опасной.
Система стратегического планирования – отвергает предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и предполагает, что будущее не может быть изучено только методами экстраполяции. В методическом плане центр тяжести переносится с формализованных методов на методы анализа и прогнозного моделирования, основанные на опыте и интуиции специалистов и комбинированные. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который включает:
- анализ перспектив фирмы, задачей которого является выявление тенденций, опасностей, шансов, отдельных чрезвычайных ситуаций;
- анализ позиций в конкурентной борьбе в тех видах деятельности, которыми занимается фирма;
- выбор стратегии, который заключается в сравнении перспектив в различных видах деятельности, установление приоритетов, распределения ресурсов для обеспечения будущей стратегии;
- анализ путей дифференциации, который предусматривает оценку недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых желательных видов.
Система предусматривает разделение на два контура: оперативное и стратегическое управление. Схематически система стратегического планирования представлена на рис. 1.
 |
Оперативный Стратегический
контроль контроль
Рис. 1. Система стратегического планирования
Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной деятельности, направленной на обеспечение текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Система стратегического планирования возникает тогда, когда будущие задачи становятся не связанными с прошлыми, т.е. при уровнях нестабильности 3.5-4. И предполагает раздельное функционирование систем оперативного и стратегического планирования и контроля.
Система управления посредством выбора стратегических позиций является важной модификацией системы стратегического планирования. Объектами управления в этой системе также становятся функциональные (производство, НИОКР, маркетинг и.д.) и организационные (общефирменное управление) возможности.
В системе стратегического планирования анализ перспектив, позиций в конкурентной борьбе, выбор стратегий базировался на созданных потенциальных возможностях и потому диверсификация не выходила за пределы традиционной сферы деятельности. В данной системе управления спектр стратегий расширяется за счет освоения фирмой нетрадиционных для нее ранее видов деятельности.
Для этого в данной системе управления:
1. Совмещаются планирование стратегии фирмы и адекватных ей потенциальных возможностей.
2. Создаются механизмы преодоления сопротивления переменам в связи с реализацией стратегии и планируемой сменой организационных возможностей.
Система управления на основе ранжирования стратегических задач (по сильным сигналам). Возрастающая скорость наступления стратегических изменений привела к тому, что предыдущие системы управления оказались непригодными для реагирования даже на частично предсказуемые события. Причина этого состояла в том, что интервалы меду наступлением этих событий стали короче плановых периодов реализации выбранных ранее стратегий.
Для преодоления этих трудностей в системе управления на основе ранжирования стратегических задач создается ситуационный механизм постоянного текущего мониторинга за возникновением стратегических изменений во внешней среде фирмы и реагирования на них. Анализ выявленных изменений позволяет дифференцировать их по степени важности на следующие категории:
a. Самые срочные, требующие немедленного рассмотрения и стратегического реагирования не них;
b. Важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
c. Важные, но несрочные проблемы, требующие лишь постоянного контроля;
d. Изменения, не значимые для фирмы и не подлежащие последующему рассмотрению.
Система управления по слабым сигналам. Развитие систем управления в условиях усиливающейся изменчивости и неопределенности на уровнях 4.5-5 потребовало адаптации механизмов наблюдения и анализа внешней среды организации. В данной системе выявление новых проблем и подготовка к их решению начинается с получения ранней неполной и косвенной информации и предварительной организационной подготовки к преодолению проблем. По мере поступления более полной и конкретной информации о стратегической проблеме уточняются и конкретизируются ответные меры. Таким образом, система управления по слабым сигналам по времени поступления сильных сигналов, т.е. достоверной конкретной информации о проблеме уже имеет стратегию ее преодоления и соответствующие ей функциональные и общеуправленческие возможности.
Система управления в условиях стратегических неожиданностей. В случаях, когда уровень внешней нестабильности приближается к 5, фирма может столкнуться с кругом качественно новых проблем, которые характеризуются:
- полной внезапностью;
- отсутствием опыта в решении таких проблем;
- угрозой крупных финансовых потерь;
- неготовностью фирм к оперативной реакции на эти проблемы;
- высокой вероятностью информационных перегрузок и дезорганизации работы фирмы.
В таких условиях в фирмах создаются системы управления, реагирующие на возникновение стратегических неожиданностей, которые предусматривают создание организационных структур, механизмов, коммуникационных связей, включаемых в действие в период возникновения кризисных ситуаций. Данная система нацелена на сохранение организационных возможностей фирмы, оперативную разработку и реализацию действий в условиях стратегических неожиданностей, и одновременно поддерживает текущую работу фирмы.
Таким образом, растущая нестабильность среды привела к возникновению двух классов систем управления:
1. системы, связанные с определением позиций, которые устанавливают направления функционирования и развития фирмы на более или менее длительную перспективу. К ним относятся системы долгосрочного и стратегического планирования, управления посредством выбора стратегических позиций.
2. системы, связанные со своевременной реакцией на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде фирмы. К этому типу систем относятся: управление на основе ранжирования стратегических задач (по сильным сигналам), управление в условиях неожиданностей.
ДЗ: самостоятельно выбрать коммерческую организацию для анализа, разбить ее деятельность на три периода, дать им характеристику, выбрать по 3 или более фактора, определяющих деятельность организации в каждом периоде, оценить каждый фактор в каждом периоде по табл. 2. Построить таблицу. Рассчитать среднее по каждому периоду и оценить тип системы управления по табл. 3 в каждом периоде.
Тема 2. Предмет, объект и основные концепции курса стратегического менеджмента
2.1.Предмет и объект курса
По признаку временной иерархии система управления включает в себя 2 подсистемы: стратегического и оперативного управления. По этому признаку 1-ая подсистема охватывает управление на долгосрочных и среднесрочных интервалах и частично на текущем цикле управления. 2-ая подсистема (оперативное управление) осуществляет свою деятельность на оперативном и частично на текущем временном цикле.
Основное назначение стратегического управления состоит в постановке долгосрочных целей и задач, поддержание взаимоотношений между организацией и её окружением. Это позволяет организации достигнуть своих общих целей через сбалансирование её внутренних потенциалов и обеспечивает её восприимчивость к внешним изменениям. Внешней целью стратегического управления является достижение таких стратегических позиций организации во внешней среде, которые обеспечивают длительную, устойчивую жизнеспособность организации. Внутренняя цель подсистемы стратегического управления заключается в поддержании устойчивых возможностей (потенциалов), прибыльности по ресурсам, функциям, которые обеспечивают адаптивность и гибкость организации.
Оперативное управление осуществляет использование выбранных стратегических позиций для реализации целей, обеспечивает преобразование потенциальных возможностей в реальные экономические результаты. Внешней целью оперативного управления является получение дохода от основного и других видов деятельности. Внутренняя цель заключается в поддержании максимальной рациональности во всех функциональных областях организации.
Объектом курса является подсистема стратегического управления как структурное подразделение организации с её целями, функциями, полномочиями и ответственностью, кадровым составом, приёмами и методами сбора, обработки информации и принятия управленческих решений.
Предметом курса является совокупность отношений, которые возникают между подсистемой стратегического управления и другими подсистемами организации, а также внешней средой.
Выделим основные принципы стратегического менеджмента.
1. Обоснованный и сознательный выбор взаимосвязанных и непротиворечивых целей и стратегий их достижения.
2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направленный на укрепление существующих конкурентных преимуществ, выявление и усиление новых.
3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами.
4. Индивидуализация стратегий.
5. Каждая стратегия состоит из двух частей: спланированной организацией и случайной, появившейся под воздействием внешней среды.
6. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления.
ДЗ: заполнить таблицу:Сравнение оперативного и стратегического управления
| Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Миссия, предназначение | ||
| Объект концентрации внимания менеджмента | ||
| Учет фактора времени | ||
| Основа построения системы управления | ||
| Подход к управлению персоналом | ||
| Критерии эффективности управления |
2.2. Этапы эволюции концепций управления коммерческой организацией
Реактивная (Чандлеровская) адаптация.
Исследования Чандлера 20-60-х годов на Дюпон, Сирс, Стандарт Ойл, General Motors показали: независимо от отрасли и масштабов деятельности фирмы характер реакции на изменения однотипен.
^ E => ^ S => ^ C
^ E – резкое изменение внешних условий деятельности фирмы;
^ S – адаптация линий поведения (стратегии) фирмы к этому изменению;
^ C – адаптация возможностей (функциональных потенциалов) и структурные изменения.
Реактивная адаптация предполагает постепенную реакцию фирмы на изменение условий её деятельности (^ E) изменением стратегии (^ S). Лаг в 5-10 лет связан с затратами времени на сопротивление внутрифирменным изменениям и их преодолением, игнорированием необходимости изменений. Когда необходимость стратегических действий признавалась руководством, начинался поиск новой стратегии (^ S) и выбор её методом проб и ошибок. Это 1-ый Чандлеровский разрыв.
После внедрения новой стратегии (^ S) фирмы, как правило, сталкивались с недополучением ожидаемых экономических результатов. Причина этого в том, что новые линии поведения часто не соответствовали существующей организационной структуре и функциональным потенциалам, следовательно, их адаптация к новой стратегии в среднем требовала ещё 5-10 лет. Этот период называется 2-ым Чандлеровским разрывом.
Вывод: реакция занимает всего 10-20 лет. Реактивный неуправляемый Чандлеровский процесс является приемлемым для адаптации фирмы к значительным изменениям (^ E) при их низкой частоте.
Методология стратегического планирования.
Конец 50 - начало 60-ых годов.
Недостатки Чандлеровской адаптации частично устраняются 2-ым этапом. В соответствии со стратегическим планированием, разрыв между средой и стратегией перемещается из области реакции на изменения среды в область их предвидения, т.е. стратегия действий по внешним изменениям разрабатывается до их возникновения.
^ E <= ^ S => ^C
Однако методология стратегического планирования предполагает, что новая стратегия основана на использовании существующих потенциалов фирмы. В условиях усиления изменчивости окружения фирмы выигрыш времени за счёт своевременного планирования стратегии терялся из-за сохраняющегося 2-ого Чандлеровского разрыва. Важное влияние этого разрыва проявляет себя при диверсификации деятельности фирмы.
Управление стратегическими возможностями
Данная методология управления предусматривает не только прогнозирование будущих изменений, но и совместное планирование, как новой стратегии, так и развитие внутрифирменных потенциалов.
Здесь появляется первая форма методологии стратегического управления, которое базируется на следующих принципах:
- Рассматривать как взаимосвязанные внутренние характеристики организацию и её внешнее поведение, а также линии поведения организации и уровень изменчивости внешней среды;
- Стратегическое поведение организации обусловлено воздействием взаимосвязанных внешних факторов: экономического, научно-технического, социально-политического и других;
- Реакция организации на внешние изменения объясняется взаимодействием интересов и возможностей основных контактных групп, относящихся к этой организации (собственников, менеджмента, наёмных работников, партнёров, государства и других);
- Допускается возможность различных реакций на внешние изменения: от ориентированной на изменения – до полностью инертной, что зависит от соотношения интересов и возможностей контактных групп, сил внутрифирменных сопротивлений;
- Своевременность реакции на внешние изменения обусловлена способностью организации воспринимать их и реагировать на них;
- Результат стратегии реакции на внешние изменения определяется взаимным соответствием: уровня изменчивости среды, внутренней готовностью к изменениям, агрессивностью внешних и внутренних стратегий.
Под агрессивностью понимается степень способности идти на кардинальные изменения в соответствующих направлениях деятельности.
Данный этап базируется на стратегическом подходе и был реализован частично в 7-ом типе систем управления, 8-ом и частично в 9-ом.
Управление проблемами в реальном масштабе времени.
Является развитием управления стратегическими возможностями для неожиданных внешних изменений и выступает 2-ой формой стратегического управления. Данная методология базируется в основном на тех же принципах, что и предыдущая, но расширяется за счёт применения ситуационного подхода.
^ Е – внешние стратегические изменения, с которыми фирма может столкнуться в будущем;
П – проблемы, которые возникают у фирмы в связи с этими изменениями;
Р1, Р2, …, РN – возможные реакции фирмы на решение этих проблем, которые предусматривают различные сочетания новых стратегий и внутрифирменных потенциалов (т.е. ^ S , ^ C).
Данная методология оказалась актуальной в условиях высокой нестабильности среды и была реализована в 9, 10 и особенно в 11 типах систем управления.
Рис.2. Эволюция концепций управления коммерческой организацией
Тема 3. Сегментирование
3.1. Понятие СЗХ
К началу 70-х гг. 20 века традиционный подход к стратегическому планированию, который предполагал выявление отрасли, в которой работает фирма, а также ее сильных и слабых сторон, дополненный выработкой представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается, утратил эффективность. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.
Единицей такого анализа становится стратегическая зона хозяйствования (СЗХ, бизнес-единица, бизнес-сегмент) – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Результатом такого анализа является оценка привлекательности той или иной зоны хозяйствования для конкурирующих компаний, перспектив ее развития, а также возможных позиций в ней той или иной фирмы.
И. Ансофф предлагает следующий порядок выделения СЗХ: на первом этапе определяется потребность, которую фирма планирует удовлетворять, на втором – выбирается технология, на третьем – выбирается группа потребителей (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения обычно рассматриваются как различные СЗХ), с которой будет работать фирма, и на четвертом – география потребностей.
При изучении СЗХ необходимо прежде всего оценить перспективы ее роста, которые связаны не только с темпами роста, но и с особенностями жизненного цикла спроса. При этом следует учитывать, что продолжительность жизненного цикла технологий и товаров сокращается. Кроме перспектив роста СЗХ характеризуется также перспективами рентабельности, ожидаемым уровнем нестабильности и факторами успешной конкуренции в будущем.
Немаловажным фактором, определяющим разработку и реализацию фирмой ее стратегии развития являются используемые ею ресурсы. В отличие от первой половины 20-го века, когда потребности фирм в ресурсах могли быть удовлетворены без особых затруднений, на сегодняшний день эта сфера деятельности фирмы определяется следующим:
- резко обозначилась проблема ограниченности природных ресурсов. Это привело к необходимости использования ресурсосберегающих технологий, поиску альтернативных источников энергии, поиску новых рынков сырьевых ресурсов;
- ярко проявляется дефицит денежных ресурсов, что тормозить развитие многих фирм. В связи с этим все большее значение приобретают мировые финансовые и кредитные институты;
- существенным образом изменился взгляд на людские ресурсы. Успех многих компаний сегодня определяют профессионально подготовленные и лояльные по отношению к компании работники. Это заставляет фирмы сотрудничать с ведущими учебными центрами, разрабатывать долгосрочные стратегии подготовки персонала, разрабатывать стратегии мотивации.
3.2. Методики сегментирования
Первая методика заключается в последовательном рассмотрении двух вопросов (рис. 3). Если конкуренты на двух потенциальных бизнес-сегментах являются различными, то, вероятно, речь идет об отдельных сегментах. Если они одинаковы, то стоит ответить на вопрос: обладают ли они приблизительно одинаковыми долями рынка на этих потенциальных сегментах? Если доли одинаковы, то, вероятно, эти две сферы являются одним сегментом, если нет – представляют собой два различных вида деятельности.
Рис. 3. Схема выделения сегментов бизнеса
Первый метод является методом быстрого выявления сегментов, но он не всегда дает точные результаты. Для более точного выявления количества сегментов предприятия необходимо воспользоваться второй методикой – «сегментационной мясорубкой» (табл. 4).
Табл. 4.
Методика «сегментационной мясорубки»
| № п/п | Вопрос | Ответ | |
| Да | Нет | ||
| 1 | Являются ли конкуренты для двух товаров одними и теми же? | - 30 | + 30 |
| 2 | Являются ли относительные доли рынка фирмы и ее конкурентов примерно одинаковыми для двух товаров? | - 50 | + 50 |
| 3 | Являются ли покупатели двух товаров одними и теми же? | - 20 | + 20 |
| 4 | Являются ли основные покупательские критерии при совершении покупки (и их иерархия) приблизительно одинаковыми для двух товаров? | - 30 | + 30 |
| 5 | Являются ли товары заменителями по отношению друг к другу? | - 10 | + 10 |
| 6 | Являются ли цены на два товара приблизительно одинаковыми? | - 20 | + 20 |
| 7 | Равна ли приблизительно доходность двух товаров для фирмы? | - 40 | + 40 |
| 8 | Обладают ли два товара примерно одинаковой потребностью в капитале на рубль продаж, т.е. одинаковой капиталоемкостью? | - 10 | + 10 |
| 9 | Одинаковы ли структуры цен двух товаров (доли затрат на сырье, производство, маркетинг и т.д.)? | - 10 | + 10 |
| 10 | Разделяют ли товары по крайней мере половину затрат, т.е. используют ли общий труд, машины, недвижимость и управленческие ресурсы на сумму, составляющую не менее половины их совокупных затрат? | - 30 | + 30 |
| 11 | Существуют ли логистические, практические или технологические барьеры между двумя товарами? | + 20 | - 20 |
| 12 | Возможно ли достижение экономического преимущества путем специализации на одном товаре за счет достижения более низких издержек или более высоких цен на этот товар в результате сосредоточения на нем внимания? | + 30 | - 30 |
В данной методике последовательно задается двенадцать вопросов, на которые предусмотрены ответы «да» и «нет». Для каждого вопроса существует своя «цена», то есть один вопрос может максимально оцениваться в 50 баллов, а другой – в 10 баллов. Эта максимальная оценка ставится в том случае, если утверждение (вопрос) полностью соответствует действительности. В случае неполного соответствия ставится балл, меньший максимального.
В результате баллы складываются. Если получается положительное число, то следует рассматривать два товара как независимые бизнес-сегменты и отдельно разрабатывать стратегию для каждого из них. Если получается отрицательное число, то на данный момент товары представляют один бизнес-сегмент и их следует объединить хотя бы на начальном этапе разработки стратегии. Чем больше полученное число отличается от нуля (независимо от того, отрицательное оно или положительное), тем более точен результат.
Тема 4. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
Анализ среды предприятия – это исходный процесс стратегического управления. Он требует изучения макроокружения, конкурентной среды и внутренней среды.
Стратегическое управление направлено на поддержание баланса в процессе взаимодействия фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три стадии этого процесса:
1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3. передача продукта во внешнюю среду (выход).
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:
- системный подход;
- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы;
- динамический принцип и принцип сравнительного анализа всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
- принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).
Рассмотрение фактов внешней среды целесообразно выполнить в следующем порядке: дать полный набор фатов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их.
4.1.Анализ макроокружения
Макросреда – это то широкое окружение, которое находится вне сферы влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду, в которой эти компании функционируют. Макросреда – это отдаленное окружение организации, поскольку воздействия, поступающие из внешней среды, как правило, не подвластны контролю со стороны организаций. Макросреда – среда косвенного воздействия (Виханский выделяет следующие компоненты макросреды: экономическая, политическая, правовая, социальная и технологическая).
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов.
Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность.
По утверждению Гинтера и Дункана, анализ макросреды включает:
- изучение макросреды с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;
- отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;
- прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;
- оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения вероятных воздействий на деятельность организации.
Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
- анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
- участие в профессиональных конференциях;
- анализ опыта деятельности фирмы;
- изучения мнения сотрудников фирмы;
- проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих фактов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Анализ макросреды имеет ряд преимуществ, которые позволяют:
- лучше понимать значение изменений, происходящих в макросреде;
- лучше оценить обстановку, в которой функционируют отрасли и рынки;
- лучше понимать роль международных организаций;
- повышать уровень качества принятия решений, связанных с размещением ресурсов;
- обеспечивать управление рисками;
- сосредоточивать внимание на первичных признаках стратегических перемен;
- действовать как система раннего предупреждения.
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является СТЭП-анализ (социокультурные, технологические, экономические и политико-правовые факторы).
1. Социокультурные воздействия. Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с понимание роли общества и социальных перемен в жизни организации, ее отрасли и рынков. Включает анализ:
- социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений, которые определяют поступки и поведение людей);
- демографии – влияние количества и состава населения (его возрастные категории) на структуру рабочей силы и модели спроса;
- социальной структуры – учитывается влияние структуры на отношение к работе, товарам и услугам.
2. Технологические воздействия. Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая товары и услуги, производственные процессы, информацию и связь, транспорт, общество, политику и экономику.
Изменения, происходящие в области технологий, способствуют преобразованию продукции, изменяют ее качество и функциональность.
Отслеживание изменений в области технологий, влияющих на деятельность организаций, является важным элементом внешнего анализа. Компании должны проявлять гибкость и готовность к инновациям и внедрению новых технологий после их появления на рынке. От того, в какой степени и каким образом компания использует новейшие технологические достижения, зависит и ее конкурентное преимущество.
3. Экономические воздействия – исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потребителей:
- процентные ставки и уровень инфляции;
- доверие потребителей;
- циклы деловой активности;
- перспективы экономического роста;
- уровень безработицы;
- чистый доход после уплаты налогов;
- издержки заработной платы;
- конкуренция, альтернативные поставщики.
4. Политико-правовые воздействия. Политическая среда – это часть макроэкономического окружения, которая находится под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях:
- законодательное и нормативное регулирование (трудовое законодательство, налоговая политика, политика приватизации\дерегулирования, законодательство об охране окружающей среды);
- экономическая политика;
- государственная экономическая деятельность;
- международная политика.
СТЭП-анализ следует проводить в четыре этапа.
1. Изучить и провести мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политико-правовых сферах.
2. Оценить необходимость и значимость изменений для отрасти, рынков и организаций.
3. Детально проанализировать каждое соответствующее изменение и характер их взаимоотношений.
4. Оценить потенциальные воздействия изменений на рынок, отрасль и компанию.
К докладу на тему: различия стратегического и оперативного управления.
Сравнение оперативного и стратегического управления
| Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Миссия, предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц. |
| Объект концентрации внимания менеджмента | Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. | Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. | Ориентация на долгосрочную перспективу. |
| Основа построения системы управления | Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. | Люди, системы информационного обеспечения, рынок. |
| Подход к управлению персоналом | Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. | Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия. |
| Критерии эффективности управления | Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала. | Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения. |
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 480; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!