Тема 5. Психологічні аспекти ситуаційного менеджменту
Лекція 6
1. Роль і місце соціально-психологічних факторів у ситуаційному менеджменті.
5. Ситуаційне управління як творчий процес.
6. Умови створення сприятливого психологічного клімату на підприємстві.
7. Основні види поведінки менеджера у проблемних ситуаціях.
Роль і місце соціально-психологічних факторів
У ситуаційному менеджменті
Складність керування соціальними системами зумовлена тим, що об'єктом менеджменту є люди. Поведінка особистості в конкретній ситуації залежить від цілого ряду її факторів (інтереси, характер, темперамент, емоції і т.п.), що передбачають потребу особливостей особистості.
Крім того, особи в трудовому колективі взаємодіють між собою і між ними виникають симпатії й антипатії, формуються групові цінності й інтереси, психологічний клімат у колективі.
Для здійснення ефективного управління керівнику необхідно добре знати психологію людей, індивідуальні і групові цінності, активно впливати на формування сприятливого психологічного клімату в колективі, що є дуже важливим у кризових ситуаціях.
Основними завданнями психології керування є:
1. Вивчення мотивів поведінки особистості в процесі трудової діяльності і вибір оптимальних методів впливу на неї.
Це завдання передбачає проведення психологічного аналізу особистості працівника і виявлення його характеру, темпераменту, здібностей, сили волі й інших рис.
|
|
|
2. Розробка методів професійного добору кадрів з урахуванням особистих якостей кандидатів.
Результати психологічного аналізу особистості широко використовують у процесі добору і розміщення кадрів, в першу чергу, в системі ситуаційного керування.
Це дає можливість більш виважено і грунтовно підходити до добору найкращого кандидата на вакантну посаду, враховувати вимоги до конкретної посади, психологічну сумісність з майбутніми колегами, керівниками і підлеглими.
3. Процес формування і розвитку малих груп.
Трудовий колектив формується під керівництвом організатора трудового процесу, а також на основі міжособистісних взаємин.
Останні, як відомо, можуть бути формальними і неформальними. Усі колективи, навіть дуже великі, складаються з малих формальних і неформальних груп.
Керівник повинен впливати на процес формування і розвитку малих груп, оскільки ступінь згуртованості їх, в свою чергу, впливає на ефективність і якість виконуваної роботи.
Цей процес повинен бути під контролем, щоб передбачати формування груп і угруповань, ціннісні якості яких і мета суперечили б цілям підприємства.
4. Дослідження особистісних відносин у колективі.
|
|
|
Міжособистісні відносини багато в чому характеризують ступінь згуртованості колективу. Якщо основою відносин між працівниками є взаємодопомога і взаємопідтримка, якщо спілкування не обмежується підприємством і виробничими питаннями, то такий колектив згуртований і може вирішувати найскладніші завдання, включаючи кризові.
Тому керівнику вкрай важливо активно впливати на процес становлення міжособистісних відносин у колективі і підтримувати добрі стосунки між людьми, попереджати й оперативно вирішувати можливі міжособистісні конфлікти і ворожість.
5. Формування психологічного клімату в колективі — найважливіший елемент у психології керування, він являє собою суму групових цінностей, ступінь якісного розвитку колективу, характеризує його зрілість і можливості.
Ще Е.Мейо говорив про наявність тісного зв'язку між психологічним кліматом і ефективністю праці в колективі. Несприятливий психологічний клімат свідчить про негармонійність людських взаємин: люди легко конфліктують між собою, часто замкнуті. У такому колективі працівники не одержують задоволення від спільної діяльності.
Відсутність спільності і соціальної мотивації негативно виявляється на результатах праці. Тому керівник повинен сприяти формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі для того, щоб працівники мали задоволення від спілкування з колегами.
|
|
|
Керівник зобов'язаний враховувати психологічні якості працівників, знати їх, використовувати індивідуальний підхід до працівника й ефективно керувати працівником у складних, особливо проблемних ситуаціях.
Відомо, що у ситуаційному менеджменті реалізуються три групи людських факторів: індивідуальні особливості особи, поведінка людей у групах, вплив лідера у ролі менеджера на поведінку людей і груп.
Індивідуальні відмінності, закладені природою — це особливості особи, з якими необхідно рахуватися у професійній діяльності менеджера, розстановці персоналу, формуванні робочих груп, мотивації, вирішенні конфліктних ситуацій.
Відмінності у рухливості нервової системи, працездатність людини залежить від динамічних особливостей психіки. Ще з часів Гіппократа вчені за темпераментом поділяли людей на чотири типи: холериків, сангвініків, флегматиків, меланхоліків.
Ця класифікація заснована на таких ознаках, як сила — слабкість нервової системи, врівноваженість — неврівноваженість, рухомість — інертність. Наведені природні характеристики виявляються у мисленні, професіональній сфері, а також у поведінці людини.
|
|
|
У холерика — сильна нервова система, збудження переважає над гальмуванням, він легко переключається з однієї справи на іншу, але неврівноваженість нервової системи знижує сумісність.
У сангвініка сильна нервова система, хороша працездатність, він легко переходить до інших видів діяльності, комунікабельний, але недостатньо чутливий до зовнішніх змін.
У флегматиків сильна нервова система, але вони важко переключаються на іншу роботу, дуже хворобливо реагують на критику, вони краще ніж інші справляються з точною, монотонною роботою.
Меланхолік мас слабкий тип нервової діяльності. Він легко переключається з однієї справи на іншу, має підвищену чутливість до всього, що відбувається навколо. Чуйність до інших робить меланхоліка універсально сумісним з іншими людьми.
При комплектуванні кадрів слід враховувати, що на інтенсивних процесах доцільно включати в робочі групи сангвініків, флегматиків, на монотонних роботах краще зарекомендували себе меланхоліки. Холериків краще призначати до роботи, яка вимагає негайного виконання, а також на чолі робочих груп, котрі виконують нові надзвичайно важливі завдання.
Слід також враховувати, що у різний час, в різних ситуаціях, у людей можуть виявлятися особливості інтро- або екстраверту. Виявлення екстра-інтроверсії, а також типів темпераменту особи може здійснюватися на основі адаптованого варіанта схеми Айзенка.
За допомогою тест-опитувальника Г. Айзенка визначаються дві основні характеристики особистості "екстраверсія — інтроверсія" і "емоційна нестійкість — стабільність". Перша характеристика поділяє всіх співробітників на екстравертів ("звернених назовні") і інтровертів ("звернених у себе").
Екстраверти потребують постійної стимуляції від навколишнього середовища. Вони товариські, прагнуть до нових вражень, люблять зміни, готові до швидких реакцій. Для них характерна розкутість поведінки, схильність до ризику, оптимістичність, веселість, запальність і агресивність, поверховість у сприйнятті людей і явищ.
Інтроверти, навпаки, живуть своїм багатим внутрішнім світом, черпають зсередини стимули своєї життєвої активності. Вони замкнуті, нетовариські, повільні, серйозні, стримані, люблять порядок і схильні до самоспоглядання. Інтроверти дружать віддано, але з деякими людьми, уникають шумних компаній.
У реальному житті рідко зустрічаються "чисті" екстраверти або інтроверти, звичайно люди займають позицію між цими двома крайніми полюсами
Друга характеристика, обумовлена за допомогою даного тесту, - "емоційна нестійкість — стабільність". Відповідно до неї всі люди поділяються на тривожних (нестабільних) і емоційно стійких (стабільних) особистостей.
Емоційну нестабільність характеризує емоційна постійна напруга, переживання особистої загрози, підвищена чутливість до невдач і помилок, схильність до самозвинувачень, прагнення до самовдосконалення.
Емоційна стабільність характеризується протилежними властивостями — урівноваженістю, перешкодостійкістю, холодністю, негнучкістю, нездатністю співчувати іншим людям. Крайні значення цієї властивості в людини зустрічаються рідко, звичайно вони представлені в тій або іншій пропорції.
Екстраверсія. Це може бути корисно в ситуаціях, де потрібна здатність брати ситуацію у свої руки. Наприклад, робота комерсанта, брокера, торгового працівника, журналіста. Людям такого складу властиві товариськість, ініціативність, гнучкість поведінки, уміння знайти своє місце в суспільстві і пристосуватися до його вимог. Вони в більшій мірі схильні діяти під впливом раптового спонукання, ніж по наміченій програмі. їх, подібно магнітові, притягають об'єкти зовнішнього світу.
Інтроверсія. Ці риси можуть допомогти в тих ситуаціях, де потрібна зосередженість і виконання кропіткої роботи. Такій категорії людей у більшій мірі властиві такі якості, як: схильність до самоаналізу, сором'язливість, соціальна пасивність. їм нелегко включатися в процес групового вирішення завдань, і вони віддають перевагу індивідуальній роботі. їхні інтереси спрямовані на внутрішній світ людини, який вони вважають більш значимим, ніж світ предметів і зовнішніх обставин, що змушують рахуватися з їх існуванням.
Емоційна нестабільність (нейротизм). З великою часткою імовірності можна сказати, що такі люди не задоволені своєю здатністю розв'язувати життєві проблеми і досягати бажаних результатів. їм властива підвищена тривожність із приводу дрібних життєвих проблем. Можлива тривожність і з приводу свого здоров'я, що часто не має реальних підстав. Людям цієї групи властиві висока чутливість і підвищена чутливість до небезпеки, тому вони схильні
- Ситуаційне управління як творчий процес
У країнах з розвинутою ринковою економікою усе активніше стверджується принцип рівних можливостей представників усіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розміщенні кадрів.
Ефективність взаємодії суб'єкта й об'єкта керування визначається, головним чином, їхніми відносинами. Мова йде про відносини начальників і підлеглих, організацій вищого й нижчого підпорядкування. Ці відносини можуть бути дуже різними. Наприклад, дружніми або неприязними, родинними, сусідськими, партнерськими й ін.
Які б не були зазначені людські чи організаційні відносини, вони впливають на хід і результат керування, що є особливо важливим у період складних проблемних ситуацій.
Серед усіх відносин суб'єкта й об'єкта керування наявні такі, без яких досягнення цілей організації, в принципі, неможливо. Мова йде вже не про вплив відносин на хід керування, а про неможливість керувати при відсутності деяких таких відносин і про ту роль, що вони відіграють при настроюванні людей на ефективну працю.
Таким чином, управлінські відносини — такі відносини між суб'єктом і об'єктом керування, без яких досягнення цілей організації принципово неможливо.
Управлінські відносини бувають:
- влади і змушеного підпорядкування (примусові);
- вільно-договірні (спонукальні).
У першому випадку виконавець вимушено підкоряється начальнику в силу причин, що можуть варіювати від відкритого застосування сили до життєвих обставин, що змушують людину погоджуватися на недостатньо прийнятні для неї умови.
В другому випадку виконавець підкоряється начальнику добровільно й охоче, тому що вони домовилися про умови спільної діяльності, так що ці умови цілком влаштовують обидві сторони, тому що вони відстояли свої інтереси в договірному процесі.
Зрозуміло, що настрой людей на ефективну роботу в другому випадку значно вищий, ніж у першому.
Людство за всю історію свого існування виробило три методи керування: командні, економічні і соціально-психологічні. У живих реальних господарських і соціальних системах вони завжди співіснують, активно впливаючи один на одного. Тому варто звернути увагу
і на систему методів керування, підкреслюючи тим самим системність підходу і проблем. Менеджер неминуче практикує одночасно всі три методи, поєднуючи їх у комбінаціях. Один з методів, як правило, домінує, а інші підлеглі головному методу і працюють як допоміжні.
У сучасному суспільстві матеріально-економічні відносини панують над міжособистісними.
Практика майже не знає випадків, коли домінантою виступає соціально-психологічний метод. Суспільні системи держав спираються на принципи чи ринки командування. У роботі менеджерів провідну роль відіграють економічні і командні методи. Командний метод превалює лише в тих локальних обставинах, коли він і його результати не вступають у протиріччя з життєвими установками людей. Цей метод може цілком застосовуватися в умовах надзвичайних кризових ситуацій. У повсякденному житті, звичайно, він має мало прихильників.
Соціально-психологічні методи керування за природою своєю не можуть повноцінно обслуговувати матеріалістичні ціннісні орієнтири й інтереси. Як основні вони стають можливими і бажаними в рідких випадках тимчасового відходу інтересів працівників з матеріальної сфери буття в сферу людських відносин чи задоволення потреби в самоактуалізації.
Своєрідність організаційно-економічного механізму, його життєздатність і ефективність визначаються системою вироблюваних ним спонукальних мотивів, стимулів до високої якості праці колективу в цілому й окремих працівників. Ця система містить у собі дві підсистеми: командно-адміністративні і соціально-економічні стимули. Перші примушують до праці, другі — викликають інтерес учасників виробництва до високої якості й ефективної роботи.
Основна проблема, що виникає в процесі створення й налагодження організаційно-економічного механізму, полягає в раціональному поєднанні командно-адміністративних і соціально-економічних стимулів. Це поєднання викликало б максимальну зацікавленість і відповідальність усіх категорій працівників у забезпеченні високого рівня ефективності і якості досягнення цілей виробничої системи.
Крім того, організаційно-економічний механізм повинен погоджуватися з об'єктивно існуючою розбіжністю і суперечливістю інтересів різних ланок виробництва, груп і окремих працівників. Тому він повинен виробляти порядок застосування того чи іншого стимулу з урахуванням його впливу на поведінку конкретних груп людей і окремих осіб, до яких застосовується той чи інший стимулюючий вплив, оскільки ігнорування цієї вимоги може обернутися значними економічними, соціальними й екологічними втратами.
Чим ефективніший організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої й упредметненої праці може задовольнятися ринковий попит.
У загальному вигляді ефективність і якість функціонування виробничих систем виражається відношенням зміни за певний період ступеня досягнення цілей виробничої системи до зміни необхідних для цього трудових ресурсів і засобів виробництва. Чим вищий ступінь досягнення цілей і нижчі витрати, тим ефективніша трудова діяльність.
Це можливо при такому керуванні виробництвом, що в змозі забезпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів. Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, вибору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнення кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямованими на кожного працівника, службовця, менеджера.
При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створити такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми, можуть безперешкодно задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевненими в можливості це зробити. Тому що, поки люди вважають, що вони одержують справедливу винагороду, чи хоча б пов'язані з очікуваним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, у принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання сугубо індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому '-— похвала, третьому — визнання, четвертому — самовираження і самоствердження, а п'ятому, нарешті, необхідно все перераховане й у великій кількості.
У даний час, коли переважна частина населення України знаходиться в тяжкому становищі, основним стимулом, все-таки, є матеріальний інтерес. Більше того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою вигідно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини значною мірою піднімає її престиж у власних очах і в очах непрацюючих.
Таке економічно і соціально перекручене становище з мотивацією склалося в перехідний період фактично у всіх країнах СНД і довго продовжуватися, звичайно, не може.
Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов'язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому кожен працівник організації повинен явно і вчасно одержувати свою заздалегідь обумовлену частину загальної суми заробітку, пов'язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на всі випадки життя людство ще не придумало.
У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини керування, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є два типи відносин: відносини, що виникають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників, і відносини наймання, що виникають між власниками і користувачами наявних засобів виробництва.
Зі сказаного випливає, що в умовах суспільної власності на засоби виробництва не керування повинно стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є основою можливості керування. І якщо цього нема, то причини відсутності варто шукати, в першу чергу, у відносинах власності.
Власник одержує можливість командувати в зв'язку з тим, що він, виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умовами наймання він одержує винагороду. Таким способом здійснюється координація спільної діяльності для досягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінцевий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою управлінських команд.
Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові виконавці як наймані робітники в більшості випадків не дуже зацікавлені в досягненні кінцевих результатів (успіху) справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована заробітна плата.
Виникаючі протиріччя у відносинах керування на основі власності і наймання цілком можуть бути розв'язані. Перше: виконавець повинен бути повноправним розпорядником зробленої продукції. Друге: повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами колективу. І. нарешті, трудовий колектив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при необхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.
Особливий інтерес і певну складність являє собою мотиваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються значні відхилення запланованого ходу виробництва від допустимого. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини — зовнішні чи внутрішні приводять до зриву графіків і зобов'язань фірми і змушують керівництво приймати негайні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситуаційну схему керування
Основним завданням ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних результатів — запланованих чи випадкових за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого керування людьми і комунікаціями. Реалізація даного завдання полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.
Успіх чи невдача такого менеджменту, у першу чергу, визначається ступенем готовності керівника фірми до потенційних загроз і можливістю попередження їхнього кризового прояву на стратегічному рівні.
На жаль, стереотипність мислення багатьох керівників відкидає навіть думку про стратегічне планування: «Як я можу зараз розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра?» — говорить багато про що. У першу чергу, напрошується питання: «А чи може ця людина, що вважає себе керівником, бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно почати і що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?»
Система стимулів і мотивація повинні бути досить гнучкими і відповідати цілям, що змінюються. Цього можна досягти за допомогою трансакційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному висновку одноразових угод з підлеглими при виникненні різних нестандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 351; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!