Інноваційні стратегії та ефективність
Тема 5 Інноваційні стратегії підприємств
1 Стратегії в сфері масового виробництва
2 Різновиди й інноваційна роль спеціалізованих фірм
Стратегії фірм-піонерів
4. Стратегії в сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу
5. Як розробити інноваційну стратегію фірми
6. Інноваційні стратегії залізничного транспорту
Стратегії в сфері масового виробництва
Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою, і, природно, їм властиво силове конкурентне й інноваційне поводження на ринку. Фірму, що веде себе таким чином, називають віолентом.
Ці фірми мають великі розміри, велику чисельність працюючих, безліч філій і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здатністю до масового виробництва. Їх відрізняють великі витрати на НДДКР, виробництво, маркетингові і збутові мережі. Для цього вимагаються серйозні інвестиції. Їхня постійна проблема — завантаження потужностей.
Продукція віолентів має високу якість, пов’язану з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолентів являють собою транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності віолентів нічим не обмежені. Вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудуванні, електроніці, фармацевтиці, обслуговуванні та інших. Чітко їхні типи можна виділити лише по етапах еволюційного розвитку віолентів у залежності від динаміки розвитку:
|
|
|
1 «гордий лев» - тип віолентів, для яких характерний самий динамічний темп розвитку. Цю групу можна розділити на підгрупи: «лідерів», «віце-лідерів» і інших;
2 «могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком, розширеною диверсифікованістю компенсації за втрату позиції лідера в галузі;
3 «неповороткий бегемот» - тип віолентів, що втратили динаміку розвитку, надмірно захопившись широкою диверсифікованістю сили, що розпорошила.
Роль віолентів в економіці полягає в тому, що вони є стрижнем будь-якої сучасної розвинутої економіки. Від загального числа фірм США, Західної Європи, Японії вони складають не більш I-2% але вони ж створюють від 1/3 до 1/2 валового національного продукту і випускають більш половини всієї промислової продукції( від 30 до 50% ВНП, 1/2 усієї промислової продукції).
Галузь науково-технічної діяльності віолентів - передбачуваний, поточний, програмно-цільовий науково-технічний прогрес. Вони є „локомотивами” планового НТП.
Для великих фірм життєво важливе значення має постійне скорочення витрат. Інноваційне вирішення цієї проблеми полягає в переході на нові ресурсозберігаючі технології, що вони створюють самі або, що трапляється більш часто, переймають у розроблювачів і перших інноваторів.
|
|
|
Не відмовляються віоленти підключитися і до виробництва нових продуктів на етапі дозрівання їхнього масового ринку.
Еволюційний шлях розвитку віолентів
Нові великі фірми частіше за все з'являються в нових галузях чи підгалузях, а в міжнародному масштабі — у нових, що динамічно розвиваються, країнах. Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Саме в такий спосіб з'явилося багато великих організацій у ряді галузей століття тому, сформувалися віоленти в індустріальних огорожах (наприклад, у Японії, Південній Кореї), з'явилися вони й у новітніх галузях (комп'ютерній, біотехнології). Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозалежні інвестиції в трьох напрямках:
— з побудування великого виробництва;
—створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі;
—створення ефективного управлінського апарата.
Віоленти здобувають риси «гордих левів» - фірм із чітким виробничим профілем і малою диверсифікаційністю (не проникає в суміжні галузі і підгалузі). Однак у випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їхньої позицій на ринку технічні чи організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Наприклад, концерн Philips очолював у виробництві ламп, Tayota — компактних автомобілів.
|
|
|
Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів: великі витрати на НДДКР і створення наймогутніших науково-дослідних структур, що як ядро організації не зникають ні при яких обставинах.
«Гордий лев» запускає вкрай вигідний для нього механізм росту, що самоприскорюється. Він починається з масованого вторгнення на ринок з новим якісним продуктом за доступними цінами. Так відбулося, наприклад, із програмою Windows корпорації Microsoft, яка є найпоширенішою операційною системою для персональних комп'ютерів. Незабаром з'явилися перші мільйони користувачів.
Далі для уже відомої операційної системи стало вигідно писати конкретні додатки, ніж відразу ж зайнялися тисячі програмістських фірм. Це стало для споживачів додатковим аргументом на користь придбання програми Windows, через яку вони одержали доступ до маси сумісних з нею інших програм.
Обсяг продажу виріс, число користувачів збільшилося, витрати на одну копію скоротилися, ціна знизилася, що знову підігріло інтерес програмістських фірм, і т.д. З кожним витком росту, що самоприскорюється, фірма-«лев» усе далі відривається від конкурентів. Динамічні «леви» найбільш агресивні в конкуренції у верхньому ешелоні «піраміди» корпорацій».
|
|
|
Потенціал росту того сегмента ринку, у якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно закінчується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить у позицію «могутнього слона» коли фірма-віолент втрачає динамізм, але замість знаходить підвищену стабільність. У цьому стані вона може існувати ряд десятиліть. Стійкість забезпечується в основному трьома факторами:
а) великими розмірами;
б) диверсифікованістю;
в) наявністю широкої міжнародної мережі філій.
«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика “спритного другого”. Бути увесь час першим у випуску новинок при твердій конкуренції неможливо. Ризик першопрохідника великий, а велике виробництво ризикувати не може.
Часто «слони» уникають ролі першого з появою нового товару на ринку, але вони поруч, на других ролях. Ведучі корпорації починають діяти лише тоді, коли успіх новинки помітний. Вони відтискують компанію-новатора і виходять на перший план. Суть тактики “спритного другого” у тому, що фірмі не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Відкриття, винахід мають в основному науково-технічне значення. Комерційно вигідним воно стає лише при масовому тиражуванні і застосуванні в різних галузях, тобто при глибокій дифузії. Саме тут виявляються переваги віолента - «слона». Завдяки широко диференційованому і масовому виробництву саме «слон» отримує найбільшу користь із застосування новинки у всіляких областях продажу.
Для реалізації зазначеного підходу віолент-«слон» створює у себе спеціальні структурні підрозділи стратегічної розвідки, що стежить за просуванням і комерціалізацією чужих винаходів, що забезпечує швидке створення аналогів, по можливості переважаючих оригінал. Загальна мета методу проходження за лідером - зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.
Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес. Ситуації «слона» - вдало розвиваються лише деякі напрямки діяльності, а інші відстають. Згодом динамізм «слона» падає. Падає його творча здатність. «Могутній слон» перетворюється на «неповороткого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися розмірного прибутку, а те і стає збитковою. Причини: стратегічні помилки, пов'язані з занадто широкою диверсифікованістю і відповідним розпиленням сил; загальний занепад галузі, омертвіння капіталу, відсутність перспективи виробництва.
Ситуацію в ряді випадків ще можна поправити за рахунок стратегії дезінвестиції, тобто рятування від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються.
Характеристики віолентів за етапами еволюційного розвитку наведені в табл. 5.1.
Таблиця 5.1 - Характеристики віолентів за етапами еволюційного розвитку
| ОЗНАКИ СТАНУ
| ЕВОЛЮЦІЯ ФІРМ-ВІОЛЕНТІВ | ||
| «Горді ЛЕВИ» | «Могутні СЛОНИ» | «Неповороткі БЕГЕМОТИ» | |
| Тривалість перебування на стадії | До 10 років | Десятиліття | Декілька років |
| Ріст компанії і його стійкість | Швидкий, але не стійкий | Середній, але стійкий | Відсутній |
| Диверсифікованість (проник-нення в інші підгалузі і галузі) | Слабка | Широка | Зайво широка |
| Інноваційна активність | Лідер за рядом напрямків | Лідер за 1-2 напрямками | Наростання технологічного відставання |
| Розміри фірм | Великі | Особливо великі | Зберігають великі розміри |
| Наявність закордонних філій | Невелика мережа | Велика мережа | Мережа розпадається |
| Динамізм розвитку і його стійкість | Високий але не дуже стійкий | Середній але стійкий | Низький |
| Типова стратегія, тактика і метод | Метод «самоприс-корюючого росту» | Тактика «спритного другого» | Дезінвестиції |
| Прагнення бути першим | Є присутнім завжди | Необов'язково | Відсутня |
| Витрати на НДДКР | Великі | Великі | Малі |
| Характер конкуренції | Агресивний | Нишевий | Пасивний |
| Потенціал росту ринкового сегменту | Великий | Середній | Низький |
| Диверсифікованість | Майже немає | Широка | Дуже широка |
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 432; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!