Выбор корпоративной стратегии
ТЕМА 5. ВЫБОР СТРАТЕГИЙ НА РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЯХ УПРАВЛЕНИЯ
Иерархия стратегий фирмы и этапы их выбора
В компании различают три уровня стратегий:
· корпоративная стратегия;
· стратегия бизнеса (деловая стратегия);
· функциональная стратегия.
В недиверсифицированной (однопродуктовой компании) корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста организации, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.
Корпоративная стратегия включает решения о:
· распределении ресурсов между структурными подразделениями;
· диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
· изменении структуры организации;
· слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) разрабатывается на уровне структурного подразделения (СБЕ) и направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ СБЕ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции.
|
|
|
Функциональные стратегииразрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия организации может быть ориентирована на ускорении оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.
Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
Вне зависимости от иерархического уровня разрабатываемых стратегий существуют общие принципы, обеспечивающие успешность стратегического выбора.
Методика выбора стратегии для любой компании в любой отрасли включает в себя 4 основных этапа:
1.Экспресс-анализ отрасли и конкурентного положения компании в отрасли, который позволяет ответить на следующие вопросы:
· Как можно охарактеризовать отраслевую среду, в которой оперирует компания, — формирующаяся отрасль, быстрорастущая отрасль, динамичная отрасль, зрелая отрасль, глобальная отрасль, и какие стратегии и принципы лучше всего соответствуют данному типу конкурентной среды в общем случае?
|
|
|
· Каково положение компании в отрасли (лидер, второстепенная компания, вечно догоняющий, мощная компания, слабая или находящаяся в кризисном состоянии), и как конкурентная позиция компании влияет на выбор стратегии, в частности на выбор главного направления действий?
2. Определение основных факторов влияния и характера их взаимодействия, к которым относятся:
· размер деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции;
· общий характер и природа недавних приобретений и продаж организацией части своей собственности;
· структура и направленность деятельности организации за последний период;
· возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;
· отношение к внешним угрозам;
· цели организации;
· критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
· отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
|
|
|
· уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
· стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
3. Адаптация стратегических альтернатив к особенностям данной компании и ее рыночной ситуации, чтобы отсеять менее привлекательные варианты стратегий и оценить аргументы «за» и «против» наиболее удачных, а также определить оптимальное направление действий, надо ответить на следующие вопросы:
· Какое реальное конкурентное преимущество компания может получить, и сможет ли компания удержать и защитить это конкурентное преимущество?
· Есть ли у компании необходимые организационные и финансовые ресурсы и возможности, чтобы достичь успеха в избранной стратегии, а если нет, то может ли она получить их?
· Каким образом компания сможет защитить завоеванное конкурентное преимущество? Может ли компания диктовать правила конкурентной борьбы в отрасли и определять темпы изменений? Какие оборонительные стратегии дадут наилучший результат? Предпримут ли конкуренты ответные действия? Что потребуется для их нейтрализации?
|
|
|
· Кто из конкурентов наиболее уязвим? Может ли компания предпринять наступательные действия, воспользовавшись этой уязвимостью? Какие наступательные действия необходимы?
· Каких дополнительных стратегических инициатив требуют основные движущие силы отрасли, специфические опасности и угрозы, особенности или слабости (проблемы) компании?
Для определения приемлемости тех или иных стратегических альтернатив целесообразно использовать систему критериев адекватной стратегии:
· Стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.
· Стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности. Чем выше конкурентоспособность, которую стратегия помогает создать, тем выше ее мощность и эффективность.
· Стратегия ведет к повышению производительности компании. Под ростом производительности чаще всего понимают либо увеличение прибыльности, либо повышение долгосрочной прочности бизнеса и улучшение его конкурентных позиций.
Стратегические альтернативы, которые оцениваются как имеющие невысокий потенциал по одному или нескольким из этих критериев, являются кандидатами на исключение из дальнейшего рассмотрения. Стратегия, которая оценивается как имеющая наивысший потенциал по всем трем критериям, может рассматриваться как наилучшая и самая привлекательная альтернатива. После принятия стратегии и по прошествии времени, достаточного для оценки результатов, те же самые критерии могут быть использованы для оценки того, как стратегия работает. Чем больше области, в которых стратегия при ее реализации на реальном рынке удовлетворяет всем трем критериям, тем с большей уверенностью ее можно характеризовать как успешную.
В зависимости от принятого в организации стиля руководства и системы ценностей возможны три основных образа действий высшего руководства при выборе стратегии:
· предпринимательский;
· адаптивный;
· плановый.
1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.
2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовым и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большого числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.
3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами–плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.
Одним из распространенных методических подходов к выбору стратегии является GAP- анализ (рисунок 5.2), разработанный Стэнфордским исследовательским институтом. Английское слово «gap» означает «разрыв». Главной задачей формирования и реализации стратегий является преодоление разрыва между тем, что есть, и тем, что должно быть (организационная атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью).
Этапы GAP- анализа:
1. Прогноз состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов.
Данный этап позволяет:
· оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания;
· просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.
2. Определение разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением компании (выявление «разрыва» и оценка его преодолимости. Если разрыв слишком велик, и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то:
· целесообразно пересмотреть желаемое будущее;
· либо разбить его достижение на несколько переходных этапов;
· либо растянуть процесс на более длительный период времени;
· либо рассмотреть возможности интеграции и диверсификации.
3. Разбиение общего разрыва на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности.
Периодичность проведения GAP-анализа в компании:
· при корректировке бизнес планов ежегодно;
· при анализе локальных проблем (продаж и др.) ежемесячно.
 |
Рис.5.2. GAP-анализ
Выбор корпоративной стратегии
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 1320; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!