Анализ внешней микросреды фирмы
Изучение внешней микросреды организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существовании.
Важнейшие возможности и угрозы фирмы со стороны внешней микросреды связаны с привлекательностью отрасли (ее отдельных товарных рынков) и конкурентной борьбой.
Хозяйственная отрасль – совокупность организаций, которые конкурируют на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами.
Охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Представление о состоянии отрасли позволяет получить отраслевой анализ, дающий ответы на вопросы:
1. каковы основные экономические черты отрасли?
2. какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней по отрасли?
3. каковы барьеры входа в отрасль и как компания может их преодолеть?
4. с какими издержками связаны барьеры выхода из отрасли и как они могут отразиться на конкурентоспособности компании?
5. какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова мощность каждой их силы?
6. какие компании занимают сильнейшие и слабые конкурентные позиции?
|
|
|
7. что движет изменениями в отрасли, и какое влияние они на нее оказывают?
8. кто следующий предпримет стратегические действия, какими они будут?
9. как конкуренция в отрасли отражается на прибыльности бизнеса?
10. какие главные факторы определяют конкурентный успех или неудачу в отрасли?
Степень конкуренции определяется на основе использования модели пяти факторов конкуренции, разработанной Майклом Портером (1980 г.) и включающей:
1. Существующих конкурентов
2. Потенциальных конкурентов
3. Поставщиков
4. Производителей товаров-субститутов
5. Потребителей
Результатом анализа, по модели Портера, является разработка стратегии, которая поможет найти и занять позиции в отрасли там, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет оказывать влияние на них.
Чем сильнее действие пяти сил одновременно, тем меньше шансов получать прибыль выше среднего по отрасли, и наоборот, чем слабее силы, тем больше возможностей для эффективной деятельности. Будущая стратегия, направленная на борьбу с любой из этих сил – наступательная
Изучение конкурентов.
Осуществляется выявление сильных и слабых сторон конкурентов, и на этой базе строится своя стратегия конкурентной борьбы.
|
|
|
Потенциальные конкуренты – новые компании, которые стоит учитывать, как будущую потенциальную угрозу.
| Схожие товары | Различные товары | |
| Схожие потребители | Прямые конкуренты. Предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям потребителей | Косвенные конкуренты. Предлагают различные товары и услуги предприятиям одной и той же отрасли |
| Различные потребители | Товарные конкуренты. Одна и та же продукция разным типам потребителей | Неявные конкуренты. Фирмы одной и той же отрасли |
Анализ поставщиков.
От них зависит эффективность работы и развитие компании. Их необходимо тщательно изучать, т.к. от них напрямую зависит наша деятельность (выпуск нового продукта и пр.). Поэтому при выборе необходимо тщательно изучать их деятельность и их потенциал. Компании стремятся к диверсификации поставщиков, дабы не становиться зависимыми. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта.
|
|
|
Влияние поставщиков велико в ситуациях:
1. Доминирует несколько предприятий – поставщиков
2. Концентрация в отрасли – поставщике выше, чем в отрасли – потребителе (следствие из пункта 1)
3. Продукция отличается высокой степенью диверсификации или переходные затраты высоки
4. От предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель (возможность поглощения поставщиком Вашей компании.)
3) Анализ производителей замещающей продукции (товары-заменители).
Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену (замена бриллиантов на феониты; изготовление обуви и сумок из искусственной кожи взамен натуральной)
4) Анализ покупателей.
В первую очередь, задача – составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Необходимо составить половозрастную структуру (потребительские товары). 3 основные группы потребителей: население, оптовое звено и государственные заказчики. Изучение потребителей позволяет компании лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей степени будет интересен потребителю.
Влияние покупателей велико в ситуациях:
|
|
|
· Отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов
· Число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве
· Продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки
· Покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции
Многие компании не уделяют должного внимания угрозе со стороны «пришельцев». Необходимо оценивать барьеры входа в отрасль и создавать их для входа в отрасль пришельцев.
Барьеры входа в отрасль:
· Приверженность к одной торговой марке
· Контроль над клиентами сбыта
· Контроль над каналами распределения
· Низкие издержки за счет экономии от масштаба производства
· Переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика)
· Политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья
· Углубленная специализация в производстве продукта
· Использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п.
Модуль.
Лекция. 11.11.2011.
Тема 5: Виды стратегий.
План:
1. Базовые.
2. Конкурентные стратегии.
3. Стратегия лидерства за счет снижения издержек.
4. Стратегия дифференциации.
5. Стратегия фокусирования.
6. Стратегия обновления продукции.
Базовые
1. Стратегия ограниченного роста. 5% в год.
Рост объема реализации товаров и услуг составляет несколько % в год. Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в традиционных отраслях со стабильной технологией. Она характерна для компаний, имеющих устойчивое положение на рынке.
2. Стратегия быстрого роста. 10% и более в год.
Характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями, а так же для новых компаний, которые стремятся в короткие сроки расширить свое присутствие на рынке. Это наиболее рискованная стратегия, которая требует значительных инвестиций, квалифицированного персонала и доступа на рынок.
3. Стратегия сокращения.
Предполагает уменьшение производства и реализации товаров и услуг по сравнению с прошлым периодом. Эта стратегия реализуется в периоды кризисов, а так же после этапа длительного роста. Она может быть связана с необходимостью повышения эффективности и обеспечения выживаемости компании.
Задачи стратегии:
· Избавление от неконкурентоспособных бизнес-процессов
· Экономия издержек и получение средств для структурных изменений в компании
· Сосредоточение на основных видах деятельности
Возможные формы сокращения:
· Снижение непроизводственных затрат, управленческих расходов
· Увольнение части персонала
· Закрытие или продажа одного из предприятий
· Ликвидация бизнеса
4. Комбинированная стратегия
Включает элементы стратегия роста и сокращения. Стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы, увеличение ее жизнеспособности. Характерна для крупных фирм, которые функционируют в нескольких отраслях экономики. Здесь постоянно отслеживаются перспективные виды бизнеса, новые рынки, куда направляются ресурсы и так же непрерывно стараются избавиться от тех видов деятельности, которые теряют перспективу развития. Эта стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию современной экономики.
Конкурентные стратегии.
Базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке, а конкурентные стратегии – какими способами обеспечивает фирма прочные преимущества, привлекает покупателей и борется с соперниками
Конкурентная стратегия должна учитывать ряд факторов:
1) Экономическая ситуация на рынке и острота соперничества, для этого изучается доля крупных, средних и малых предприятий на этом рынке.
2) Оценка сильных и слабых сторон своей компании.
3) Имеющиеся ресурсы и возможности привлечения дополнительных.
4) Появление новых фирм и товаров-заменителей.
5) Уровень монополизации среди поставщиков и заказчиков.
Главная задача конкурентной стратегии – это не максимизация прибыли в коротком периоде, а обеспечение долговременной жизнеспособности компании, которая в конечном итоге дает хорошие фин. Результаты.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 325; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!