Масштабування функцій управління проектом
Рис. 4 показує, як організовується управлінська діяльність в проектах трьох різних масштабів.
122
Рисунок 27. Управління проектами різних розмірів
У першому проекті команда складається з шести або навіть меншої кількості членів, які виконують всі проектні ролі. У такому випадку робота по управлінню проектом здійснюється роллю "Управління програмою". Це не означає, що решта кластерів не повинна вносити до неї ніякого внеску – фактично, саме вони відповідальні за планування, часові оцінки і виявлення ризиків в рамках своїх областей компетенції.
У другому проекті всім (або майже всім) ролевим кластерам відповідають під-команди, у кожної з яких є свій лідер. Ці лідери здійснюють управління проектом на рівні своїх під-команд. Ролевий кластер "Управління програмою" здійснює загальне управління проектом. Тут на малюнку не показані групи напрямів, хоча вони також є під-командами, в кожній з яких є власний лідер – "Управління програмою".
Ситуація в третьому проекті схожа з ситуацією в другому, проте у нього є специфічні ризики, пов'язані з розміром або складністю. У MSF проект називається складним, якщо в ньому є ризики, що відносяться до наступних чинників:
• Великий розмір або витрати.
• Географічна віддаленість працівників.
• Члени проектної групи працюють на різні компанії, організації або субпідрядників.
|
|
|
• Фіксований або вкрай обмежений бюджет або календарний графік.
• Контрактні взаємини або юридичні проблеми, що вимагають додаткового часу і спеціальних навиків.
Для запобігання цим ризикам ролевий кластер "Управління програмою" розбивається на функціональні групи, що складаються з фахівців з управління проектами і з архітектури продукту. Відмітимо, що поріг рівня ризиків, що диктує необхідність такого розбиття, відрізнятиметься від організації до організації, і від проекту до проекту. Те, що є дорогим для однієї організації, може бути цілком прийнятним для іншої. Рішення з даного питання повністю залежить від результатів оцінки ризиків, отриманих на початковому етапі проекту.
123
Обов'язки по управлінню проектами
У попередньому розділі було розказано про те, як діяльність по управлінню проектом розподіляється серед членів проектної групи при різних масштабах і рівнях складності проектів. У даному розділі описується сама ця діяльність.
Рисунок 28. Розподіл відповідальності по управлінню проектом серед лідерів груп
На рис. 5 показано обов'язки по управлінню проектом, які виконують лідери ролевих кластерів і лідер кластеру "Управлінням програмою". Фахівці з управління проектами, що притягуються в складних випадках (як, наприклад, третій проект, показаний на рис. 4), фокусуються виключно на відповідних завданнях кластера "Управління програмою". Одна і та ж зона відповідальності може розглядатися як на рівні всього проекту, так і на рівні під-команд.
|
|
|
Лідери груп
Лідери груп готують для своїх під-команд плани, що описують ведення роботи, її моніторинг, управління рамками і змінами, виділення ресурсів, а також координують інформаційні потоки. У цю діяльність вони залучають всіх членів під-команд. Беручи участь в загальному процесі виявлення ризиків, лідери команд особисто звітують за виявлення ризиків у своїх областях компетенції.
Існує 3 аспекти (на рис. 5), відповідальність за яких не покладається на лідерів команд:
1. Управління вартістю проектузазвичай здійснюється централізовано кластером"Управління програмою". Розподіл цієї функції серед лідерів команд був би не раціональним і могло б привести до хаосу в роботі.
2. Функції постачаннязазвичай здійснюються ролевими кластерами"Управлінняпрограмою" і/або "Управління випуском" без участі інших лідерів команд. "Управління програмою" керує закупівлями і висновком контрактів на надання необхідних для проекту послуг.
|
|
|
124
Наприклад, це може бути залучення в проектну команду сторонньої фірми, як субпідрядника, що займається веб-дизайном . "Управління випуском", будучи відповідальним за забезпечення роботи проектної групи, здійснює закупівлі апаратного і програмного забезпечення, сприяє придбанню іншого майна, необхідного для команди розробників, лабораторій тестування програмного продукту в цілому, тощо.
3. Управління комунікацією на рівні всього проектурозподіляється серед ролевихкластерів "Управління програмою" і "Управління продуктом". "Управління продуктом" розробляє комунікаційний план і представляє його на розгляд замовникові і іншим зацікавленим сторонам. "Управління програмою" планує і несе відповідальність за проектні комунікації, такі як звітність про хід проекту, організація зборів проектної групи і ін. Управління комунікацією також включає комунікаційне планування, призначення відповідальних за зовнішні контакти співробітників і надання зацікавленим особам звітів про хід проекту.
|
|
|
Кластер "Управління програмою"
На додаток до відповідальності за високорівневу архітектуру рішення і створення функціональних специфікацій (відповідно до моделі проектної групи), ролевий кластер "Управління програмою" є єдиним організатором всіх аспектів діяльності по управлінню проектом.
"Управління програмою" інтегрує плани під-команд в звідний план проекту, синхронізує календарні графіки і контролює міжкомандні взаємозв'язки.
Покладання відповідальності за проектування рішення і функціональні специфікації на ту роль, яка відповідальна і за календарний графік і вартість, має істотну перевагу: це формує баланс між тенденціями до введення в рішення зайвої функціональності і до урізування бюджету і календарного графіка проекту.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 564; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!