Роль системы сбалансированных показателей в коммерческой деятельности
Система сбалансированных показателей по категории «затраты / прибыль»
Принцип сбалансированности показателей отражает связь между финансовыми и нефинансовыми параметрами, стратегическим и информационным направлениями, будущими и прошлыми результатами, между внутренним и внешними аспектами деятельности
Показатели эффективности:
1 Группа: затраты и прибыль
-прибыль на единицу продукции
-прибыль по продукту как товарной категории
-рентабельность продукта
-прибыль от единицы заказа или от контракта
-доля скидок(объем предоставляемых скидок /выручку)
-для затрат на дистрибьюцию в выручке
-относительная цена(цена собственных продуктов/среднюю цену аналогичных продуктов
Система сбалансированных показателей по категории «результативность»
Принцип сбалансированности показателей отражает связь между финансовыми и нефинансовыми параметрами, стратегическим и информационным направлениями, будущими и прошлыми результатами, между внутренним и внешними аспектами деятельности
Группа 2-результативность
-доля рынка
-доля продукта в общем обороте(объем продаж по продукту А/общий объем продаж компании)
-потребительский охват(количество наших покупателей/количество потенциальных покупателей)
-уровень осведомленности о товаре(количество людей знающих о марке/количество всех опрошенных)
-индекс обслуживания(собственный охват обслуженных/охват обслуженных конкурентами )
|
|
-индекс коммерческой и технологической гибкости(количество принятых нестандартных заказов/количество поданных покупателями заявок на нестандартную продукцию)
-доля успешных проектов (количество или оборот успешно завершенных проектов/количество или оборот начатых проектов)
-доля оборота ассортиментных продаж (сумма заказов состоящих из 2х ассортиментных позиций и более/выручка)
Система сбалансированных показателей по категории «сбыт»
Принцип сбалансированности показателей отражает связь между финансовыми и нефинансовыми параметрами, стратегическим и информационным направлениями, будущими и прошлыми результатами, между внутренним и внешними аспектами деятельности
3 Группа-«сбыт»
- выполнение плана по поступлению заказов
-процент заключенных сделок
- доля новых клиентов (выручка от новых клиентов/общую выручку)
-степень дистрибьюции товара(количество или оборот торговых точек реализующих данный товар/общий оборот всех торговых точек)
-доля рынка фирмы в канале сбыта( оборот компании в канале сбыта х/общий оборот канала сбыта х)
-индекс обеспеченности товаром( количество торговых точек в которых данный товар отсутствует/общее количество торговых точек)
|
|
Система сбалансированных показателей по категории «клиенты»
Принцип сбалансированности показателей отражает связь между финансовыми и нефинансовыми параметрами, стратегическим и информационным направлениями, будущими и прошлыми результатами, между внутренним и внешними аспектами деятельности
4 Группа «клиенты»
-прибыль от клиента
-рентабельность клиента
-доля прибыли от клиента(прибыль от клиента А/общую прибыль фирмы)
-совокупная ценность клиента( сумма прибыли полученный от клиента за весь период сотрудничества
- уровень текучести клиентов( выручка от приобретенных клиентов/выручка от потерянных клиентов)
Система сбалансированных показателей по категории «партнеры по сбыту»
Принцип сбалансированности показателей отражает связь между финансовыми и нефинансовыми параметрами, стратегическим и информационным направлениями, будущими и прошлыми результатами, между внутренним и внешними аспектами деятельности
5 Группа «партнеры по сбыту»
-относительная торговая наценка( торговая наценка посредника/средняя наценка по отрасли)
-доля оборота по договорам с торговым партнером(оборот по договорам с торговым партнером/ выручка)
|
|
Процессный подход и современные системы управления организацией
Процессный подход стимулирует мышление операциональными определениями. Процессный подход задает другой стиль мышления. В частности, он заставляет мыслить системно: Деминг: "Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию". Примеры хорошо оптимизированных систем - оркестр, футбольная команда.
Процессный подход: выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. Процессный подход: от "что делать" к "что сделать". Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.
Процессный подход позволяет: 1) учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы; 2) более гибко реагировать на внешние и внутренние изменения; 3) оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями.
|
|
Процессный подход логично приводит к бенчмаркингу. Бенчмаркинг - исследование деятельности, продуктов и услуг родственных компаний с целью совершенствования собственных деятельности, продукции, услуг. Бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение вашей компании относительно конкурентов.
Процессный подход: исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и как следствие - отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются от "текучки", оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах.
Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги).
Основные правила.
Правило 1. Все процессы делятся на основные и вспомогательные. Через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов (работа офиса, хозяйственная деятельность, обучение персонала, подготовка окументации).
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7+2.
Правило 3. Каждый Процесс должен иметь только одного хозяина.
Правило 4. Хозяину должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Правило 5. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. <Клиент всегда прав>. При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.
Правило 6. Хозяин процесса и только он один несет ответственность за: выявление и выполнение требований Потребителя, в том числе внутреннего; эффективность процесса; результат процесса и его своевременную доставку потребителю.
Правило 7. Все отклонения от нормального течения процесса должны фиксироваться и рассматриваться как база для улучшений с учетом экономической целесообразности корректировки процесса.
Основные показатели эффективности процесса: затраты на осуществление процесса, Расчет времени на осуществление процесса, показатели качества процесса.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 428; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!